1974年，鈴木敏文排除萬難與美國南方公司達成加盟特許協議，第一家真正的便利店7-11在日本開業。并于1987年反過來購買了南方公司的73%的股權，正式接管7-11在美國的經營，這是零售業史上有名的“兒子吃掉老子”的經典案例。其后，在鈴木敏文的領導下，7-11發展成為世界上最大的連鎖便利店集團，全球店鋪6萬家，在日本超過1.8萬家。截止2014年，總銷售額超過8.8萬億日元(編注：約合人民幣4461億)，銷售額和利潤額都處于業界第一。

這個被業界推崇為了經營鬼才的老頭，到底有什么樣的經營魔力，幾乎是以一己之力把7-11帶到了世界零售業的巔峰。參考鈴木敏文出版的書籍，以及我個人對他的一些研究，我將鈴木敏文的零售哲學總結為：一個立足點，兩個軸心，三大心法，四大指南。鈴木敏文創造了輝煌的業績，說明他是一個懂得賺錢的人，在他的思想里，一定有一些賺錢的訣竅。我覺得我們必須回過頭，重新看看這位對零售業做出巨大貢獻的老頭的觀點，這對于我們現在應對新零售和消費升級有著巨大的啟示。

為讓大家更好的理解鈴木敏文的零售思想，我做了一些補充，完整的模型如下：

一、一個立足點：站在顧客的立場

貫穿鈴木敏文對經營的思考、創新、運營、落地乃至內部的人員架構，都是基于這個立足點：站在顧客的立場思考問題，提出解決方案。任何與此相悖者，都要回到這個起點。站在顧客的立場，成為一切零售工作的衡量標準，不是空洞的說教和洗腦，不是業績數據，更不是所謂的KPI，有且只有一個標準：站在顧客的立場。

什么叫站在顧客的立場?就是顧客想到的，你要提前想到，顧客沒有想到的，你也要想到。鈴木敏文說，市場的競爭不是來自同行，而是來自顧客需求的變化。在物質匱乏時代，是賣方市場，狗屎也能賣掉。而現在生活富裕，物質豐富，購物便利，抱著老黃歷當然不行。鈴木敏文就曾表示，站在顧客的立場，哪怕是增加了經營者的麻煩，難度甚至虧損，但只要是顧客想要的，就要毫不猶豫的去做。比如當時7-11推出紅小豆糯米飯團，鈴木敏文試吃之后，發現味道不對，沒有糯米味。詢問之后才知道原來7-11工廠沒有專門用來做紅小豆糯米的蒸籠，下面的人圖省事，就直接用普通米飯的工具來做糯米。鈴木敏文馬上下令整改，但卻要為此付出高昂的成本，這就是站在顧客的立場的一種體現。

我個人覺得要做到站在顧客的立場，一要從以前的“從內向外”看問題的習慣，轉變到“從外向內”來審視企業的經營，二要做到從關注價格轉變到關注價值。比如鈴木敏文曾經在7-11力主推出高出市場同類商品價格的PB產品，7-Gold的黃金面包，雖然售價250日元遠遠高出其他店鋪100日元，但7-Gold的黃金面包有更好的品質和口感，還是獲得成功，一直成為7-11貢獻利潤最好的產品。

從關注價格到關注價值，這一點上，我們很多企業做的并不好。價格依然是很多企業唯一的市場手段，打開電商看看就知道，滿屏的打折、促銷，低價雖然能給客戶帶來價值，但這種價值是短暫的。

不妨先看看“從內向外”和“從外向內”對市場的觀察有什么不同：

很多人覺得現在市場飽和，競爭激烈，其實真相是顧客的需求已經發生了改變，企業產品和服務沒有跟上需求的變化。感到市場飽和，競爭激烈的企業，從根本上來說，都已經是失去了創新能力的企業，也是很快會被市場淘汰的企業。

“顧客不是要買鉆頭，顧客要買的是洞。”這就是站在顧客的立場最經典的闡述。

舉個栗子，看看正確的站在顧客立場的姿勢是怎么樣的：

信用卡消費的一個障礙就是用戶對手續費和利息難以接受，這是銀行的利潤來源，也是很多第三方消費金融平臺主要利潤來源，如捷信消費金融，借記卡分期年息約36%，這無疑加重了消費者的負擔。還有很多第三方以貸款或分期消費為噱頭，如各種校園貸等等，都沒有真正站在顧客的立場，為顧客解決問題。紛期控實行雙免，明擺著就是要犧牲自己的利潤，但站在顧客立場思考，他們對這個不滿意，作為商家就要舍棄。

