之前，開(kāi)發(fā)商的資金第一靠貸款等融資，第二靠預(yù)售，有1個(gè)億就敢做100億的項(xiàng)目。現(xiàn)在開(kāi)發(fā)商要用自有資金拿地。而預(yù)售制度，很有可能會(huì)在未來(lái)兩年終結(jié)。這個(gè)紅利就消失了。

2、城市發(fā)展紅利，逐漸衰減中

中國(guó)的城市化還可以有多少年才到頂，業(yè)內(nèi)意見(jiàn)不一，但大家都同意的是，相關(guān)紅利在衰減。10---15年后會(huì)很弱。

3、人口紅利，有中斷的風(fēng)險(xiǎn)

就全國(guó)來(lái)看，因?yàn)橛?jì)劃生育等原因，城市人口增長(zhǎng)逐漸變慢。二胎放開(kāi)起作用需要時(shí)間。

4、存量取代增量，成為主流市場(chǎng)

因?yàn)?、3的原因，每年的新房交易量未來(lái)一定會(huì)下降，而150萬(wàn)億---200萬(wàn)的存量市場(chǎng)將是未來(lái)的主流市場(chǎng)。

因?yàn)樯厦?個(gè)原因，房企必須轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是兩個(gè)：1、全面輕資產(chǎn)；2、主要靠服務(wù)賺錢(qián)。

為什么是這兩個(gè)目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)以后，資本紅利消失的、城市發(fā)展紅利和人口紅利消失帶來(lái)的壓力沒(méi)那么大。

而如果服務(wù)賺錢(qián)成為企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源。上述4個(gè)問(wèn)題都不需要擔(dān)心，而且存量市場(chǎng)將會(huì)成為巨大的利潤(rùn)來(lái)源。也就是說(shuō)，轉(zhuǎn)向靠服務(wù)賺錢(qián)，比轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)更徹底。

而上面的兩個(gè)目標(biāo)，萬(wàn)達(dá)在2016都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。不信？我們來(lái)看數(shù)字。

我們先來(lái)看萬(wàn)達(dá)非地產(chǎn)業(yè)務(wù)的收入：

文化集團(tuán)收入641.1億元，其中電影產(chǎn)業(yè)收入391.9億元，旅游產(chǎn)業(yè)收入174.3億元，體育產(chǎn)業(yè)收入64億元，兒童娛樂(lè)收入5.2億元，文化集團(tuán)其它收入5.7億元；網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)收入41.9億元；金融集團(tuán)收入213.5億元；萬(wàn)達(dá)百貨收入178.2億元；集團(tuán)其它公司收入44.9億元。

看這些數(shù)字，大家有什么感覺(jué)？非地產(chǎn)業(yè)務(wù)的收入，單拿出一個(gè)數(shù)字來(lái)都可以進(jìn)入地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)銷(xiāo)售排行榜。

我們?cè)賮?lái)看看萬(wàn)達(dá)唯一和地產(chǎn)有關(guān)的萬(wàn)達(dá)商業(yè)的收入：

萬(wàn)達(dá)商業(yè)收入1430.2億元，同比減少25%；但萬(wàn)達(dá)商業(yè)凈利潤(rùn)同比仍實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。地產(chǎn)收入1122.7億元；租金收入195.8億元，同比增長(zhǎng)29.6%；租金收繳率99.99%。

萬(wàn)達(dá)商業(yè)收入大幅度減少，是因?yàn)槿f(wàn)達(dá)商業(yè)在2016年將銷(xiāo)售目標(biāo)下調(diào)了600億（后面有分析）。而在收入下降那么大的情況下，凈利潤(rùn)卻在增長(zhǎng)，這是驚人的。萬(wàn)達(dá)商業(yè)收入下降，但凈利潤(rùn)為增長(zhǎng)，一個(gè)重要原因是租金增長(zhǎng)3成。

我們最后來(lái)看一下總體的情況：

2016年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入2549.8億元，同比增長(zhǎng)3.4%；而房地產(chǎn)合同收入同比減少13.9%。

2016年集團(tuán)服務(wù)業(yè)收入占比55%，歷史上首次超過(guò)地產(chǎn)；服務(wù)業(yè)凈利潤(rùn)占比超過(guò)60%，大于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)利潤(rùn)。

