每個時期都有每個時期的弄潮兒，在社區零售市場，早期有社區001，后來出現了愛鮮蜂，現在又冒出個中商惠民，長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。如今，社區001雖生猶死，中商惠民踩著愛鮮蜂走上了前臺，而愛鮮蜂被中商惠民控股也意味著一只腳已退出社區O2O的舞臺。

愛鮮蜂給社區電商零售上的一課：其實互聯網才是最大的坑

究竟該如何看待社區O2O是困擾很多人的問題，就連資本市場對社區O2O的評價也褒貶不一，作為最早的社區O2O研究者，『言區社』大方向上絕對看好社區市場的發展，但在具體執行層面上對社區O2O持謹慎態度。在整個社區O2O市場，我一直不看好過于互聯網化的項目，所以由始至終也不太看好一直采取互聯網市場玩法的愛鮮蜂，雖然前兩年愛鮮蜂成長很快，但明顯有些揠苗助長。

如果完全展開來評述愛鮮蜂的失敗，三言兩語難以解釋清楚，這涉及到很多戰略問題上迫不得已的失誤，這里暫時不展開討論。對于一般圍觀群眾而言，我們完全可以化繁為簡的來看愛鮮蜂的成敗。簡單來說，判斷愛鮮蜂能否成功只需兩點，第一，有沒有從根本上滿足大眾的消費需求，第二，有沒有從根本上改變大眾的消費習慣。這里面有兩個關鍵詞最為重要，不是“消費需求”，也不是“消費習慣”，而是“根本”和“大眾”。

是否觸及市場“根本”的問題將直接影響市場的長期發展走向，而所服務的“大眾”究竟有多大決定了的市場邊界在哪。在觸及消費市場“根本”的改變，并有足夠多消費“大眾”的基礎上，可以滿足消費需求并能培養出消費習慣，才更有希望成功。然而，愛鮮蜂雖然在努力滿足消費需求，并不斷砸錢培養消費習慣，但顯然只做了表層的市場工作，這是由互聯網本身“急不可耐”的屬性造成的。

互聯網項目都講求快進快出，快速搶占市場，然后不斷融資做大。所以在已有傳統電商的基礎上，很多人認為在社區市場也完全可以照搬快進快出的市場策略，以借助資本的力量迅速整盤社區電商零售市場。有這種思維明顯是對社區市場認知不足，在『言區社』早期的行業分析文章《互聯網的快、狠、準，不適合社區O2O市場》一文中已經提示過，社區市場不適合照搬互聯網那套，我們需要尊重傳統社區零售的市場規則。

愛鮮蜂其實很直觀的證明了在社區O2O市場采取互聯網市場策略就是自己往坑里跳。愛鮮蜂以1小時配送上門為吸引力促進消費，在“大眾”問題上，只能滿足一小部分已經習慣網購人群的懶惰消費需求，此外以水果、零售為主的經營類目只占比整個社區電商零售一部分，沒能從“根本”上改變整個社區電商零售的消費需求和方式。愛鮮蜂的市場問題是可以預見的，“根本”上不夠根本，“大眾”上不夠大眾，所以很快就會遭遇發展瓶頸，如今被中商惠民控股算是早期資方已經放棄了。

愛鮮蜂的搖擺，先傳委身于新美大，最終由中商惠民接盤，為何?

在愛鮮蜂前一輪引入新美大投資時未曾公布融資金額和市場估值，本次被中商惠民控股再次對估值和金額問題緘口不言。一般來說，如果估值夠高，融資和交易金額夠大，企業恨不得讓全世界人都知道，對融資和股權變動閉口不提的原因一般只有一個，就是估值縮水，不好意思說出來丟人。

現在唯一可以明確的就是愛鮮蜂被中商惠民控股了，但其他投資人以及愛鮮蜂管理層占股比例是多少不得而知，這個問題其實蠻重要的，關系到愛鮮蜂、新美大以及中商惠民三者之間的關系與未來發展。本以為在上一輪融資后意味著愛鮮蜂將歸附于新美大的體系，可熟料如今來了一個180度大轉彎，愛鮮蜂竟然真如傳聞所言被中商惠民收購了，前后三個月時間的大轉變，已成愛鮮蜂最終結局。

如今中商惠民控股愛鮮蜂，不知新美大是否已經退股，還是保留持有股份，甚至是原本3個月前的融資根本未能到賬，被中商惠民在中間給截胡了。長遠來看，美團外賣與愛鮮蜂之間在社區零售與終端配送市場必有一戰，若是前一輪由新美大來控股愛鮮蜂，美團外賣將少了一個潛在對手，并且握有一個專門針對社區零售市場的主流APP。

然而美團外賣與愛鮮蜂之間的業務實在太過接近，以新美大目前對資本的渴求，沒有必要去控股愛鮮蜂，畢竟從體量上，愛鮮蜂要遠不及美團外賣，即便是競爭，美團外賣也有絕對的市場優勢，甚至此前愛鮮蜂還需要借助美團外賣的流量支持。出于財務目的投資愛鮮蜂更是沒必要，很明顯愛鮮蜂原有模式與美團外賣大同小異，雖然更專注于社區市場，但同樣是燒錢的無底洞，新美大沒有理由為愛鮮蜂繼續投入。

中商惠民是出于戰略目的投資控股愛鮮蜂，若新美大仍持有愛鮮蜂股份，表明中商惠民有意留有余地，暫時不愿與新美大翻臉，以便未來嘗試更多合作的可能;若新美大已與愛鮮蜂毫無瓜葛，未來二者的競爭關系很有可能會走向對立。

從愛鮮蜂角度來看，自身對新美大的價值有限，根本拿不到多少融資，而且歸附新美大之后很難受到重視，最多獲得一些合作流量上的支持。而將控股權轉讓給中商惠民可以拿到更豐厚的出售價格，并且受到足夠的重視，因為與新美大相比，中商惠民要更需要愛鮮蜂。

中商惠民想吞下愛鮮蜂走上前臺，但哪來的接盤自信?二者可以互補?

