聯商網專欄：生鮮O2O美味七七、果食幫、天天果園O2O店和本來便利今年接連退場，此外，愛鮮蜂拖欠貨款陷裁員風波;青年菜君投資方跳票或將業務拆分……2016年已過去的大半年，電商投資圈公認的兩個大坑，一個是商超生鮮，一個是O2O。在大家都不看好時，阿里、京東為何還要拼命一搏?

繼京東宣布與沃爾瑪達成戰略合作后，原沃爾瑪旗下網超1號店的前景備受關注，8月8日，1號店高管團隊首次公開亮相，宣布最新戰略：未來3個月，將投入10億元加強區域拓展，依托京東營銷和供應鏈資源和沃爾瑪的采購優勢，開展網上超市的“搶客”大戰。在1號店推出針對天貓，貴1賠20和188-108的促銷推廣活動廣告兩天后就被下架了，猜想十之八九也應該是天貓要求的吧。

3天后，阿里巴巴發布Q2財報，在分析師會議上，阿里CFO武衛說：拿天貓超市業務來說，競爭對手說將在商超領域投資10億人民幣，而我們愿意投資他們數倍的金額，因為，這是我們覺得應該發展的領域，潛力非常大，而阿里巴巴是能在這個領域提供更好服務的公司。

武衛所謂的競爭對手，指的應該就是京東和1號店，也算正式回應了此前1號店10億元大規模促銷的挑釁。

超市虧本，天貓為什么還要堅持自己做?

這幾天，一個基金投資朋友問東哥，天貓現在是自己碰貨去做超市了嗎?天貓為什么要這樣干?為什么超市品類商家不能自己在淘寶上開店做?其實，天貓沒直接碰采銷，商家入庫銷售，倉儲物流由菜鳥投資的倉儲物流公司提供服務，除了沒直接下單采購，天貓基本算自營B2C了。有一小部分采購自營的，比如天貓國際，但還比較小。至于天貓超市為什么要做這么重?很簡單，客單毛利額太低，不能覆蓋掉履單成本，配送體驗也不好，賣家無法賺錢。

首先，賣家做商超品類永遠都賺不了錢。此前披露的數據，1號店客單價在150元左右，平均每單有8到10件商品，雖然毛利率有15%，每單毛利22.5元，但平均履單成本接近20元，所以，不管怎么算，商超品類都很難賺錢。這也是為什么五年前1號店創始人于剛找無數投資人無果，最后，無奈被平安集團收購了。另外，如果這個150元訂單給不同品牌旗艦店做，分配3到5家店鋪下單，30-50元的客單價，每單履單成本不變，所以每做一單可能還虧十幾塊，當然不會有人做。

其次，是沒有能力做。商超里面的食品不像服裝，是有保質期的，一般商家根本hold不住;其三，無法提供當日達、次日達的配送服務。就算全部用順豐也無法做到，必須要全國各地建倉，沒有品牌商家有這個實力。所以，天貓只能自己硬著頭皮上，并分別投資了心怡物流、百世匯通和日日順提供倉儲打包服務，投資了萬象物流和全峰快遞提供最后一公里落地配送服務支持。

天貓超市起步早，為什么反而落后?

天貓超市做了4年才100億，的確不太像阿里巴巴的風格，但遲遲不發力為什么?說白了，天貓未必看好超市這個品類;其次，阿里的基因是做大平臺，就不是苦哈哈地自己賣貨，提供倉儲物流配送和售后服務。最終走到現在這條路，主要擔心的是，如果京東真把商超品類做成功了，就真的抄了天貓后路。女性用戶被大量吸走，京東用戶購買頻次會要遠超過淘寶。

就如東哥一周前點評阿里巴巴為什么投資閃電購?此前有傳聞，閃電購在這次資本寒冬中可能倒閉，但阿里計劃入股愛鮮蜂的談判，條件沒談攏而最終破滅，所以選擇了閃電購。那么，阿里分別瘋狂投資了易果網、盒馬鮮生，點我達，閃電購，哪種模式更好?其實，阿里自己未必看得清楚，就多賽道押注，因為，商超和生鮮品類，是阿里絕對輸不起的戰爭。

卡位商超，京東收購1號店

天貓做商超虧損，并不等于京東做商超就能賺錢，至少，現階段還不行。此前沃爾瑪入股京東，而京東收購了虧損的1號店。頂這么大財務壓力，京東還要把商超、生鮮品類視為未來戰略方向，為什么?

此前，京東被投資人一直詬病的一個情況是，淘寶用戶購買頻次是京東用戶的五六倍。另外，京東用戶基本都是男性，雖然現在女性用戶已經過半了，但從最終的收入貢獻比看，男性要高得多。后發受制于人，服裝已很難超過淘寶，京東基因也不是平臺。快消品和生鮮食品體量在5-6萬億，是服裝市場的3倍，也是偏女性用戶，購買頻次也要比服裝高得多。所以，商超快消品和生鮮則成為重點突破方向。

1號店80%以上的用戶是女性用戶，70%以上用戶是中產家庭用戶，超過800萬的SKU中絕大部分是商超品類，所以，商超品類對女性用戶，對中產用戶的吸引力是杠杠的。這也是京東收購1號店價值所在，1000多萬優質用戶。

那么，商超品類能不能賺錢?能。就按此前1號店數據，150元客單價，毛利潤率提升到20%，每單履單成本降低到10元，就能賺錢，而且是賺不少錢。現在賠本，是因為京東“亞洲1號”只完成一期，大量拆單，合并訂單后，履單成本可成倍下降，用戶體驗也要好很多。

和京東、1號店比，天貓超市做得怎么樣?

