2016年工作疲于奔命，沒有時間好好思考業務方向。一瞬間已經進入2017年，如果這一年還要預測零售業的趨勢，我認為與去年的判斷又有了很大的變化。

最重要的變化出現在線上與線下界限的模糊化，作為前幾年打口水仗的重要內容，電商渠道與實體渠道的競爭、融合已經說了很久，但在2016年竟然變得如此順理成章，或者說業內人士見多了之后見怪不怪。從馬云提出新零售、劉強東打造新通路開始，兩大電商巨頭就已經在暗暗盤算如何切入真正的實體店模式了，所以現在阿里系的部分公司和京東旗下很多板塊在做的工作，幾乎有不少是完全不能歸于原有的電商業務的。

這么顯著的變化導致傳統零售業忽然在這一年又陷入一種謎一般的自信，即實體店本身并沒有錯，電商也不是萬能的，也許前幾年業績不好只是經濟大環境的影響，抑或只是一股冷空氣襲來，降一降溫而已。所以，這一年很多實體零售業的大佬們紛紛表態，找出了很多新的業務模式、門店業態，證明在實體店的發展上依然有潛力可挖。

這其中，以安徽樂成生鮮傳奇為代表的社區超市、生鮮超市業態成為2016年零售道路上一道最為靚麗的風景線，也成為眾多地方性連鎖商超企業模仿的對象。

我非常認可生鮮傳奇取得的成績，但我并不認同實體零售企業目前一窩蜂地去投向社區的做法。我認為，這里面最本質的因素并不在于生鮮超市的模式，而是在于企業對營銷理念的理解。

談到營銷理念，幾乎所有的人都知道4P，而事實上我們大部分傳統的實體零售門店應該也是全方位地在應用4P理論(產品、價格、渠道、促銷)，這是大賣場在90年代中期快速發展，到2008年前達到新高潮的一個重要理論依據，因為在那十幾年，快速消費品的賣方市場特點非常明顯，渠道為王，越大的渠道越有可能成為王。

而從2012年開始，伴隨著電商渠道的迅猛發展，原有的渠道層級被快速打破，以快速消費品為重要依托的賣場和超市瞬間失去了4P中的兩大重要支點，無論是產品的豐富性，還是價格的靈活性，電商都要比實體店更有優勢。唯一可以說在渠道和促銷的多樣化方面，實體店還有自己能夠掌控的一部分資源。

但時間在往前走，我認為，即使是這兩個P也很難說實體店還會有守得住的優勢，如果京東的新通路能夠打通中小型單體超市和終端，則電商原有的渠道不再只是我們理解的網絡，而是具有更加豐富的延展性。如果天貓VR購物頻道上線后，所謂的阿里開啟海淘“任意門”可以實現，那原有如試穿服裝、試用飾品等需要在實體店體驗的部分促銷場景，則也完全可以搬至網絡空間中立體呈現。

所以說，實體店不能認為自己沒有問題，在行業潮流滾滾前進的道路中，不進則退，當自身跟不上時代發展步伐，這就是最大的失誤。

當然對于渠道來說，顧客就是上帝，什么是行業潮流?就是消費者的需求。

所以，在此刻，我們用4C理論來替換4P理論，思考我們的終端營銷，也許更具有現實意義。

1、產品(Product)轉向客戶(Consumer)

營銷目標由產品導向轉向客戶導向，首先是在產品設計上由過去的閉門造車轉為面向消費者需求。生鮮超市為什么火?并非生鮮產品本身火，而是社區里的主流消費者在社區周圍主要的消費內容需求就有生鮮這個品類。如果在寫字樓下的便利店賣生鮮，自然就沒有那么火了，哪怕你的門店設計和產品設計與生鮮傳奇一模一樣，但是你的定位錯了一切也是白搭。

經典的超市品類管理理論中，會把產品分為利潤型、沖量型、競爭型等類別，或者還有其他的命名方式，但其實也是類似的目的。但很明顯地可以發現，這種品類管理的目標是站在供給方的角度，即產品可以為門店帶來什么效果。事實上，實體店一直缺乏的就是好好思考產品為消費者帶來什么?