多說一句，國內有多少企業真的站在顧客立場呢?否則就沒有那么多的假冒偽劣，也不會有刷單刷閱讀量，這些弄虛作假的東西，都干擾了顧客的判斷。國內很多企業只有弄虛作假吸引顧客的手段，而從來沒有真的站在顧客的立場解決問題。

二、兩個軸心：不變與變;高品質與便利性

這兩個軸心的關系如下圖，從中大家已經開業看出，除了經營理念不能變，其他的都要變。下面做詳細分析。

(1)不變與變

對一個企業而言，什么最重要?很多人說是產品，他們說產品是1，其他的都是0;還有人說是渠道，沒有渠道啥都做不成;更有人說是流量(客流)，沒有流量(客流)就沒有業績。其實，在鈴木敏文看來，一個企業的經營理念最要，因為這決定了你要始終秉持的“應有的經營姿態”。比如說7-11的經營理念，從一開始的“有7-11真好”，到后來的“近距離的便利”，這就是鈴木敏文根據顧客需求的變化，在經營理念適時的做出的響應。為此他冒天下之大不韙在7-11提供ATM機服務，無數人說他一定會失敗，但結果證明他是對的。

經營理念是企業在每一個發展階段的行動指導，這個是不能變的，這個變了，你的“經營姿態”就會變。比如說前些年很流行互聯網思維，搞一個燒餅、拷個串、賣個辣條，也要扯上互聯網思維，這個理念就導致他的經營姿態發生扭曲，然后就一路扯到天體大發現，宇宙大爆炸。現在電商、微商乃至很多行業，正在走上這條歪路。不好好研究產品和市場，大家一門心思的搞培訓，都想成為別人的人生導師，不是究極一切手段刷單，鉆研平臺規則，就是變法讓一些年輕人到地鐵叫人加微信。這就說明他們沒有正確的經營理念，或者根本就沒有經營理念。消費金融市場之所以亂象頻生，有校園貸逼死學生的，有p2p平臺搞裸貸的，涉嫌詐捐的，等等，都是源于這些企業沒有正確的經營理念。

經營理念恰如王陽明所說：致良知，如果一個企業的經營理念不是真正站在顧客的立場，為顧客提供價值，他一定會走邪路。我們很多傳統企業也有經營理念，但大多都是掛在墻上或所在抽屜里。

什么東西是可以變的呢?就是為實現這樣的理念而找到“全新的素材”。所謂全新的素材，用我們的話講就是創新、豐富的營銷，永遠給顧客提供新鮮感。鈴木敏文講到一個動物園瀕臨倒閉而起死回生的案例。因為顧客對動物園一成不變的動物展示已經厭倦，大家不愿意去院里看動物的屁股了，因此旭山動物園一度陷入破產，后來院長決心加以改變，提出了“傳達生命力”的經營理念，就是讓顧客看到動物活潑生動、快樂生活的樣子，而不是關在籠子里給人看屁股。為此，他們進行了“行動展示法”，讓動物們可以真實還原的自然界里玩耍，結果，動物園獲得了成功。動物還是那些動物，但因為有了全新的素材，才讓它們煥發了光彩，吸引了顧客。

(2)高品質與便利性

誠如鈴木敏文所言，企業提供的產品，不是要吃在家里做出的味道，而是要在家里也做不出的好味道。也就是說，你提供的產品品質，要高出顧客的預期，這樣才能真正讓顧客覺得物有所值。7-11店里的PB產品之所以深受顧客歡迎，成為利潤的源泉，就是因為鈴木敏文對高品質的追求。

這種高品質就意味著要創新，創新的本質是差異化，但很多人在創新上，就會走上抄襲、模仿、跟隨的路子。但真正的創新不是把A變A?，而是要把A變為B，高品質意味著對產品進行升級換代，而不是修修補補。更不是從大牌、從國外品牌那里買一個版，然后回來依樣畫葫蘆。

從A到A?不是差異化，從A到B才是差異化。

我們來看一個栗子：

威馬手持熨燙機就是這一種徹底改變電熨斗和掛燙機的產品，實現了A到B的創新，也就是真正實現了差異化。這樣的產品用途廣泛，而且基本上不用去干洗店，在家里就能輕松完成。

