不懂醫(yī)學(xué)的零售管理者不是好的酒店CEO？

這句話聽起來似乎毫無邏輯，但卻是孫堅(jiān)的真實(shí)寫照——1964年生于上海的孫堅(jiān)畢業(yè)于上海醫(yī)科大學(xué)，之后卻并未從事醫(yī)療工作，而是赴澳大利亞學(xué)習(xí)市場(chǎng)營銷，進(jìn)入了零售行業(yè)。

回國后的孫堅(jiān)先后在泰國正大集團(tuán)旗下的易初蓮花超市有限公司擔(dān)任市場(chǎng)部總經(jīng)理和英國翠豐集團(tuán)旗下的百安居(中國)任市場(chǎng)副總裁、營運(yùn)副總裁兼華東地區(qū)總裁。

但沒多久后，孫堅(jiān)又轉(zhuǎn)行了，以零酒店經(jīng)驗(yàn)的身份加入當(dāng)時(shí)的如家，出任CEO，在具有強(qiáng)勢(shì)投資者背景、競(jìng)爭(zhēng)極度激烈的經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)扎了根，一干就是11年。

總是笑瞇瞇的孫堅(jiān)，公司內(nèi)幾乎從來沒有人見過他發(fā)火，但就是這樣一個(gè)看似溫潤如玉的上海男人，卻將如家門店從最初接手時(shí)的20多家發(fā)展到了現(xiàn)在的3000多家，其間還完成了多筆收購和資本整合，遭遇過諸如和頤酒店事件、加盟商糾紛等痛苦和質(zhì)疑。

近期，如家完成私有化，合并入首旅酒店，原本被業(yè)界以為會(huì)被“邊緣化”的孫堅(jiān)卻一躍成為了首旅酒店總經(jīng)理、如家酒店集團(tuán)董事長兼CEO，面對(duì)市場(chǎng)走低、上市公司整合等一系列挑戰(zhàn)，孫堅(jiān)或許不是一個(gè)典型的創(chuàng)業(yè)者，但卻是一個(gè)典型的服務(wù)型職業(yè)經(jīng)理人。

外冷內(nèi)熱

11年前，孫堅(jiān)履新如家CEO，作為一個(gè)酒店業(yè)新人，當(dāng)時(shí)的孫堅(jiān)對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者坦言自己并沒有酒店經(jīng)驗(yàn)�？赡芤�?yàn)榱魧W(xué)海外的關(guān)系，孫堅(jiān)大部分時(shí)候習(xí)慣說普通話夾雜一點(diǎn)英語單詞，一旦交談時(shí)間久了，如果遇到對(duì)方也是上海人，就會(huì)切換到上海話頻道。

當(dāng)時(shí)孫堅(jiān)給人的感覺是典型的“謙謙君子，溫潤如玉”，有良好的教育背景，有禮貌、謙遜、能言善道但卻懂得把握分寸。10多年過去，如今再次接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者獨(dú)家專訪的孫堅(jiān)，首次袒露了自己10多年的酒店業(yè)心路歷程，時(shí)光并沒有在他臉上留下太多歲月的痕跡，容貌和身材也沒有太大變化，給人的感覺依舊溫和�！斑@么多年來，我有控制體重，上下變化不會(huì)超過4斤!”孫堅(jiān)說。

大多數(shù)接觸過孫堅(jiān)的人，無論是酒店業(yè)界、投資者、加盟商、媒體人等給予他的評(píng)價(jià)都和上述描述基本一致，而在業(yè)界，人們還給了孫堅(jiān)一個(gè)稱號(hào)——“微笑CEO”，因?yàn)闊o論何時(shí)何地，大家看到的孫堅(jiān)總是面帶微笑。

對(duì)于這種“自帶笑容”的模式，可以理解為其處事從容而淡定的一種風(fēng)格。這種風(fēng)格不僅體現(xiàn)在工作態(tài)度上，也貫穿在孫堅(jiān)的生活習(xí)慣里。與很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者咖啡不離手不同的是，孫堅(jiān)平時(shí)很少喝咖啡或茶等飲料，最愛喝白水。

如此寡淡的風(fēng)格，加上時(shí)刻掛在臉上的微笑，很難想象孫堅(jiān)生氣發(fā)火時(shí)會(huì)是什么樣子�！皩O總幾乎從來都不發(fā)火的!”這是《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者在采訪如家員工時(shí)聽到最多的評(píng)價(jià)之一。