如果真的可以從消費者出發，也許我們不會再設計那么復雜的動線，不會引進那些如同雞肋的新品，不會擺放很多形同虛設的陳列。在社區里面，也許對消費者來說，再好看的堆頭，也不如在他上班時可以有辦法替他收個快遞來得實在。

2、價格(Price)轉向成本(Cost)

在4P理論中的價格更強調由生產成本決定，再低的價格也不可能低于生產成本。當然，以大潤發為代表的一部分賣場通過部分產品的負毛利方式，實現了價格和成本的不對等，也在規模方面取得了勝利。

但在4C理論中，價格由成本代替，這里的成本概念是完全從消費者的角度出發的，不僅包括了生產成本，還包括了消費者購買產品的成本。

用4C理論來分析不同渠道的定價策略，我們就可以理解為何普通的特價對客戶的吸引力不斷下降，而網上交易和品牌推薦的空間卻越來越寬廣。

和普通的特價不同，網上交易節省的不僅僅是有形的費用，更讓消費者可以免除排隊的痛苦，節省大量的時間和精力。這些無形的成本往往正是制約一個潛在的消費者購買最關鍵的因素。

一些有專注自己某個領域的品牌廣受歡迎，則可以解釋為與在減少機會成本有關。對于很多消費者而言，在很多不常使用的產品方面，存在購買后好不好用或者會不會用的風險，這是一種很難規避的機會成本。只要零售商能夠找到在這個領域最專業的品牌，提供該品牌最經典的產品就可以有效地減少消費者機會成本，更不要提那些最經典的品牌在售后服務、日常維修等方面會比其他沒有聽說過的產品更加容易操作了。

3、渠道(Place)轉向便利(Convenience)

最讓實體店覺得自身優勢的，也許還是在于渠道本身，畢竟每一個門店都是實實在在可以感知到的Place。然而，短短兩年之間，某些產品的市場已經徹底從賣方市場轉變為買方市場，我認為4P中的渠道隨之會成為實體企業最苦惱的問題。

因為如果要拼便利性，還有什么可以比網上交易更方便?雖然我們會投訴網絡渠道的一些問題，但互聯網自身也在不斷改善，更不用說以京東和阿里為代表的領先者們提前把消費者伺候得爽到了極點，后入者只能不斷提高整個門檻，而很難降低服務水平。

當然，至少目前的事實說明，中國市場很廣大，線上要想取代線下所有銷售渠道是不可能的。那么，實體企業在渠道上的出路在哪里?

其實，真正的便利性，必須是建立在客戶有效需求基礎上的便利性。大家很容易發現，小而美的業態是現在的趨勢，但小而美不是一種業態，而是兩個形容詞而已。真正有效的是根據所在區域的消費者本身特性來調研出適合他們的門店模式，不要糾結于你的門店屬于什么業態，而應該關注你的門店是否能滿足他周圍最重要的那群人。安徽樂城的王衛總就曾開玩笑說，生鮮傳奇開出第一家店時根本不知道自己在做的是屬于社區超市，這只是后來成功以后別人給他貼的一個標簽而已。

對于沒有需求的人群，所謂的便利性仍然只是無謂的噪音而已。在日本，便利店覆蓋率極高，在如東京這樣的大城市里，百米之內就可以找到好幾家連鎖品牌便利店。但這樣的渠道雖然便利，如果你把它放在中國的縣城里，沒有快速緊張的工作節奏的消費者并不會存在多大的便利消費需求。

真正的方便性，還應該是建立在尊重客戶不同的訴求基礎之上。傳統的社區零售交易中一些老年人是主力，那么像胖東來那些在貨架上掛上放大鏡這樣的細節動作才是真正給消費者帶來便利的舉措，而不是非得搞一個高科技的自動售貨機。

4、促銷(Promotion)轉向溝通(Communication)

中國有著龐大的沖動型消費人群，這當然意味著巨大的市場潛力。但是，有很多的消費者是在一知半解的情況下購買產品，特別是對于一些有技術、有知識的產品，以單向交流為特征的促銷顯然是不夠的，客戶需求針對性更強的雙向溝通。

從溝通的角度出發，我是最看好實體店的，因為線上的客服再怎么熱情，比較是遠程的，而門店的每一個員工都是活生生的人，這和一個個活生生的消費者可以產生多少有益的碰撞啊?

越來越多的促銷人員開始將連續溝通作為工作拓展的重點。他們和客戶交流的意義不僅僅局限于現有客戶本身，通過與現有客戶的交流可以對新客戶產生意想不到的影響，這已經成為交流的另一層含意，這就是所謂的"口碑營銷"。

除了促進銷售以外，本身溝通還可以帶來另外兩個層面的情感聯系作用，從外部來講，因為來你的門店可以讓一個孤守家中的老人聊聊天、說說話，他自然會更愿意來你的門店，而不是去其他的渠道購買產品;從內部來講，因為你的門店對員工來說也不僅僅只是一份機械化的工作，而是他們可以與不同層次的人接觸的平臺，員工同樣需要交流釋放壓力。

結語：

如果要撰寫一部全球營銷史，羅伯特?勞特朋(Robert F Lauterborn)是一個無法繞過的名字。因為，在上世紀90年代，他正式提出了4C理論，推動營銷理論從以產品為中心轉向以客戶為中心。

在環境不斷巨變的今天，我們再來用4P到4C的轉變來思考實體零售在目前社區消費中所發揮的作用，確實可以令人收獲頗多，你說呢?