對于的顧客而言，高品質不但意味著產品本身，而且還包括品牌的調性，也就是所謂的逼格。國內能生產的高品質產品的企業多了去，但他們都統統放在倉庫里成為庫存，或者貼上別人的logo，成為別人的財源。

現在講便利性，很多人可能認為，便利性是便利店的事情，其實，恰恰相反。在鈴木敏文的敘述中，便利性是一個很豐富的含義，不但是指購物的便利上，而且還有價格上的親民。提供高品質的產品，而且價格適中，這不就是一種便利嗎?講到購物的便利性，不得不佩服鈴木敏文這個老頭敏銳的市場嗅覺。日本是一個老年人社會，而且獨子化嚴重，老年人可能因為身體的原因不方便出門購物，也缺少人照顧，所以在網上購物就是理所當然的。有個事實居然在國內是缺失的，日本在2012年左右，網上的消費總額就已經超出了實體百貨店店銷售。日本步入老年人社會，在網上消費對于老年人而言就是一個極大的便利，而且，現在的年輕人很懶，加上職場競爭激烈，工作繁忙，大家可能沒有那么多時間去購物，這些因素都促成網上消費成為主流。

現在國內依然對線下線上有許多爭論，說什么電商取代不了實體，實體在回暖云云，可能這些說法都沒有說到點子上。顧客的消費路徑，不是這些商業大佬們主觀決定的。日本市場和中國市場的變化沒有區別，隨著中國步入老年人社會，網上購物的便利性依然老年人的選擇。至于年輕人，他們本來就是網絡居民，這一點不會改變。因此，一廂情愿的認為實體渠道回暖，可能會得不償失。

其實，說到國內傳統企業的轉型，有人覺得難受，為什么要轉型?說服不了自己。其實，事情很簡單，顧客要便利，覺得在網上購物便利，企業提供這種便利性，不是應該的嗎?我就想不通，為什么很多企業偏偏要改變顧客，說：來實體店吧，實體店的東西好。但顧客不認為這是自己需要的啊，為什么要天天想著去改變顧客呢?吃不飽了撐的?

企業不存在轉型，只有為顧客提供越來越便捷的購物服務。

三、三大心法

(1)單品管理

單品管理當然復雜，但上面所列的4個方面無疑至為重要。鈴木敏文說越美味的東西越容易膩，本著這樣的指導思想，7-11在開發出高品質的7-Goid系列之后，推出了更為高端的7-Premium系列。這對于任何產品都是如此，時尚類的產品，每個季度需要推出新系列，手機行業每年要推出新款。不是這些舊產品不好，而是顧客已經膩味了，沒有更新的產品出來，就很難激發他們的購買欲望。

這里要重點講一下鈴木敏文的訂貨假設機制，可能很少有企業會把店鋪的補貨授權給鐘點工，但7-11就是這么干的。為什么鈴木敏文會這么放心呢?就是基于他提出的訂貨“假設-執行-驗證”這個機制。7-11當然有自己強大的數據管理系統，但鈴木敏文說POS系統沒有顧客明天的數據，POS系統數據只是代表昨天的記錄。簡言之，不迷信數據，而要把人的因素考慮進去。比如說，店鋪需要補充某種產品，POS系統有昨天的記錄，作為補貨人員還要“假設”明天的銷售情況，要把前瞻性信息考慮在內，比如明天的天氣情況，氣溫是上升而降低，或者明天會不舍是什么節日，有沒有重大活動等等。這些因素，都只有當事人才能做出判斷，而POS系統不會告訴你。

也就是說，訂貨是數據參考+人的假設，然后就是執行，第二天的數據就會驗證這個假設是否正確。周而復始，反反復復的堅持下來，就能準確獲知哪些產品是滯銷，哪些是暢銷。我們現在都很相信大數據的作用，但鈴木敏文的說法，倒是給我們提了一個醒：不要單純的迷信數據，要考慮人的因素。

如果不考慮人這個鮮活的因素，任何數據都沒有價值。

無論是在實體店，還是在電商平臺，數以萬計、甚至億計的產品撲面而來，要一個普通顧客從這些眼花繚亂的產品中，選擇一個自己鐘意的，首先各種比價、看買家評論，然后基于這些信息做各種繁雜的計算，這是一項非常耗費精力的事情。在實體店則要面對三寸不爛之舌的各個促銷員的話術轟炸，這種購物很難講是一種愉悅的購物體驗。所以，對于商家而言，越豐富越增加顧客的決策成本，因而也就越讓顧客難以適從。

