這些年的電商，風光無限，熱鬧非凡，但在風光與熱鬧的背后，卻也難掩尷尬的事實：絕大多數(shù)電商不賺錢。贏得了熱鬧和面子，卻輸了里子，大多數(shù)人都是虧本買賣，花錢賺了吆喝，叫好不叫座。

流量紅利、社交紅利的消失，電商運營成本的一路走高，把很多賣家逼到了墻角。電商法規(guī)的出臺，對刷單的嚴厲打擊，電商運營走偏門的路子已經(jīng)堵死，野蠻發(fā)展的美好時代一去不復返。今年入冬以來，霧霾大面積肆虐全國各地，勢必會掀起一輪環(huán)保風暴，這對于制造業(yè)而言，又加了一個無法擺脫的緊箍咒。經(jīng)濟大環(huán)境的低迷，國際政治局勢的動蕩，都給零售業(yè)蒙上了比北京霧霾還濃重的嗆人氛圍。

市場形勢無疑對企業(yè)亮起了紅色預警，但外部環(huán)境還不是壓死駱駝的最后一根稻草，竊以為這些年電商大面積深陷不賺錢的泥沼，包括實體店鋪，恰恰來自企業(yè)內(nèi)部運營所致，所謂不作死便不會死，無數(shù)企業(yè)前赴后繼地在作死的路上撒腿狂奔。究其原因，就是因為沒有建立匹配電商的零售運營機制所致。

我們知道，傳統(tǒng)企業(yè)進行實體渠道的運作，是依靠渠道商(連鎖商超、代理商加盟商)進行大批發(fā)大流通的模式，而電商運營的本質(zhì)是零售，這是風馬牛不相及的兩個完全不同的機制。

傳統(tǒng)的市場運作機制

無論渠道商是什么樣的形式，本質(zhì)上，品牌商都是把產(chǎn)品批量打包賣給渠道商，零售的工作，也順手甩給了終端店鋪。在傳統(tǒng)的市場運作框架里，品牌商沒有真正參與零售工作。而在電商方面，品牌商直接面對顧客，要一件一件的把產(chǎn)品買給顧客。

電商的零售運作機制

早先我一再說，電商是品牌商走向大眾零售的第一堂課，是傳統(tǒng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的第一步，是國內(nèi)市場去中介化的開始。PS:相關(guān)論述請到盧曉周自媒體各平臺查閱。當初的電商之所以受到廣大企業(yè)的青睞，就是因為電商砍掉了中間商，為企業(yè)節(jié)省了龐大的渠道運作成本。但很多企業(yè)把電商作為下水道，獲得了短暫的爆發(fā)之后，卻反而陷入困境，恰恰是因為沒有建立基于電商的零售機制。而今年的雙十一銷售排名，就值得玩味，那些在實體渠道建立了自己的零售體系的傳統(tǒng)品牌，統(tǒng)統(tǒng)獲得了反彈，這不是沒有原因的。

令廣大品牌商頗為難堪的是，電商平臺已經(jīng)成為新的超級渠道，成為店鋪流量的閘門，電商的命門死死的掐在平臺手里。在直通車上無節(jié)制的燒錢，極盡可能的刷單，就是這種體系下的產(chǎn)物。

電商運作現(xiàn)狀

電商平臺成為超級渠道，這是賣家繞不過去的現(xiàn)實。這一點，電商平臺自身看得很明白，馬云提出新零售，就是已經(jīng)在作出改變。道理其實很簡單，千萬賣家依靠平臺自身引流是吃不飽的，那些嗷嗷待哺的小賣家就像斷了奶水的孩子，靠刷單和開車續(xù)命，并非長久之策，他們的結(jié)局要么自動離場，要么繼續(xù)填坑。

要擺脫依賴電商超級渠道的傳統(tǒng)運營思路，就要建立新的基于移動互聯(lián)網(wǎng)的電商運營體系，而未來電商運營的正確姿勢如下：

是不是有了這樣正確的姿勢就行了呢?不是的，我們還要搞清楚，新零售和消費升級到底是怎么回事。新零售和消費升級就是消費這塊硬幣的兩面，一面對應(yīng)的是品牌商，一面對應(yīng)的顧客，我們做一個對比，就能完全明白是怎么回事。