與那些極富激情和個(gè)性化的酒店管理者相比，孫堅(jiān)數(shù)十年如一日地淡定著——無論是在經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的快速發(fā)展期還是如今進(jìn)入增速放緩的瓶頸期。但看似沒什么情緒波動(dòng)的孫堅(jiān)，內(nèi)心卻有著極易被觸動(dòng)的感性一面。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者曾經(jīng)在參與如家員工大會(huì)時(shí)看到，孫堅(jiān)談及一線員工默默付出才有了如家的成就時(shí)，在舞臺(tái)上一度哽咽落淚。這并非偶然事件，不少接觸過孫堅(jiān)的人士透露，談到一些令人感觸的話題，尤其是員工或企業(yè)治理問題時(shí)，孫堅(jiān)總是特別容易動(dòng)情。

能叫出百家店長名字

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)或許更不易。

相比創(chuàng)辦了攜程、如家和華住，富有創(chuàng)造力和個(gè)性的季琦，孫堅(jiān)的性格顯得四平八穩(wěn)，更加細(xì)致且具有平衡感。

在數(shù)年前，如家還只有100多家門店的時(shí)候，孫堅(jiān)幾乎可以叫得出每一家門店店長的名字。根據(jù)如家一些老員工回憶，當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部會(huì)議上，孫堅(jiān)逐個(gè)和參會(huì)的店長交流，并且準(zhǔn)確地叫出每一個(gè)店長的姓名、其所在門店的名字甚至是具體的地理位置以及該店的經(jīng)營狀況等。

“如家如今共有3000多家門店了，現(xiàn)在我已經(jīng)難以記住每一家門店店長的信息了，但是當(dāng)年真的是記得住那100多個(gè)店長的名字。”孫堅(jiān)向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者回憶道。

不僅如此，愛巡店的孫堅(jiān)還很喜歡和一線員工聊天，比如和打掃衛(wèi)生的阿姨聊聊工作和生活，有時(shí)候他也可以說得出部分一線員工的個(gè)人信息。

“這些細(xì)節(jié)都說明了孫堅(jiān)是一個(gè)非常細(xì)致的人。這個(gè)特質(zhì)在其長達(dá)11年對(duì)如家的守業(yè)過程中非常重要。創(chuàng)業(yè)者是開創(chuàng)了一個(gè)新商業(yè)模式，可是如何去守業(yè)則需要更加細(xì)致化的管理以及獲得更多員工的信任。孫堅(jiān)的性格和經(jīng)營風(fēng)格就很好地構(gòu)建了如家在過去10多年中細(xì)分化標(biāo)準(zhǔn)管理的體系，這對(duì)于如家的擴(kuò)張和穩(wěn)固都有重要作用。”華美首席知識(shí)專家趙煥焱分析。

守業(yè)的過程并不一帆風(fēng)順。

隨著經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)快速發(fā)展，很快迎來了并購潮，數(shù)年前，如家陸續(xù)收購七斗星和莫泰。然而吞下過多的經(jīng)濟(jì)型酒店同業(yè)者可能會(huì)引起“消化不良”——除了在財(cái)務(wù)上，如家一度受到收購項(xiàng)目的拖累之外，被并購的酒店項(xiàng)目所引發(fā)的糾紛接踵而來。

2011年，如家正式接管莫泰。據(jù)悉，當(dāng)時(shí)為了安撫莫泰員工的情緒，細(xì)致的孫堅(jiān)在每個(gè)酒店內(nèi)辟出了幾個(gè)房間改做員工宿舍，對(duì)于員工的餐飲也進(jìn)行了改善，還成立了員工之家�？上Ш镁安婚L，由于莫泰要開始執(zhí)行如家的統(tǒng)一化“新標(biāo)準(zhǔn)”，莫泰內(nèi)部出現(xiàn)矛盾——莫泰單個(gè)酒店的客房量有200~400間，而如家單個(gè)酒店的客房量則在100多間，即莫泰的單體酒店客房量明顯大于如家，很多在如家可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，在莫泰卻因房量太大而難以運(yùn)轉(zhuǎn)。

有業(yè)內(nèi)消息稱，其實(shí)收購那么多業(yè)績(jī)?cè)�本并不如自己的酒店�?xiàng)目，并不一定是孫堅(jiān)的本意，但畢竟企業(yè)的背后有強(qiáng)勢(shì)投資者，有很多資本動(dòng)作都是從投資人角度考慮，作為職業(yè)經(jīng)理人的孫堅(jiān)可以做的最為實(shí)際的事情就是處理好收購之后的整合工作。

此時(shí)，“平衡術(shù)”成為了孫堅(jiān)必須運(yùn)用的法則。

如家當(dāng)時(shí)對(duì)莫泰進(jìn)行了管理層、區(qū)域經(jīng)理和店長三個(gè)層面的人事整合，并在一定程度上穩(wěn)住加盟商。由于如家和莫泰彼時(shí)的加盟政策不同，為了平衡發(fā)展并保住莫泰的加盟店，孫堅(jiān)采取了靈活政策——對(duì)于莫泰的加盟商，如家維持原本的加盟政策不變，而那些令莫泰一時(shí)無法接受的新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況以及2011年經(jīng)營利潤并沒有被計(jì)入相關(guān)各店長當(dāng)年的績(jī)效考核中。隨后，孫堅(jiān)再進(jìn)行了上億元投入來逐步升級(jí)莫泰門店，讓莫泰慢慢融入如家體系。