精選商品就是節省顧客的決策成本，減少購物要耗費的精力。顧客要的不是選擇，而是商家提供的正確答案。這就是精選產品最本質的意義。紛期控選擇和國際大牌如奔富、大疆、kindle、蘋果手機等等展開合作，精選高端優質產品，就是基于此種考慮。

關于產品的生命周期，在上一篇《新零售與消費升級的認知課：如何做賺錢的電商》一文中已經分享，不再贅述。

(2)關注價值

鈴木敏文曾在7-11規定自己的員工，不準進入任何一家同行便利店里進行調查，這在很多人看來是不可思議的。為什么會這樣規定呢?鈴木敏文說：“如果緊盯同行的動態，就必須與他們站在同一個地方一決勝負”。也就是把自己拉到了和同行同一個水平上和他們競爭。眼睛要盯在哪里?盯著顧客需求的變化，為這種變化提供豐富的有價值的解決方案。

所謂性價比，就是橫向和同行對手競爭的結果，最后必然落入比價格的泥沼，其實性價比就是折騰。從顧客縱深需求去挖掘，就是提供價值，必然超越庸俗的價格競爭。關注價值，就是要擺脫價格競爭的泥沼。

關注同行，始終使自己和對手處于同一個維度，關注顧客，則使自己和對手處于不同維度。

不妨看一個栗子，在互聯網金融行業里面，或信用卡消費領域，大多數商家都深陷在如何刺激顧客更多貸款里面，最后為了使顧客能夠更多的貸款，紛紛不擇手段，這種亂象，大家是深有體會的。而對于顧客而言，他們需要的是便捷的、放心的服務，而不是真的想超越自己的收入，去獲取自己根本無力承擔的款項。信用消費的本質應該是為顧客帶來無負擔的便捷的服務，但最后卻成為很多顧客的夢魘。

很多人為什么就是無法洞察顧客需求的變化?除了上面講的只關注同行之外，還有就是這些人只關注自己，只關注自己過去的成功。這些人眼里，有同行，有自己，唯獨沒有顧客。嗯，他們眼里還有各種大佬和大師，大佬和大師放個屁，他們都當咸鴨蛋香呢，各種學習，研究，膜拜。一個2015年還念念不忘自己多年前豐功偉績的土豪，說起自己的成功經驗就洋溢著一臉得意和睥睨天下的神情，在2016年跑路了。這是一個真實的故事。

成功就像POS機上的收款數據，如果你看不到明天的變化，這個數據就只能是你昨天的最高收入。在如今劇烈動蕩的市場，永遠記住：成功是失敗之母。

最后，要做到關注價值，就必須以一個“外行”的視角來審視自己。這里外行，不是真的那種什么都不懂的外行，而是要以抽離行業的視角。同時，還必須跨界尋找高手合作—這也是一種“外行”。如果你的企業是行業無可爭議的老大和領導者，你在同行業里尋找人才，就是一種短視。與其讓野蠻人不知何時打上門來，不如主動打開大門，和野蠻人進行合作。

(3)為少數服務

為少數人服務，這個觀點和我2015年提出的觀點如出一轍，事實上，鈴木敏文說是為40%的人服務。據鈴木敏文的觀察，90%的企業在爭奪60%的喜歡低價的顧客群體，為此大打出手，不惜犧牲自己的正常利潤，讓自己深陷市場的不毛之地。而只有10%的企業在做40%對價格不敏感的顧客的生意。套用時髦的話說就是：90%的企業在紅海，只有10%的企業在藍海。

做少數人的生意的典范就是蘋果，它在全世界的占有率并不高，但是它賺了整個手機行業90%的利潤。關于這個話題，為在適當的時候，把2015年寫的《為少數人服務》這篇文章拿出來再次分享，這里就不多說了。

四、四大指南

(1)加強終端執行力

鈴木敏文為了使自己的經營理念和指導，能夠在終端店鋪得到不折不扣的執行，設立了店鋪經營顧問一職，并且要把幾千人召集起來，每個月在總部開會—以前是一個禮拜進行一次，這種費用也是一筆天文數字。與我們現在的文山會海，會議決定走不出會議室的大門不同，鈴木敏文對于落實會議精神是有苛刻的要求的。當然，我們的會議通常也不會做出任何有價值的決定。

