必須明確：企業(yè)的經(jīng)營管理是靠嚴格的、系統(tǒng)完整的、及時準確地數(shù)據(jù)管理來達成的。

經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的價值：

--業(yè)務(wù)跟蹤;通過數(shù)據(jù)管理，及時跟蹤門店的各項業(yè)務(wù)的情況，通過全面掌握各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，來全面掌控門店的各項業(yè)務(wù)情況。

--分析提升;通過數(shù)據(jù)分析，可以全面找到門店在日常經(jīng)營管理中存在的問題，進而為解決問題找到辦法。有了數(shù)據(jù)，通過對比分析，就可以找到問題點。

店長或企業(yè)的管理人員一定要養(yǎng)成全面掌握經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，并經(jīng)常進行分析的習慣。一個心中有數(shù)據(jù)，并能進行經(jīng)常分析的店長，才是一個合格店長。

門店的數(shù)據(jù)分析，可以是多維的分析，一般分析對比是與：計劃目標、同期、上期、行業(yè)等的對比，其實，經(jīng)營分析還可以有更多的方法，更多的維度去進行分析，越是做更多的方法、維度的分析，越是會發(fā)現(xiàn)更多的經(jīng)營管理中的問題。

店長需要掌握哪些數(shù)據(jù)?

門店基礎(chǔ)參數(shù)：

--主要基礎(chǔ)參數(shù)：店長首先要對門店的基礎(chǔ)參數(shù)要全面掌握，即：門店面積、貨架米數(shù)、端架數(shù)、鮮食區(qū)、冷柜米數(shù)、整箱陳列區(qū)面積、后倉面積，通過掌握這些數(shù)據(jù)，作為一店之長，如何有效去整合這些資源，達成經(jīng)營目標。店長就是靠著這些資源來做經(jīng)營，這些是店長可以運用或調(diào)配的資源，必須爛熟于心。

--坪效，米效：這是評價門店經(jīng)營水平的重要指標，店鋪、貨架、冷柜是門店投入的主要經(jīng)營資源，投入的資源如何讓他去產(chǎn)出最大的經(jīng)濟效益，店長的職責，要使每一平方的店面、每一米貨架、每一米冷柜都要產(chǎn)出最大化的經(jīng)濟效益。要通過自己對門店的觀察、把控、分析，了解低產(chǎn)出的店鋪空間，貨架空間，及時采取相關(guān)措施。

顧客類：

顧客是門店經(jīng)營的最重要基礎(chǔ)，店長必須全面掌握門店的各類顧客情況，并能以此為指導，做好經(jīng)營。

--基本顧客情況：商圈家庭數(shù)、顧客人數(shù)、男女比率、各主要年齡段比率、各主要收入段比率、到店時間、到店方式，以此指導門店的商品組織及運營安排。

有能力的店長，還要能夠關(guān)注100名重點顧客的信息，以維護良好的顧客關(guān)系。

--重點顧客：掌握企業(yè)、公司、機關(guān)等團購客戶信息;以此作為發(fā)展重點團購客戶的指導。

--特殊商圈：夜場、洗浴、酒店、娛樂場所等;特殊商圈有著特殊的消費潛力，要特別掌握，有針對性的做好服務(wù)。

商品管理類：

商品是門店經(jīng)營的核心，店長必須全面掌握門店商品管理的有關(guān)指標，以此做好經(jīng)營工作。商品管理要掌握以下數(shù)據(jù)：

--類別數(shù)：大類數(shù)、小類數(shù)、重點品類數(shù)：商品分類和類別管理是門店經(jīng)營的重要基礎(chǔ)，店長必須對門店經(jīng)營的類別情況有準確的把握。

--品種數(shù)：總品種數(shù)、類別品種數(shù)、重點品類品種數(shù)：便利店對品種數(shù)必須要有嚴格的管理，要設(shè)定總的及類別的品種數(shù)控制目標，對重點品類的品種數(shù)更是要嚴格管控。

--價格帶、集中度：這是便利店商品管理的重要控制指標，店長必須對門店各個品類的價格帶控制區(qū)間熟悉了解，對品類產(chǎn)出的集中度全面掌握，以此指導調(diào)整門店的商品管理;

--毛利率、類別毛利率：毛利率是衡量門店商品管理水平的關(guān)鍵指標，店長必須對門店的毛利率控制指標、各個品類的毛利率控制指標即時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。

--交叉比率：是更科學、更全面評價門店商品管理的重要指標。比毛利率更能全面反映品類應該在門店扮演的角色，對指導門店經(jīng)營更有實際作用。一般交叉比較多的是毛利率與周轉(zhuǎn)次數(shù)的交叉，也可以選其它指標或多個指標進行交叉，以更準確把握門店的商品管理。

