討論社區商業的效率，大家很容易在四化的框框里打轉。過去我們說超市經營需要集中化、專業化、標準化和簡單化，那是為了門店的競爭力，而今天，更重要的是門店終端的效率！從很多角度來說，當前以生鮮為主的社區超市，很多環節就是缺乏基礎，客群制定、員工簡配、技能不足等，所以，今天我們要分環節講四化的問題，核心結果是要前臺簡單化！

但簡單化真的就那么容易嗎？

很顯然，非常難！

首先，社區超市有很多系統性障礙，不單是支持系統、營運能力、員工意愿的問題。

社區超市中，實物流轉管理是最大的難點，由于單點體量小，可能店數不多，所以絕大多數企業有很多無奈：

（1）品項配置會糾結商品的豐富度；品項少了顧客反映缺這缺那，配還是不配？品項多了員工管不過來，收貨、損耗、訂貨、盤點、防盜都很煩人，邊界并不總那么容易界定；

（2）店端倉庫能力配套不足；有限的面積，經營已經局促了，倉庫能小就小；總量小，排面陳列量也小，陳列回庫品項就多，逢年過節的更容易亂；結構性暢缺和滯銷兩極分化；

（3）訂貨滿足能力出現鏈條式糾結；銷售低，訂貨小，整單起配量往往都不足，這導致未進物流的商品供應商送貨缺乏熱情；如果網點不合理，自有物流一要擴大拆零，二也要考慮滿載率，送貨也并不總那么高頻；此外，大小店通銷的品項---暢銷品往往容易被大店搶走，小店暢缺會更為突出！

所以，社區店的難題，是一個涉及品項配置、補貨方式、店鋪網絡的綜合性問題！圍繞庫存這件事不停的糾結，企業的心態可能只有兩點：一是允許一定的實物缺貨和現場遺憾；二是承受一定的高費用保全庫存。節點，可能還卡在門店的銷售規模上。所以，社區超市的經營，從戰略上必定是尋求組團規模，也一定要講同城密度，你就搞一兩家玩玩，很難！所以王衛說生鮮傳奇一開始就不是為一家店而創設的，往往一開就好幾家，我相信有很多規模效應的考慮！

但實際管理，不管是創業企業還是老零售，心卻一定不能大！生鮮傳奇、冠超市幾百平方做幾萬只是在別人的雜志中，現實是我們要做，必須沉下心去專研，掌控關鍵點，忍受前期的不規模。對于一環套一環的超市，不要相信傻傻的堅持就能好，如果我們不能把門店做的穩定，那么這家店一定會死！社區店不像大賣場，“熬‘，有時莫名其妙的就增長了（今天可能也沒這事），因為社區消費出口多了去，你不好，消費者隨時轉向！所以，運營社區店，絕對不是簡單的營運能力不行、招不到好員工的問題，我們得相信，社區超市的經營有更大的系統壁壘！

其次，不要過分迷信標準化。

對于大賣場，由于分環節專管的人比較多，標準化能夠成為互動執行的參照，即使我們標準不強，亞文化也會形成一定的標準；但在社區超市，就那么幾個人，流動性又大，又是多對一的管理，標準化就痛苦點。對門店員工來說，蔬菜給他一個報損標準、水果給他一個陳列標準、肉品給他一個分割標準、熟食給他一個回鍋標準、行政給他一個衛生標準、人事給他一個服務標準……我們是不是有點太把他當哆啦A夢了！

對社區超市來說，不講標準應該是最大的標準！早上干干凈凈的來兩筐西紅柿，員工就是現場堆滿，多了放后場，沒了就空著，不要亂動排面！而搞什么標準，還配幾張圖片：第一層放幾個、第二層放幾個、要擺成金字塔造型、裂口多少的要報損、幾點鐘要打折、出樣之前要把底翻出來、要依照鮮度分一下級、不同的品質制定不同的價格……我們太相信員工的洪荒之力了吧！