新零售與消費升級的關(guān)系

通過上面的梳理，我們已經(jīng)清楚了：傳統(tǒng)市場的運作、傳統(tǒng)電商的運作、新零售與消費升級的關(guān)系。再結(jié)合新零售與消費升級的要求，就有了下面的一個運營模型，大家體會一下。

這個模型就是我們市場突圍的指南。

一、要有清晰、明確的經(jīng)營理念

可能有人覺得這是一個老生常談、耳朵都聽出繭來的話，其實真正理解的人可能并不多，而且能夠以此作為經(jīng)營指導的則更是鳳毛麟角。經(jīng)營理念為什么重要?因為這是我們經(jīng)營邏輯的起點，是我們定義目標，并為此采取行動的指南。新零售不是簡單的賣貨，而是為顧客提供價值。經(jīng)營理念就決定了品牌為顧客提供什么樣的價值。

下面我們不妨來看幾個案例。

(1)為什么家居雜貨店Francfranc不賣馬桶坐墊套?

對于很多普通的經(jīng)營者來說，在家居雜貨店賣馬桶坐墊套是理所當然的，既能滿足顧客的需求，又能帶來業(yè)績增長，這不是兩全其美嗎?但Francfranc堅持不賣，是不是很奇怪?這恰恰源于其創(chuàng)始人高島郁夫?qū)ψ约旱摹霸O(shè)計創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念的堅持。Francfranc是要給給顧客帶來快樂與夢想的，而不是零售生活必需品，在店里賣馬桶坐墊套就與自己的經(jīng)營理念相悖。對于經(jīng)營者而言，就要自覺抵制“為了眼前的百萬營業(yè)額”的誘惑，而“放棄未來可能上億的營業(yè)額”。

(2)為什么星巴克禁止員工上班期間使用香水?

經(jīng)常去星巴克的人，一定對進入店里就洋溢在自己周圍醇厚、濃郁的咖啡香味情有獨鐘，無論是被工作折磨的疲憊，還是在匆匆行程中的勞頓，都在這香味得到了一種放松。為了能夠讓店內(nèi)充滿咖啡自然的香味，星巴克實行四禁政策，即：禁煙、禁止員工用香水、禁用化學香精的調(diào)味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯。這正是源于星巴克對自己打造“第三空間”的經(jīng)營理念的堅持。其前CEO舒爾茨曾說：“顧客一踏進我們的店，無論嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺，都能感到舒暢。”就是要讓顧客在店里得到全身心的愉悅體驗。

(3)為什么紛期控強調(diào)服務(wù)?

中產(chǎn)階級已經(jīng)成為國內(nèi)的消費主力人群，這也是消費升級的一個核心。但很多人以為，消費升級僅僅是消費者愿意掏錢購買更高價格的商品，在紛期控CEO楊思看來，消費升級應(yīng)該是針對中產(chǎn)階級進行的一次服務(wù)升級。在人們生活富裕、商品極度飽和的市場里，人們越來越對琳瑯滿目的商品失去選擇的耐心，大家需要的是匹配自己的生活方式的服務(wù)，而購物其實只是其中的一個行為而已。所以，紛期控的理念是中產(chǎn)階級的保姆，而不是售賣商品。

二、真正讀懂顧客需求

現(xiàn)在所有人都在講用戶思維，其實就是要站在顧客的立場思考問題，真正讀懂顧客的需求。以前在賣方市場時代，只要開足機器，產(chǎn)品不愁沒有銷路，因而采用大批發(fā)大流通的渠道運營是沒有問題的。但現(xiàn)在是買方市場，物質(zhì)極大豐富，市場供給極度飽和，顧客都有選擇困難癥。特別是社交媒體帶來的海量資訊充斥著社交空間，所有的品牌都開足馬力在告知顧客他的產(chǎn)品是最好，顧客的注意力被徹底分散、碎片化了。