集團(tuán)旗下萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入仍大于租金等業(yè)務(wù)，但租賃業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)占比約55%，以租金等為主的非地產(chǎn)凈利潤(rùn)超過(guò)了地產(chǎn)開(kāi)發(fā)凈利潤(rùn)。

2016年開(kāi)業(yè)的50個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，已有21個(gè)屬于輕資產(chǎn)。2016年第4季度，萬(wàn)達(dá)商業(yè)與中信信托、民生信托、富力集團(tuán)等簽約90個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，也是輕資產(chǎn)模式。

這些數(shù)字意味著什么？

1、就萬(wàn)達(dá)集團(tuán)而言：服務(wù)收入已經(jīng)成為主要收入，服務(wù)利潤(rùn)已經(jīng)成為主要利潤(rùn)，這是根本性的轉(zhuǎn)型成功。

2、單就萬(wàn)達(dá)商業(yè)而言：租賃利潤(rùn)也已經(jīng)大于地產(chǎn)銷(xiāo)售利潤(rùn)，全面進(jìn)入靠存量賺錢(qián)的地產(chǎn)下半場(chǎng)。

3、單就萬(wàn)達(dá)商業(yè)里面的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)而言：也已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)。

所以，單從2016年的情況來(lái)看，萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)完全成功。現(xiàn)在唯一的問(wèn)題只是在于這種情況是否可持續(xù)。

下面，明源君來(lái)說(shuō)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)為啥能轉(zhuǎn)型成功？

萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型成功的六大秘密 

一、不看現(xiàn)在而看20年以后，始終心懷忐忑才能看到未來(lái)、領(lǐng)先一步

很多房企不想轉(zhuǎn)型的理由就是“我現(xiàn)在做得好好的，地產(chǎn)還有**10年，我什么要轉(zhuǎn)型？”而萬(wàn)達(dá)的邏輯完全不是這樣。王健林曾說(shuō)“經(jīng)營(yíng)企業(yè)之所以不斷創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，就是基于不安全感，就是基于既有模式看不到20年以后所以才轉(zhuǎn)型……我們?cè)谡夷軌虮ＷC這個(gè)公司20年后依然能夠卓越、偉大的方向的行業(yè)，在向這個(gè)行業(yè)努力地轉(zhuǎn)型……不管是國(guó)際化還是自己的轉(zhuǎn)型，都是基于對(duì)未來(lái)的忐忑不安，基于對(duì)未來(lái)的不確定性，對(duì)自己公司的未來(lái)?yè)?dān)憂(yōu)。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情……”

而對(duì)于萬(wàn)達(dá)為什么總是能先國(guó)家政策一步布局，比如文化、旅游等，王健林這樣解釋“轉(zhuǎn)型是我們自己有感而發(fā)，進(jìn)而決定的策略……點(diǎn)踩得準(zhǔn)，最重要的問(wèn)題是要注重宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)的研究，并且兩方面都要研究。”

二、定下目標(biāo)就敢于堅(jiān)持，敢于為了長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略而放棄眼前利潤(rùn)

1970年，16歲的王健林所在部隊(duì)因?yàn)槊珴蓶|“野營(yíng)訓(xùn)練好”的指示發(fā)布，開(kāi)始野營(yíng)拉練。負(fù)重20多斤，拉練2000華里。拉練的地方在東北，一腳踩下雪沒(méi)膝蓋，露營(yíng)都是自己挖個(gè)雪洞住。1000人的團(tuán)隊(duì)最終走下來(lái)的只有400多人。王健林當(dāng)時(shí)年齡很小，但因?yàn)槟赣H曾叮囑他要當(dāng)上五好戰(zhàn)士，他也就咬牙堅(jiān)持下來(lái)，最終當(dāng)上了五好戰(zhàn)士。

