隨著這兩年行業競爭的不斷加劇以及運營管理成本的快速攀升，越來越多的國內實體零售企業感覺到了空前的經營和生存壓力，“虧損”、“關店”、“并購”與“被并購”成為了眾多實體零售企業這兩年的關鍵詞;隨著行業不斷深入剖析問題的本質，“商品的問題”近兩年成為了實體零售企業關注的核心，“回歸商品本質”、“打造差異化商品經營策略”、“聯合采購”、“基地采購”等熱點話題頻繁出現在各種行業論壇和媒體上;筆者在十年的零售行業咨詢培訓工作中，走遍了全國各級城市的中小零售企業，深深感受到國內中小零售企業發展的艱辛和迷茫，同時也看到了國內中小零售企業經營管理能力的基礎和未來發展的風險，可以這樣說，這兩年所出現的行業低迷的現象，并不完全因為是國家經濟結構調整的陣痛，也不完全是因為電商快速崛起所帶來的競爭，卻完完全全是國內零售企業自身經營管理能力低下所導致的;筆者認為，這幾年行業的低迷恰恰是中國實體零售經濟發展的轉折點。

接下來，筆者想跟大家聊一聊中小零售企業最為薄弱的專業能力—“品類管理”，品類管理在進入中國的近二十年時間里，一直都很神秘和高大上;很多中小零售企業認為品類管理是大型連鎖企業要做的工作，中小企業沒必要;也有很多企業覺得品類管理學不會，無法在企業落地;所以直到現在，很多的中小零售企業都不具備基本的品類管理能力;筆者在十年的咨詢培訓工作中，一直研究并推廣品類管理在中小零售企業的落地運用，也看到并聽到了很多專家和機構的所謂“高大上”的品類管理技術，空洞、脫離實際、無法落地的課程內容徒有其表;筆者一直不解，為何有些所謂的品類管理專家總是用沃爾瑪、大潤發等等跨國連鎖企業的案例來培訓國內的地區中小零售企業?甚至有的“品類管理專家”連一家中小企業的實操經驗也沒有，完全理論化，實用嗎?切合實際嗎?聽得懂嗎?

中小企業在現實的市場競爭中，由于“同質化商品”和“商品資源的匱乏”很大程度上制約了企業的發展和盈利能力，隨著運營管理的成本的快速攀升，大多數中小企業的費用率高達15%以上，如何快速提升企業前臺毛利?如何規避價格競爭?如何解決做促銷就丟毛利?……成為了眾多企業急需解決的核心問題;其實歸根結底，這些問題的核心就是“商品”，作為零售企業，商品自然是吸引消費者到店消費的關鍵要素;而消費者最關注的商品品類和新奇特的商品品種是零售企業需要重點關注的競爭策略;所以筆者這兩年在服務中小零售企業的過程中，把重點品類和差異化商品經營策略作為中小零售企業快速提升市場競爭能力的品類管理基礎能力;在品類管理的系列文章里筆者會圍繞這個重點向大家聊聊品類管理在實操運用中的五大關鍵點：品類定義、品類角色和品類策略、品類定編、品類結構和商品重組;這一次，筆者先和大家聊聊品類定義;

聽過品類管理課程的都知道，品類定義是品類管理最基礎的部分，說簡單點就是各級分類的組合，品類定義的產出物就是大家最熟悉不過的“商品組織分類表”，但現實情況是，最基礎最熟悉的部分卻恰恰成為了最薄弱的部分，筆者在企業推行品類管理技術的時候，發現大多數企業的商品組織分類表都是沿用十年前跨國大連鎖的分類表，這么多年從來沒有修改和調整過，有一次筆者在一家中小企業培訓的時候，發現這家企業的分類表是早期家樂福版本的，可笑的是，這家企業最大的店也只有2000平，大多數門店都在1000平以內，所以系統中的分類表有很多都是沒有商品的，我不知道這樣的分類表如何引導采購去工作;

接下來筆者會從以下四個方面和大家闡述品類定義的基本步驟和方法：

1、消費者行為和門店市場定位

2、如何進行科學分類組合

3、如何定期升級調整分類表

4、如何按業態區分商品組織分類表

一、消費者行為和門店市場定位：

大多數的國內中小零售企業都是在四五線城市經營和發展，門店的拓展往往會有扎堆的現象出現，城市越小，門店與門店之間的距離就越短，不清晰的市場定位、重疊的商圈和消費群體以及過度的同質化商品配置會直接導致自身門店之間的競爭，所以做好清晰的門店商圈定位就變的尤為重要;門店市場定位需要考慮業態及經營面積、消費群體特性和商圈競爭環境的因素，隨著消費者的消費行為和特性的變化，85后和90后消費者逐漸成為了實體零售企業重點關注的消費群體，這個群體的消費者對購物環境、便利性和商品新奇特的關注度較高，同時也具有個性、任性和挑剔的購物特性，傳統的商品和門店已經無法吸引這部分的消費群體，同時消費者對社區型門店的需求也日益增長，所以門店的小型化和精品化已經逐步成為了未來新商業的發展趨勢;中小零售企業需要及時準確把握消費者需求和發展趨勢，重新定義門店的業態類型，并對業態進行劃分和定義，區分各業態的目標消費群體和商品定位：