2012年5月，天貓超市上線，對標1號店。據我所知，當時1號店相當一部分創始高管都被天貓超市挖去。所以，天貓超市起步還是比較早的，到2016年初，時任天貓超市總經理金誠透露，2015年底，天貓超市提前完成了100億元銷售目標，而同一年，1號店僅在華東地區銷售額就已大幅超過100億，在1號店總部所在的上海市場占有率超過30%。在Q2財報分析師會上，劉強東表示去年1號店的整體銷售額大概相當于京東銷售總額的5%，2015年京東交易額為4627億，5%就是231億。和京東超市同事交流過，其在2015年的銷售規模是500億，所以京東超市差不多是天貓超市的4倍左右。據我所知，京東超市2016年目標是翻一番至1000億，而天貓超市2016年的目標是300億，三年后的目標是1000億，還在努力縮小與京東的差距。

7月，和一國際奶粉品牌的電商操盤手交流，他們在京東、天貓和1號店等渠道的銷售分別是45%，18%、18%，還有，蘇寧紅孩子占15%，其中，天貓投入最大，也虧得最多。所以，基本能印證上面的數據，京東加上1號店，目前京東超市的規模已是天貓超市的5倍體量了。

在超市品類，京東目前有絕對市場話語權，也是天貓里少數做得比較差，要追趕京東的品類。

要死磕商超，天貓需過三個坎兒

7月16日，天貓超市新任總經理江畔宣布砸40億，三年內勇奪國內線上線下超市第一。但至今，還未見天貓任何實質動作。其實，不僅是當下的體量要比京東小得多，天貓超市要死磕京東并不容易。

第一個坎兒：居高不下的物流成本

根據投行摩根的報告，2016財年天貓超市交易額(GMV)為140億元，支付給菜鳥物流的成本是23.7億元，因為會有大量直接取消訂單、退貨，最終按照70%確認實際銷售額差不多是98億，履單成本費用率24%。如果按照1號店的150元的客單價算平均每單履單成本，天貓超市高達36元。

在配送成本上，天貓超市的菜鳥網絡要遠遠高于競爭對手，只能把成本轉嫁給用戶。以北京地區為例，天貓超市的訂單滿88元包郵，略低于京東當前的99元包郵(此前是79元)。但低于50元不符合包郵條件時，天貓超市用戶每單需要支付快遞成本高達20元，而京東僅需要5元，相差3倍，而只有50-88元之間的用戶支付配送費用標準和京東一致。這就充分顯示了自有物流在配送成本上的巨大優勢，同時，這也將阻礙天貓超市用戶的小額下單熱情，降低購買頻率，這樣反而有違高頻購買留住用戶的初衷。當下天貓通過大額優惠補貼情況下，用戶會湊單購買包郵金額，但在未來的正常銷售期就很難保證用戶粘度了。

雖然，很多人吐槽京東只是賣貨加搬貨的公司，但，如何搬得又快、成本又低是需要本事的。并不是說從京東倉儲物流挖了人，就可輕松做到。按照當下成本效率，天貓超市如果今年做300億，不考慮其它流量投入，就要賠進去20億。阿里平臺做這么多品類，商超是唯一不僅不賺錢，而且還是賠錢最多的品類。

第二個坎兒：缺少采銷運營基因

天貓在絕大部分的品類的商品豐富度都要比京東高，但天貓超市在品類豐富度卻不如京東和1號店，主要是天貓超市自己不買斷貨，還要求較高的扣點率10-30個點，還有苛刻的退貨政策。這就是為什么某國際奶粉品牌入駐天貓超市都不賺錢。所以，導致天貓超市在貨品整體豐富度不如京東超市和1號店。

天貓運營的特點是調動商家能動性，天貓超市雖然提供了倉儲物流，但商品運營卻是交給商家的。天貓超市的運營，本質上還是傳統大平臺的運營玩法。商家已提供較高扣點給天貓，如果還需自己招人運營，甚至提供大量推廣費用，是非常沒效率的。京東的扣點當然也不低，但把商品交給京東，品牌商基本就不用管了。

第三個坎兒：用戶體驗不行

大部分外行人，覺得京東模式，傻大黑粗有錢就能干，而且，用戶體驗未必比淘寶好，實際并不盡然。現在看看天貓超市的困擾，同時借用萬象物流的研究觀點。天貓超市為了降低成本，取消了旺旺改用了400電話，反而讓用戶找不到北，無地方可直接反饋。

另外，菜鳥投資了第三方倉儲物流，專門為天貓超市提供配送服務，也算是自建物流了。但實際上，菜鳥自建物流，不只是覆蓋的城市范圍遠不如京東，承諾的時效也不如京東的211，最大問題是，服務質量和穩定性很差。道理很簡單，第三方沒辦法保證用戶體驗，沒強力的控制，即便是自己投資的干兒子也沒有用。

多一點誠意，少一點套路

進入8月，宣布三個月內10億干翻天貓超市的1號店已開始行動，與天貓超市全面比價，“貴1賠20，188-108，滿68超重包郵”。那邊廂，已放話1個月的天貓超市，至今還沒有動靜。

無論如何，鶩蚌相爭，漁翁得利，消費者才是這場大戰中的最大受惠者!所有的消費者都拭目以待，喜聞樂見。

(作者：聯商網專欄作者李成東，電商天使投資人，前騰訊、京東戰略分析師。)