2000年到2004年，萬(wàn)達(dá)因?yàn)閯傋錾虡I(yè)地產(chǎn)，規(guī)劃設(shè)計(jì)失誤多，在三年多時(shí)間里，當(dāng)了222次被告。萬(wàn)達(dá)的許多同事也哭了，說(shuō)我們做住宅做得好好的，為什么要做商業(yè)地產(chǎn)。王健林給團(tuán)隊(duì)定了一個(gè)堅(jiān)持的目標(biāo)，那就是做滿(mǎn)5年再說(shuō)。結(jié)果，第三代萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的出現(xiàn)迅速扭轉(zhuǎn)了整個(gè)局面，萬(wàn)達(dá)從此走向成功。

2015年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)旗下萬(wàn)達(dá)商業(yè)2015年收入1904.5億元，完成年計(jì)劃的101.3%，同比增長(zhǎng)4.4%。其中地產(chǎn)業(yè)務(wù)合同收入1640.8億元，完成年計(jì)劃的101.5%，同比增長(zhǎng)2.5%。

而萬(wàn)達(dá)卻選擇“壯士斷腕”。宣布萬(wàn)達(dá)商業(yè)2016年計(jì)劃收入約1300億元，也就是下調(diào)600億，如果算上每年可能的增長(zhǎng)幅度，下調(diào)了800億。

很多人認(rèn)為做新業(yè)務(wù)和繼續(xù)發(fā)展老業(yè)務(wù)不矛盾，明源君下面來(lái)說(shuō)說(shuō)自己的看法。

1、企業(yè)轉(zhuǎn)型是資源再分配的過(guò)程，最大的障礙不在外面而在內(nèi)部

企業(yè)轉(zhuǎn)型其實(shí)就是一次權(quán)力和資源再分配，這里的資源多了，那里的資源就少了。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)如果持續(xù)保持高增長(zhǎng)，他們就有爭(zhēng)取資源的理由。人力資源，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間精力，都得向這方面傾斜，新業(yè)務(wù)獲取的動(dòng)力就有限。

萬(wàn)達(dá)商業(yè)銷(xiāo)售收入下調(diào)，卻要利潤(rùn)增長(zhǎng)，就倒逼他們想辦法提高租金，提高服務(wù)收入。而隨著開(kāi)發(fā)收入的下降，內(nèi)部的資源配置也就更接近萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)想。

內(nèi)部資源如何分配，很大程度上取決于如何調(diào)組織結(jié)構(gòu)，不動(dòng)組織，空言重視，毫無(wú)用處。比如2016年，萬(wàn)達(dá)就由原來(lái)的商業(yè)、文化、金融三大板塊，調(diào)整為商業(yè)、文化、網(wǎng)絡(luò)、金融四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。網(wǎng)絡(luò)板塊就此開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)。

2、屁股決定腦袋，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)太強(qiáng)勢(shì)，轉(zhuǎn)型肯定受影響

事實(shí)上，包括決定轉(zhuǎn)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本人，心里也是沒(méi)底的。如果沒(méi)有一點(diǎn)壯士斷腕的勇氣，看到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還不錯(cuò)，一猶豫，就會(huì)走回頭路。

三、萬(wàn)達(dá)有超強(qiáng)的管理水平和執(zhí)行能力，有想法就能落地

王健林曾說(shuō)“萬(wàn)達(dá)如何做到轉(zhuǎn)型？就是我們有堅(jiān)強(qiáng)的執(zhí)行到底和執(zhí)行轉(zhuǎn)型的能力……我們不是說(shuō)轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型的，為了轉(zhuǎn)型，我們制定了一系列保證轉(zhuǎn)型的制度和措施，而且在執(zhí)行制度和措施時(shí)態(tài)度非常堅(jiān)決，跟獎(jiǎng)懲、干部任免都是掛鉤的。”

王健林還曾說(shuō)“現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，很多公司做的不好或者在做的過(guò)程中逐漸衰敗，不完全是戰(zhàn)略因素，最根本的一個(gè)因素是執(zhí)行力不到位�！�

萬(wàn)達(dá)的管理水平和執(zhí)行能力到了什么程度，為什么強(qiáng)，我們可以通過(guò)一些細(xì)節(jié)去理解：

1、2015年萬(wàn)達(dá)啟動(dòng)了商業(yè)地產(chǎn)B1M工程管理，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目全周期的智能化管理，商業(yè)管理人員減少了10%，節(jié)省開(kāi)支10多億，做到了減員、增效，堵住管理漏洞。