“必須要以孫堅(jiān)這樣平穩(wěn)過渡的方式才能做好整合，雖然其中難免也有員工流失，總也有人會(huì)不滿意，但這或許已經(jīng)是最大限度地減少矛盾了。這對(duì)孫堅(jiān)而言可能是痛苦的，因?yàn)橥顿Y方的一些資本決定必須由他這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來平衡后續(xù)復(fù)雜的局面和工作。不過，這也正是孫堅(jiān)存在的價(jià)值�！眲怕米稍兪紫�分析師魏長仁認(rèn)為。

乒乓球中的管理術(shù)

在如家，有一個(gè)與眾不同的活動(dòng)——家運(yùn)會(huì)，即如家員工的運(yùn)動(dòng)會(huì)，至今已舉辦了8年，設(shè)競(jìng)技類、趣味類、益智類、電子競(jìng)技類共四大類30多個(gè)比賽項(xiàng)目。平時(shí)溫文爾雅的孫堅(jiān)在這個(gè)時(shí)候會(huì)顯現(xiàn)出“狂野”的一面——他會(huì)參加足球、籃球、棋牌等多個(gè)項(xiàng)目，而其最擅長的則是乒乓球。

“悄悄告訴你，我有一個(gè)愿望，就是等我退休以后，可以做業(yè)余乒乓球手，參加全國比賽!”孫堅(jiān)略顯興奮地告訴記者。

數(shù)年前，在正和島全國乒乓球爭(zhēng)霸賽上，孫堅(jiān)和世界冠軍王楠交手，正和島是由6000多名企業(yè)家參與的網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)包括柳傳志等一批商界領(lǐng)袖，孫堅(jiān)當(dāng)時(shí)與王楠打了一場(chǎng)比賽，勝敗結(jié)果當(dāng)然毫無懸念——孫堅(jiān)不可能贏過王楠。

“我跟王楠打了一次球，受了‘刺激’，才知道自己原來還沒入門呢，所以我想開始正規(guī)訓(xùn)練了�！睂O堅(jiān)說。

之后，孫堅(jiān)開始找專業(yè)教練學(xué)習(xí)乒乓球，在練習(xí)過程中，孫堅(jiān)時(shí)常受傷，他的手肘已經(jīng)打過三針封閉。

“乒乓球看似是誰都可以進(jìn)行的運(yùn)動(dòng)，但其實(shí)要打得好非常難。我一開始以為要用手臂打，后來教練說要用手腕，可是當(dāng)我剛剛會(huì)一點(diǎn)手腕技巧時(shí)，教練又說高手過招的差別在于握拍的手指，于是我又開始練習(xí)手指。結(jié)果教練又說得靠腰力和腳步移動(dòng)等，我又開始練習(xí)腰部和腳步移動(dòng)。最后教練說，其實(shí)打好乒乓球要靠全身的配合�！睂O堅(jiān)告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者，在練習(xí)乒乓球運(yùn)動(dòng)的過程中，他發(fā)現(xiàn)這和企業(yè)管理一樣，并不是僅僅靠一個(gè)部門，而是需要系統(tǒng)化地整體協(xié)同，并且要有反復(fù)操作練習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

為了更有效地控制分店，孫堅(jiān)對(duì)如家采取管理層、員工、客戶三個(gè)層面的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在如家，這樣的中央控制平臺(tái)包括4項(xiàng)內(nèi)容——中央管理平臺(tái)、中央采購平臺(tái)、中央財(cái)務(wù)平臺(tái)以及中央信息平臺(tái)。在店長層面，孫堅(jiān)推行KPI管理，通過銷售、客源、成本等四個(gè)方面考核店長的工作。據(jù)悉，店長每天要找2個(gè)顧客填意見表，查2間房，每周或者每10天要開一次員工會(huì)，調(diào)查員工滿意度，同時(shí)要關(guān)注基礎(chǔ)設(shè)施、關(guān)注成本、關(guān)注人才的培養(yǎng)以及研究客源結(jié)構(gòu)。

不少認(rèn)識(shí)孫堅(jiān)的人喜歡將其比作“大象”型管理者——溫和的有能力者，但孫堅(jiān)卻喜歡稱自己為“獅子+蜜蜂”型的管理者——勤勞而有能力者。

“其實(shí)是人都會(huì)有生氣的時(shí)候，人也都需要發(fā)泄，可能我在打乒乓球時(shí)發(fā)泄了。我個(gè)人還是覺得我更像獅子型管理者。”孫堅(jiān)說。