案例：

二、如何進行科學的分類組合：

品類定義的基本概念是易于區別，能夠管理的一組產品或服務，消費者在滿足自身需要時認為該產品或服務是相關的和(或)可以相互替代的。可以看出品類定義的核心是基于對消費者需求驅動和購買行為的理解，所以如何根據消費者需求來進行品類定位成為了這個環節的關鍵知識點，我們先來看一個傳統的分類方法的案例：

這是一個飲料的分類組合，最小分類的部分僅僅做到了最基本的飲料屬性，這對采購在日后的商品組合和數據分析帶來了一定的困難，比如果汁飲料在銷售過程中那種口味的比較好賣?商品組合的部分還缺那種口味?這樣的品類定義明顯太粗;我們再來看一個改正過的案例：

從這個分類可以看出，原來的小分類已經升級為了中分類，小分類由原來的基本屬性變成了更細的口味，這樣我們就可以根據不同業態和商圈來選擇各個中分類搭配什么小分類，比如有的門店的果汁飲料可以搭配比較全的口味，而有的門店就會選擇比較暢銷和主流的口味來進行搭配，這樣的組織分類表就可以做到根據不同業態和商圈來進行區分和定位;

這個部分我們來做個總結：小分類越細，對后期的銷售數據的分析就越有效，也能隨之進行改善性調整，使商品結構更加趨于合理，使商品銷售效益極致化

在分類組合的過程中，還有一個重要的知識點，那就是消費決策樹，消費決策樹是指是指顧客在挑選商品時的思維順序，其主要內容包括，品牌;價格;功能;規格;材料;款式;顏色;口味等;也是商品結構的組合及調整門店陳列的依據。我們來用一個圖形來理解消費決策樹的范圍：

每一個分類消費者的購物思維邏輯都不相同，比如一個顧客買啤酒，那么顧客首先考慮的是酒還是飲料，其次考慮的是啤酒、白酒還是紅酒，然后考慮的是口味和規格，最后考慮的是品牌和價格帶，所以在分類的組合中，酒就會成為大類，而啤酒/白酒/紅酒就會成為中分類，而規格會成為小分類(瓶裝啤酒和聽裝啤酒)，口味會成為細分類(黃啤、黑啤、白啤、果啤);所以在分類的重新組合中，每一個大分類都要完成消費決策樹的設定，比如酒：品種—規格—口味—品牌—價格帶;

三、如何定期升級調整分類表

隨著電商的快速發展，越來越多類型的商品進入消費者的日常生活，同時消費者在這個過程中也增長了見識和提高了需求;于是消費者對于實體店的要求就從原來單純的價格而轉向了更豐富的商品選擇，筆者在服務國內地區中小零售企業的時候，發現門店商品結構的老化和企業采購團隊思維的老化形成了正比，甚至可以說是采購團隊的思維老化影響了門店的商品結構優化，所以筆者一方面會建議用企業經常派采購外出學習參觀，以增進視野，同時要求采購團隊定期上網調研電商暢銷的新品，最后定期總結提煉升級原有的商品組織分類表，以便于采購團隊后期引進;所以了解和增加新的成長性商品類別也是比較重要的：

重點：1、每半年升級商品組織分類表，增加和刪減;

2、開拓視野，打開思路;

四、如何按業態區分商品組織分類表

按照不同業態來區別定義商品組織分類表也是品類定義中的關鍵步驟，大多數的中小零售企業都是一套組織分類表用于所有的業態，在實際工作中就造成了商品組合的難度和問題，核心的問題就是不該在這個門店出現的商品出現在了這家門店，而應該增加的商品卻沒有出現;按業態組合商品分類表有三個重點步驟：1、根據門店的面積和商圈確定大中小類經營的范圍，比如社區店要不要經營生鮮，如果要經營生鮮，那么是全品項都要，還是僅僅經營蔬菜、水果和肉;2、根據確定的經營范圍逐級篩選分類，把需要經營的大中小分類重新組合搭配，形成符合業態和商圈的新的商品組織分類表;3、在系統中按照各業態的商品組織分類表進行重新設置，即按照業態或門店群組進行分類的鎖定和開放。

重點：1、按業態定義商品組織分類表前需對同業態門店的歷史數據進行分析;

2、按業態定義商品組織分類表前需對目標商圈的消費群體需求進行調研;

3、按業態定義商品組織分類表前需對目標商圈的同業態競爭店進行調研;

4、一定要在系統中根據業態和門店群組進行分類的開放和鎖定設置;

品類管理工作是個系統性持續性工作，企業在運用品類管理技術時不僅僅要學會相關知識點，更要在企業中系統建立品類管理的運行體系，例如組織架構、崗位職責、業務流程和監管機制，以確保品類管理工作的良性運行和可持續性落地。