應該說，社區超市的標準主要是給后臺管理人員研究前臺效率用的，而不是規范前臺員工行為的！所以，樂城的定位、定數、定量、定架、定價的思想體系，很值得研究！而對前臺的員工，一是讓他知道他應該做那么兩三件事，這是工作要求；二是激發工作意愿度，所謂簡單化，就是不以我們的意愿度為轉移的進度化！到情況你就動手，到點了就做，別廢話，也別花哨，非常簡單；這個做的質量，是使用工具觸發的，而不需要員工附加任何判斷，智力參與越少越好！

所以，在社區超市中，期望前臺標準化提升效率的想法多少有些可笑。標準化不是說不應該，但他是需要從簡單化倒著研究去給后臺人用的尺度，因為大部分管理需要后臺承接，那么你后臺的工作要標準化輸出，而不是經常糾結員工要做到什么標準！其中特別是生鮮蔬果類，由于中國社會農業產業鏈的問題，當前的解決需要個過程，但企業也必須用標準工業品管理的思路去倒逼，如單品可計量銷售、包裝一致、直接上貨、不稱重購買等等，為此，我們得去探討配送、包裝、耗材、器具、溫控等一系列的后臺標準問題；讓前臺員工幫你包裝、捆扎、打理成什么標準，可能你真的想多了！

第三，集中化需做鏈不做點

為了提高效率，許多公司規劃起了集中訂貨、集中打理、集中配送和集中管理等很多整合動作，創設了許多共享式的工作平臺。大的方向沒錯，但我的建議是，集中化需要鏈條管理思維，而不是點的服務。

拿集中訂貨來舉例子，如果我們就簡單的從系統中，考慮DMS、配送周期、促銷節奏等因素幫門店下了單，那么結果會有很多門店反饋這不對那不對，因為社區店運營系統下，向前向后一條鏈的橫縱向幅度發生變化，不做全，問題很可能蕩在那。集中訂貨的部門，可能變成一個集采購品項檢查、價格檢查、促銷對接、供應商協調、門店庫存準確性管理和信息系統維護的鏈式管理者，我們在單點發出訂單絕對不是工作的結束！

再比如集中打理，除了關注本環節的打理效率，還要在盛裝道具、裝載工具、上貨頻率及顧客習慣等多方面進行管理，不是單點做好就以產效的業務。

可能我說的有些復雜，道理相當于堰塞湖問題需要全航道的疏導一樣。日本零售業用那么多臨時工，他們的業務集散和鏈式無縫的精細化需要我們大力研究！我們很多企業習慣做“點”，我不是否認“點”的必要性，而是大多時因為覺得人不靠譜，所以，做社區商業，需要點完美主義！

第四，簡單化重面不重線

而簡單化則需要“通面”去設計。因為社區門店的員工要什么都做，要通才，所以管理設計的所有界面都要去考慮簡化。許多大企業有很多職能部門與門店對接，要檢查、要分析、要報告，不同的領導不同的要求，還往往會指責工作沒有標準！而我覺得問題恰恰是企業的隱性標準太多了，為什么那么多干部思想不統一呢？為什么不能建立大家統一使用的資源呢？為什么不能考慮系統化呢？所以，社區店的簡單化，不能在單點上挖掘深度，而是要講究一個員工處理幾項事情都很簡單，在面上不斷改進！

這中間有很大的技術改進效率的空間。如保質期管理，我一直覺得中國應該有一家企業能率先創新，組合“商品碼+日期”成新的管理條碼，做到能快速生成快速采集，進銷存一體化的流動，那么員工各種軌跡跟蹤就非常容易，困擾企業的食品保質期甚至偽打假問題都好解決；而現在呢，很復雜，也管不好！這點，甚至國家都要制定標準，溯源體系，采集生產日期，很難嗎？

第五，專業化是系統能力

這點還比較明晰，如果過去大賣場生鮮、采購、IT和物流是幾大核心能力，那么今天，支持系統、效率管理、品質管控及綜合成本控制應是社區超市的新核心評判，重點在后臺，重點在實物流轉管控能力！

我們聽到許多管理者抱怨員工責任心太差，呆在現場都不知道做什么！那該是我們管理者的責任！說白了，四化的終端是簡單化，它需要我們從支持系統、流程和工具并最終通過1~2個簡單的執行要求實現，絕不是我們做了標準，分解了動作，講講心靈雞湯就可以的，簡單化不是口號，而是科學系統！