--缺貨率、到貨率;店長一定要高度重視缺貨率與到貨率指標，因為缺貨的商品一定是門店銷售最好的商品，缺貨率、到貨率一定是對門店重要的考核指標。

銷售類：

銷售是門店的主要任務(wù)，店長必須全面掌握門店各個方面的銷售指標。

--年、月、日銷售額;并與計劃目標、同期進行對比，及時掌握目標達成情況，及對比同期的變化情況。

門店要在確定總的計劃目標的基礎(chǔ)上，一定要把銷售指標根據(jù)對其產(chǎn)生影響程度，進行分解，只有做好分解，才能保證總體目標的達成。一般做如下分解：

--品類銷售額;門店一定要把總的銷售計劃指標分解到各個大類、小類以及重要單品上，只有把計劃指標做分解落實，才能保證總的任務(wù)指標的達成。對分解的計劃指標、類別的計劃指標，店長必須全面掌握，及時檢查分析，確�？傮w目標的達成。

--重點陳列資源的銷售產(chǎn)出;銷售的產(chǎn)出不是無源之水，它是靠門店各方面的陳列資源貢獻出來的，店長要對門店各個陳列資源特別是重點陳列資源的銷售貢獻能夠準確掌握，特別是貨架、端架、通道、整箱區(qū)、服務(wù)臺區(qū)，只有保證每一個陳列資源區(qū)的銷售產(chǎn)出，才能保證整體銷售目標的達成。

--各種銷售手段的產(chǎn)出：門店除了正常貨架銷售外，還要靠促銷、店外銷售、人員促銷、團購銷售、微信銷售、線上銷售等方式共同發(fā)力，店長必須結(jié)合自己門店的實際，規(guī)劃各種銷售方式對門店能夠產(chǎn)生的銷售貢獻，全面把握好門店銷售。

價格類：

店長必須做好門店的價格管控，確保敏感商品、重點商品的價格不能高于競爭門店。店長至少要記住50種敏感商品、重點的商品價格，包括自己門店的價格，競爭店的價格。

促銷類：

促銷活動對門店的銷售增長能夠產(chǎn)生非常重要的作用。成功的促銷活動，店長的組織起到非常大的作用，決定著促銷活動的成敗。店長在促銷活動期間，要掌握：

--促銷商品數(shù)、促銷檔期、低毛利與高毛利商品;

--促銷目標、每日達成;

--促銷品到貨、庫存監(jiān)控

毛利類：

盈利是門店最終目標。店長務(wù)必高度重視門店的毛利、毛利率指標，嚴格做好管控，及時做好檢查分析，對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取調(diào)整措施，確保達成目標。

--綜合毛利率、品類毛利率;店長必須掌握門店的毛利率指標，并分解到各個品類，嚴格管控。只有控制好各個品類的毛利率目標，才能確保達成總的毛利率目標。

--毛利額;店長更應該關(guān)注毛利額。在門店中毛利率可以作為指導性的指標，毛利額更應該最為嚴格的考核指標。

庫存類

庫存管理直接反應門店經(jīng)營管理的水平。店長必須重視庫存管理。對以下指標，嚴格掌握、嚴格管控。

--庫存總額、類別庫存總額、重點品類、重點商品庫存額;

--周轉(zhuǎn)天數(shù)(周轉(zhuǎn)次數(shù));

--庫存商品適銷率;

--動銷品種(日、周、月、季不動銷品種);

店長應該通過對以上庫存管理指標的管控，針對發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取調(diào)整措施，確保庫存總額合理、結(jié)構(gòu)合理。

供應商：

供應商是門店達成業(yè)績目標最重要的資源。店長要高度重視與供應商的合作，要加強對供應商的合作管理，以高度緊密的合作，達成合作目標。

--年度、月度合作目標;一定要與供應商確定年度合作目標，有目標才會有雙方努力的方向。

--訂貨時間、到貨時間;

--供應商促銷周期;

--該供應商的庫存周轉(zhuǎn)情況;

員工管理：

店長要高度重視員工管理，重視技能提升，嚴格控制人力成本。盡可能采用鐘點工等靈活的用形式，提高效率，降低成本。要關(guān)注如下人力管理指標：

--稱職率;

--離職率;

--每日、周、月工作量控制，員工合理排班，每項工作時間控制，達成合理用工，降低成本。

門店日常管理：

--費用：水、電、租金、員工工資、低值易耗品等

--資產(chǎn)：

--商品保質(zhì)期;

--商品損耗：

--盤點損失;

鮑躍忠 業(yè)神零售創(chuàng)新顧問

管理加精華。不錯的貼子。支持一下樓主。