2、萬(wàn)達(dá)通過(guò)一個(gè)手機(jī)APP，全世界任何地方、任何時(shí)間都可以進(jìn)行對(duì)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的管理。不管是哪個(gè)廣場(chǎng)，想看收入、**還是安防，拿出手機(jī)馬上就能看到。

3、2016年，萬(wàn)達(dá)對(duì)商管的停車(chē)場(chǎng)、廣告牌管理進(jìn)行改革，僅此一項(xiàng)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)就多了4億的收入。相當(dāng)于多建了4個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。

4、2016年集團(tuán)人力資源調(diào)控到位，光是人員績(jī)效考核所節(jié)省的成本就接近10個(gè)億。

5、管理抓手到位，比如開(kāi)會(huì)，一個(gè)“萬(wàn)達(dá)開(kāi)會(huì)，沒(méi)人敢睡”流傳很廣，大家想必都看過(guò)。

6、萬(wàn)達(dá)一年要開(kāi)業(yè)50個(gè)十幾萬(wàn)平米的廣場(chǎng)， 2016年還開(kāi)業(yè)2個(gè)萬(wàn)達(dá)茂，18個(gè)高端酒店，其中14家五星級(jí)酒店，客房6333間。2016年新增持有物業(yè)600萬(wàn)平方米。所有新開(kāi)業(yè)及整改開(kāi)業(yè)項(xiàng)目，全部按計(jì)劃時(shí)間表開(kāi)業(yè)，無(wú)一延誤……

四、萬(wàn)達(dá)更像金融公司而不是地產(chǎn)公司，并購(gòu)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

地產(chǎn)公司和金融公司到底有什么本質(zhì)區(qū)別？明源君認(rèn)為，許多地產(chǎn)出身的公司的問(wèn)題就在于過(guò)于地產(chǎn)本位，通過(guò)金融搞到錢(qián)就想買(mǎi)地修房子。而金融公司思想開(kāi)放，從全局考慮，什么能升值就買(mǎi)什么。所以從商業(yè)歷史來(lái)看，地產(chǎn)公司做金融許多做不大，而金融公司做地產(chǎn)許多卻做的很大。

就萬(wàn)達(dá)而言，它更像是個(gè)金融公司。王健林曾說(shuō)“外界老說(shuō)萬(wàn)達(dá)買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，那我們就繼續(xù)買(mǎi)……要買(mǎi)相關(guān)性強(qiáng)、能增加萬(wàn)達(dá)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)�！比f(wàn)達(dá)買(mǎi)東西并不是為了給地產(chǎn)服務(wù)，而是看中那東西本身的價(jià)值。

而從全局效果來(lái)看，并購(gòu)產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。比如并購(gòu)盈方體育開(kāi)啟了萬(wàn)達(dá)進(jìn)軍體育產(chǎn)業(yè)的大門(mén)，讓萬(wàn)達(dá)認(rèn)識(shí)到體育產(chǎn)業(yè)該如何做。萬(wàn)達(dá)投資同程旅游、時(shí)光網(wǎng)，都與萬(wàn)達(dá)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)形成巨大協(xié)同效應(yīng)。在電影產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)達(dá)是全世界唯一擁有制作、發(fā)行、放映、網(wǎng)絡(luò)全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)；在旅游產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)達(dá)是全中國(guó)唯一擁有大型旅游目的地、線(xiàn)下渠道、線(xiàn)上網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)。

而這些價(jià)值網(wǎng)里很多資源都是并購(gòu)獲得的，王健林曾說(shuō)“你往下一走才發(fā)現(xiàn)，比如體育產(chǎn)業(yè)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)、版權(quán)的都在別人手上，你重新造一個(gè)沒(méi)有可能性。比如中國(guó)最普遍的自行車(chē)，職業(yè)自行車(chē)的選手、職業(yè)的比賽都被國(guó)際自行車(chē)聯(lián)合會(huì)壟斷了。所以，只有靠并購(gòu)才能拿到這些資源……最大的挑戰(zhàn)就是并購(gòu)容易、并購(gòu)后的管理難�！�

五、從獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流出發(fā)，最終卻擁有了巨大的線(xiàn)下流量

2000年的時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)的社保、醫(yī)保模式都不明確，而萬(wàn)達(dá)旗下已經(jīng)有2000人左右，其中很多是放棄了體制內(nèi)的各種福利，跟著王健林干的。

王健林每天都在憂(yōu)慮，如果自己旗下的項(xiàng)目停止了，或者全國(guó)出現(xiàn)大的經(jīng)濟(jì)周期衰退，大家去哪里領(lǐng)養(yǎng)老金，有病了怎么辦？ 這種憂(yōu)慮很快有了現(xiàn)實(shí)的例子：一個(gè)創(chuàng)業(yè)元老生重病需要打一種針，一支要2000元，最終花了企業(yè)100多萬(wàn)元，延續(xù)了一年多的生命。

如果有更多人有病或有其他需求怎么辦呢？王健林覺(jué)得，必須創(chuàng)立一種商業(yè)模式，讓企業(yè)有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而給兄弟們一些保障。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，最終，大家決定做能收租的商業(yè)物業(yè)，而且招最優(yōu)質(zhì)的商戶(hù)來(lái)，就可以持續(xù)有租金收入。這是萬(wàn)達(dá)從住宅轉(zhuǎn)商業(yè)的起源。

萬(wàn)達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)，獲取的客戶(hù)先天就和住宅的不同，住宅的客流沒(méi)有那么大，頻率也很低。而2015年萬(wàn)達(dá)有超過(guò)46億人次客流，2016年客流可能超過(guò)100億人次。按照每人去20—30次算，萬(wàn)達(dá)囊括了中國(guó)6到7億人，而且這些人是消費(fèi)的中堅(jiān)力量。這是巨大的客戶(hù)資源和流量資源。

這個(gè)資源有什么用呢？比如海量商戶(hù)和顧客消費(fèi)大數(shù)據(jù)，就可以成為萬(wàn)達(dá)做征信的天然優(yōu)勢(shì)。

王健林曾說(shuō) “先不說(shuō)跟別人，就是與萬(wàn)達(dá)商家做創(chuàng)業(yè)貸款，萬(wàn)達(dá)掌握數(shù)據(jù)也是最準(zhǔn)的。他的收款機(jī)是在我這兒，經(jīng)營(yíng)情況我看得到，在收款機(jī)上加個(gè)軟件，每個(gè)月要還的錢(qián)先自動(dòng)劃到我賬上，剩下的錢(qián)該去哪去哪。”

六、重視人才，不拘一格用人才

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有高管中三分之二是非房地產(chǎn)專(zhuān)才，外籍高管已達(dá)10人，占比近四分之一。萬(wàn)達(dá)幾年前開(kāi)始，每次開(kāi)半年會(huì)、年會(huì)、重大會(huì)議都要安排同傳翻譯。

王健林多次說(shuō)過(guò)，萬(wàn)達(dá)啥都不缺，就缺人才。在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，人力資源部是少有的集團(tuán)直屬部門(mén)，擁有的權(quán)力很大。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)各個(gè)模塊的副總裁、部門(mén)負(fù)責(zé)人，核心工作除了部門(mén)日常管理外，其他時(shí)間都在面試。據(jù)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)的人資副總每個(gè)人每年最少要見(jiàn)1800高管。

萬(wàn)達(dá)的每個(gè)人資都鉆研業(yè)務(wù)。在面試的過(guò)程中，人資可以對(duì)面試者問(wèn)出很多專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，用于甄別面試者的真實(shí)水平，極大地提高了工作效率。

萬(wàn)達(dá)每年用于獵頭的費(fèi)用超千萬(wàn)元。以致獵頭圈有一句話(huà)：“萬(wàn)達(dá)是中國(guó)獵頭最大金主，抓住萬(wàn)達(dá)就是抓住了未來(lái)�！�

對(duì)于已經(jīng)招到的人才，萬(wàn)達(dá)舍得給錢(qián)，舍得配股，并有眾多人性化措施，比如為了保障員工的食品安全，公司專(zhuān)門(mén)在北京拿8000畝地種植有機(jī)食品。