經銷商的基本贏利模式普遍較簡單，廠家進貨再賣出下游客戶，賺點中間差價，說的再簡單點，就是賺點搬運費，以前是自己一個人辛苦賺搬運費，做大了就是請員工來幫自己賺搬運費。

當然了，經銷商給下游客戶賣貨這個事，在具體操作上也沒那么簡單，也就是說，下游客戶憑什么要賣你經銷商的貨，背后也得要有一定的相關因素，例如：

1、產品本身的產品力或是產品品牌的影響力;

2、下游客戶對經銷商老板的認可度;

3、下游客戶對經銷商公司業務人員的認可度;

4、經銷商公司的客戶管理和市場運營體系，實現對產品的有效運營，以及對客戶的有效管理。

不管怎么說，以上這四樣，經銷商至少得要有一樣吧。從次序上來說，一般是這樣排列的：

1、在早期，主要是靠經銷商老板本人的努力，爭取客戶對經銷商老板在個人層面的認可，從而實現客戶開發和市場開拓;

2、 經銷商公司要做大，往往是通過某個大品牌廠家的合作，或是某些特別有產品力的產品，在這個情況下，經銷商公司即便本身的運營體系不健全，或是員工素質低下，下游客戶看在產品和品牌的份上，也會忍氣吞聲的與之合作;

3、 在中國做生意，要先做人再做事，下游客戶對經銷商公司的業務員在個人層面有一定的認可度，基于人際交往和給面子的因素，也會照顧些生意。所以說，有些生意是靠業務員個人的面子在支撐;

4、 當然了，老板的時間和精力是有限的，即便想做好生意，實在是忙不過來，而員工又存在許多不確定因素，工作質量和流失率都無法確保。公司要進入可持續發展的階段，就得要建立對應的運營系統，基于市場背景和客戶需求，將各類運營的執行流程和問題預防解決都整合在一起，在一定程度上實現半自動化運營，讓老板在一定程度解脫對員工的依賴，能實現快速培養和替換，用人但不依賴人。

作為經銷商，這生意要運營及發展下去，前面所說的四樣因素，最為理想的是四樣都有，但至少總得有一樣，不過，經銷商老板得要仔細反思一下，這四樣因素里，你能真正的控制幾樣?

1、產品和品牌在廠家手里，經銷商和廠家簽的合同又不是鐵打的，誰知道明年會不會換經銷商?或是，再好的產品和品牌也有可能被市場淘汰;

2、 有多少經銷商老板還在堅持跑終端客戶?恐怕很多終端客戶已經都不認識經銷商老板了吧，生意更多是掌握在經銷商的業務員手里，誰能保證業務員的工作質量和流動率呢?或者帶點私貨賣?或是干脆在積累客戶資源之后直接創業呢?

3、員工更加是不確定因素，有幾個老板真正能有效指揮員工的?

4、至于說到運營體系，絕大多數經銷商都沒建立起來，當前的產品之所以還能銷售，更多是靠廠家的品牌、產品力、業務員等等因素，也許有經銷商認為自己公司的運營體系已經比較成熟了，其實這個很簡單，看看產品結構，看看新產品尤其是高端新產品的成活率，看看應收賬款，看看客戶的數量質量及配配合度，老板就該清楚是否真正建立了運營體系。

經銷商的生意，雖然當前還有的玩，但從全局和發展來看，更多就像是高速公路跑破車，外面看起來也跑得挺快，但老板已經很難有效的控制這個車了，當前的速度，是一些外部因素和歷史慣性在驅動，隨時都有散架的可能。所以，老板們發些牢騷也沒用，不如重新回到當年的創業狀態，重新的逐個走訪接觸終端，還是先從建立終端客戶對經銷商老板的個人認可度開始，然后逐步開始建立運營體系，把客戶的管理權集中在公司層面，實現員工的可分離和替代化機制，努力將老板自己的個人影響力和公司品牌形象先打造出來，最終實現完全自我主導的生意推動。

中小企業內務管理研究/潘文富