看過孫堅(jiān)打乒乓球的人都覺得，他打球時(shí)有一股狠勁，和平時(shí)溫和的孫堅(jiān)很不一樣。

“獅子”孫堅(jiān)先后提出漣漪組織、服務(wù)業(yè)S型血等管理理論，對(duì)如家實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化和系統(tǒng)化，經(jīng)過11年的發(fā)展，如家的酒店數(shù)量從孫堅(jiān)當(dāng)初剛接手時(shí)的20多家擴(kuò)張到了如今的3000多家。

孫堅(jiān)和王楠

發(fā)力中高端業(yè)務(wù)

孫堅(jiān)的策略讓如家一躍成為本土經(jīng)濟(jì)型酒店“老大”，然而，樹大招風(fēng)，風(fēng)波接踵而至。

今年4月初，“和頤酒店女生遇襲”事件引發(fā)各界關(guān)注，相關(guān)的帖子和話題討論在朋友圈被瘋轉(zhuǎn)，點(diǎn)擊率數(shù)以億計(jì)。彼時(shí)，如家的危機(jī)公關(guān)被業(yè)界和消費(fèi)者集體吐槽——反應(yīng)速度慢、措辭不當(dāng)、工作人員言論過激等。

而在“和頤酒店女生遇襲”事件發(fā)生時(shí)，正是如家從美股退市，私有化合并入首旅酒店的關(guān)鍵時(shí)刻，孫堅(jiān)此時(shí)也面臨人事整合，在上述風(fēng)波發(fā)生時(shí)，其對(duì)于外界的反應(yīng)略有些慢而廣受詬病。

記者采訪了解到，當(dāng)時(shí)孫堅(jiān)的反應(yīng)在一定程度上很可能要平衡首旅酒店，其很難第一時(shí)間給出直面反應(yīng)。

“我并不避諱去談和頤酒店事件，現(xiàn)在回過頭去看，我覺得這個(gè)事情確實(shí)處理得不夠好。還有很多需要改進(jìn)的地方。”孫堅(jiān)坦言。

如果說“和頤酒店女生遇襲”事件是突發(fā)風(fēng)波，那么經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)過10多年發(fā)展，行業(yè)陷入高成本、收益和入住率雙雙下滑的窘境則是孫堅(jiān)需要面對(duì)的“持久戰(zhàn)”。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，從2005年到2014年期間，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店總數(shù)從522家快速增加至16375家，而如家、華住和錦江之星三家酒店集團(tuán)旗下酒店數(shù)量超過7000家。

如家官方披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2015年，如家集團(tuán)營業(yè)收入為62.67億元，同比微漲0.07%，幾乎停滯不前。營業(yè)利潤及凈利潤亦均同比大幅下滑，2015年其年度酒店入住率亦下降至83.2%。其中2015年四季度營業(yè)收入同比上升2.57%，但凈利潤卻虧損1310萬元。

“競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，整體酒店市場(chǎng)都在比價(jià)，這使得經(jīng)濟(jì)型酒店的客房?jī)r(jià)格上不去，但是如今的物業(yè)租金、人工成本都在上漲，所以我們看到經(jīng)濟(jì)型酒店的投資回報(bào)期越來越長，以前可能是3～5年，現(xiàn)在可能要5年以上。因此我們?cè)谂c首旅酒店合并整合后，會(huì)更加注重中高端酒店品牌的開發(fā)和拓展。因?yàn)橹卸司频甑目头績(jī)r(jià)格較高，且投資回報(bào)期相對(duì)較短，一般可以控制在5年內(nèi)�！睂O堅(jiān)透露，未來其要做的是開放式的顧客生態(tài)圈，這可以借力具有景區(qū)、酒店和旅游投資產(chǎn)業(yè)鏈的首旅系來完成。

但在不少業(yè)界人士看來，做慣了成本控制的經(jīng)濟(jì)型酒店要提升到中高端酒店，會(huì)存在很多問題，比如模式的不同、新品牌如何被認(rèn)可等。

“我認(rèn)為如果從高端酒店走到經(jīng)濟(jì)型酒店會(huì)很難，因?yàn)楦叨司频甑呢?cái)務(wù)模式是奢侈慣了的，很難擺脫，這樣就難賺錢。反過來，從經(jīng)濟(jì)型酒店走向中高端酒店，則成本控制比較有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，挑戰(zhàn)肯定存在，我們?cè)谧鲋懈叨司频攴矫妫�的確在服務(wù)等方面還是有缺失的。所以，未來我們和首旅酒店就需要多分享學(xué)習(xí)，首旅酒店可能缺乏市場(chǎng)化、營銷化的東西，如家和首旅酒店在未來得互相學(xué)習(xí)，協(xié)同發(fā)展�！睂O堅(jiān)如是說。

（來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 樂琰）