舉個例子來說明什么是站在顧客的立場思考問題：

按照賣方(品牌商)的立場，寫出來的文案一定就是這樣：

通過上面賣方和顧客的關(guān)注點分析，顧客真正關(guān)心的不是能否在家吃上一頓美味的早餐，早上的時間根本來不及可以慢條斯理的去品嘗美味，除非是退休老人。但威馬早餐機的顧客群體是白領(lǐng)。用早餐機去和餐廳比拼美味的訴求，顯然是行不通的，美味根本就不是早餐機的核心競爭力。

顧客的訴求是快捷、不耽誤上班，清洗不麻煩，同時自己做早餐，衛(wèi)生上肯定放心。這一點相信每個人都有切身感受，以我個人為例，我不吃早餐，就是因為每天睡得太晚，早上起不來。匆匆忙忙地趕車，沒有時間吃。因此，站在顧客的立場撰寫文案就是這樣：

沿著這個思路，可以寫出一系列的有針對性的文案，這里就不一一列舉了。

三、系統(tǒng)性產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品創(chuàng)新絕對不是說換好一點材料，工藝水平改進一點，而是一個系統(tǒng)工程。往小里說供應(yīng)鏈優(yōu)化，往大里說就是產(chǎn)業(yè)鏈整合。系統(tǒng)性產(chǎn)品創(chuàng)新就是應(yīng)對市場越來越快的變化，應(yīng)對消費者越來越難以捉摸需求。現(xiàn)在的產(chǎn)品創(chuàng)新不是滿足消費者想到的需求，而是要滿足消費者自己都沒有想到但確實是自己所需要的產(chǎn)品。

電商行業(yè)推崇的爆款運營，現(xiàn)在越來越難，一個重要的變化就是產(chǎn)品的生命周期變短了，依靠一個爆款吃一季的做法越發(fā)行不通。社交媒體可以更為迅速的傳遞信息，能夠迅速的聚攏顧客，形成消費熱潮，可能還沒等你反應(yīng)過來，產(chǎn)品的生命周期就已經(jīng)結(jié)束了。這方面最為極端的例子就是網(wǎng)紅直播賣貨，一個小時就搞定了。你說爆款還有意義嗎?生命周期就只有這一個小時。

產(chǎn)品生命周期的三種類型

以上這三種不同類型的生命周期的產(chǎn)品，研發(fā)、供應(yīng)鏈、推廣、銷售的方法都完全不同，比如易衰型的時尚類產(chǎn)品，就需要進行柔性供應(yīng)鏈。大家都知道現(xiàn)在的女裝電商很難做，但我的朋友魏毅，卻從0到月銷200萬，只花了不到3個月時間，投入40萬，實現(xiàn)毛利60%以上。他是百麗電商早期實操者之一，后來在多個電商進行操盤，現(xiàn)在則自己進行服裝電商的創(chuàng)業(yè)。他能在短短時間內(nèi)取得這樣的成績，就是得益于柔性供應(yīng)鏈的管理。

四、無內(nèi)容無銷售

“內(nèi)容營銷，內(nèi)容為王”喊了有幾年了，但真正以此作為品牌在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷戰(zhàn)略的很少。誠如大家所知，現(xiàn)在的物質(zhì)豐富，供大于求，市場飽和，顧客有了選擇困難癥。而且移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的碎片化，都增加了顧客的選擇困難。以電商為例，90%以上的銷售在手機端完成，這么狹小的屏幕，消費體驗無從談起，顧客也根本難以信任陌生的品牌。這一切都需要品牌在顧客進入店鋪之前完成品牌的認知教育，而這就需要品牌具有持續(xù)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的生產(chǎn)能力。

沒有傳播，就沒有認知，沒有用認知，就沒有信任，沒有信任就是銷售。這一點，我在很多文章中已經(jīng)有了很充分的論述，在此不再啰嗦。

國內(nèi)市場到來的消費升級是品牌轉(zhuǎn)型最好的契機，無論是紛期控立足服務(wù)中產(chǎn)階級的經(jīng)營理念，還是威馬立足顧客立場滿足需求，還是魏毅的柔性供應(yīng)鏈管理，都是應(yīng)對消費升級的舉措。我想所謂新零售，無外乎就是針對消費升級的一個解決方案，能否勝出，就看誰的方案更為聰明，這就是店鋪能不能賺錢的關(guān)鍵所在。

文/盧曉周