傳統行業的在實體渠道的潰敗，其實首先就是在終端的潰敗，因為大批發大流通的模式，廠家對終端店鋪沒有任何掌控和管理的能力。而在電商領域，因為推崇對電商平臺規則的掌控和對刷單的迷信，其實很多企業的電商運作，就好一個人安裝了一個假肢—與品牌的市場戰略、營銷運作幾乎沒有任何關系。

如何把戰略規劃、經營理念、營銷運作在終端(包括電商)真正落實下來，仍然是很多企業需要解決的問題。

(2)提升品牌傳播力

為什么要重視傳播?鈴木敏文說：不傳達等于不存在。這可能讓那些認為“產品好就是一切”的人感到難堪。7-11足夠牛逼，但鈴木敏文無時無刻不在強調傳播。

回過頭來看，鈴木敏文依然遵循的是輸出優質內容，他的產品、形象、廣告、活動、陳列、電商，乃至必須是店鋪人員親自送貨上門和顧客進行面對面的交流，都是優質內容的組成部分。

我們現在的面對是移動互聯網帶來的海量資訊的浪潮，是移動互聯網把這個世界徹底碎片化，說人話就是：移動互聯網沒有讓傳播變得更容易，而是更困難。打個比方，移動互聯網時代的傳播，就像我們睡在夢里大喊大叫一樣，我們自己以為別人一定聽到了，其實沒有人任何知道。這個經歷大家都有過吧，所謂夢魘，指的就是這個。移動互聯網就是每個人的夢魘。

(3)堅持積累爆發力

記得我朋友跟我說過一件事，就是操作一個女裝品牌，持續投入了一段時間，我朋友覺得業績會在下個月得到一個突破。他信心滿滿的期待這次突破，但不幸的是，老板突然決定不投錢了。我朋友看著徘徊不前的業績，心里有一只草泥馬奔騰而過。鈴木敏文同樣遇到過這樣的事情，就是他力主在7-11增設ATM的服務，無數人說他要失敗，后來持續的打不開局面，更讓懷疑論者找到了攻擊他的靶子。但是鈴木敏文咬牙堅持住了，終于迎來最終的爆發，而且一發不可收拾，實現了持續盈利，創造了奇跡。

很多企業可能在做一個項目之初，熱情高漲，信心滿滿，但幾天不出業績之后，立馬就像霜打的茄子一樣。還有的企業，總是抱著試一試的態度，結果一試不行，立即掉轉槍頭。像這兩種情況，都不可能等來最終的爆發。那種抱著試一試的人，最終都會失敗。

為了等到爆發，鈴木敏文還有一個訣竅，就是不設置任何指標，沒有KPI。這是國內很多企業都無法忍受的，在很多人看來，沒有業績指標，沒有KPI，就像是招來一群白吃白喝的人。在鈴木敏文看來，只要走在正確的道路上，沒有指標，沒有KPI，也會迎來爆發。“爆發是在風險之后的”。我是不是可以這樣說，國內企業喜歡搞KPI，恰恰是一群笨蛋帶領大家走在一個錯誤的道路上呢?不是爆出很多企業，因為員工沒有實現指標，而大打員工的屁股嗎?讓員工下跪嗎?讓員工在大街上像狗一樣戲耍嗎?

其實，很多企業，最終總是無法實現自己的業績指標，恰恰是KPI扭曲了人的心態。

(4)打造活動豐富力

我們現在已經淪為“不促不銷，促而不銷”的境地了，我在很多年前就說過，國內品牌的一個危機就是失去了“正價銷售”的能力，這些年過去了，這個能力依然沒有得到提高。我們很多人一聽到活動就是想到打折促銷，其實這是誤區。

好的活動恰恰是為了弱化顧客對價格的敏感，否則這個活動就是失敗的。而一味以低價作為活動的噱頭，只是說明了，品牌在營銷思維方面的貧血。總是低價，品牌怎么賺錢?沒有正價銷售的能力，利潤如何保證?好營銷就是為了提升品牌正價銷售的能力。

我對鈴木敏文的零售思想進行了大幅度的豐富，結合我們現在的移動互聯網、電商的現狀，做了很大的延伸，這一點請大家無比明白。這應該是我們應對新零售和消費升級，提升品牌在現有的市場競爭態勢和格局下能夠賺錢的一個有益的參考。

總之，很多企業不賺錢，不是市場不好做，更不是什么市場飽和，而是營銷做得太爛。

盧曉周- 該帖于 2017/1/4 9:58:00 被修改過