對于中商惠民控股愛鮮蜂，有媒體給出的評價是優勢互補，表面上看確實可以這樣理解，一個是做社區零售2C業務，另一是做2B業務，二者放在一起有很大的想象空間，但實際上，這種邏輯層面看似合理的互補在實際的市場層面未必會產生預期效果。

收購愛鮮蜂是中商惠民在社區零售2C市場布局的重要組成部分。我們可以拆分重組一下中商惠民與愛鮮蜂的業務，中商惠民主營是2B的社區便利店供應商，并有干線倉儲物流的能力，愛鮮蜂主營2C端的零售業務，有終端配送能力，二者之間夾了一個線下便利店。

而在收購愛鮮蜂之前，中商惠民已經開始嘗試自己在線下建立自營店，去年曾號稱年內打造1萬家直營店。很明顯，中商惠民并不甘愿一直做2B的供應商，而是想在2B達到一定業務規模基礎后向2C市場擴張，如今無論是建立直營店還是收購愛鮮蜂都是中商惠民從2B向2C市場擴張的市場舉措。

中商惠民在社區零售市場已經完成2B到2C，線下到線上的全線布局，2B業務與愛鮮蜂2C結合，將會在供、銷兩端鎖定住社區便利店，與此同時中商惠民可以用2B業務解決2C業務不賺錢的難題。對于一些社區零售尚有空間的小區，中商惠民可以采用直營店方式進入，然后同樣與愛鮮蜂進行線上市場的協同發展。

中商惠民進入2C市場的基本邏輯并不復雜，若理想化一些來看，中商惠民可以通過2B供應商服務與社區便利店建立緊密的供貨關系，然后通過愛鮮蜂為社區便利店提供線上交易服務，按道理社區便利店沒有拒絕的理由。若有些社區實在沒法建立合作，那就用直營店自己去做。當2B的中商惠民和線上2C的愛鮮蜂獲得一定數量的合作便利店之后，就會產生市場規模效應，甚至是統治社區電商零售市場。

不過，這只是從中商惠民的角度出發，不考慮競爭和一切不確定因素的理想化暢想，實際真正要達到這一步并不容易。另外，我們可以換個角度進一步分析，既然原本愛鮮蜂都未能獲得成功，中商惠民控股之后，愛鮮蜂就能重獲新生么?這個問題的答案需要先思考中商惠民能給愛鮮蜂帶來什么?

其一，中商惠民可以給愛鮮蜂帶來大量的便利店合作商家?官方信息顯示截至2016年11月，中商惠民已經覆蓋了全國45萬家社區便利店。看似中商惠民看可以利用一些市場手段給愛鮮蜂帶去大量的合作便利店，然而要與便利店達成合作關系并不難，愛鮮蜂隨隨便便也能簽約個十幾二十萬的合作便利店，難的是在線上可以產生持續的大量消費，以及承擔高昂的終端配送成本，而中商惠民并不能直接為愛鮮蜂解決這兩個問題，最多是繼續提供充足的市場運作資金。

其二，中商惠民可以給愛鮮蜂帶去大量的品牌商?事實上，與供應商洽談合作也不算是難題，只要有足夠的銷量，供應商甚至會主動上門尋求合作。現階段中商惠民或許還算有優勢的是可以直接與品牌商談合作，拿到更高級分銷商的市場價格，而這其中的價格空間可以成為中商惠民、社區便利店與愛鮮蜂三者的結合點。例如，一瓶可樂市場售價3元，中商惠民直接從品牌商處拿貨的價格是2元，社區便利店從低端供應商處拿貨的成本是2.5元，這其中就有了0.5元運作空間。中商惠民可以以每瓶2.2元的價格給社區便利店供貨，要求則是支持愛鮮蜂的線上發展。這只是一個簡單的例子，實際價格產品價格體系設計會非常復雜。

其實對愛鮮蜂而言，中商惠民的供應商資源也不是不可或缺的，如果愛鮮蜂愿意其也可以自己去做，只不過愛鮮蜂之前的主要精力沒放在這個問題上。按照愛鮮蜂原有的市場角度出發，其最需要的不是合作便利店也不是供應商資源，而是大流量的支持，其早在3個月前選擇新美大的目的或許就為了獲取更多的流量支持，以便推動銷售額的增加。然而，中商惠民并不能為愛鮮蜂解決這個問題，反而需要愛鮮蜂自己去擴充流量，為中商惠民的發展提供助力。

始于2B，禍于2C;2B的故事好講，2C的成績難做

中商惠民的發展始于2B市場，號稱截至2016年11月，已經覆蓋了全國45萬家社區便利店，B輪融資13億人民幣，估值20億美元，對于這個傳聞中的估值我是比較懷疑的，但其原來經營2B市場很難從直觀的市場表現中體現出來，如今中商惠民算是全面走向2C市場，很多市場表現將更加直觀的顯示出來。

2B的市場故事好講，因為很多東西都無從考證，大眾對2B市場的關注度也比較低，媒體也懶得去求證，官方怎說，業界就怎么聽了，而且在2B市場一旦摸到門路也確實更容易做一些。如今，中商惠民走向2C市場，不僅市場成績難做，還很容易被媒體扒皮，社區001、順豐嘿客、愛鮮蜂等等都是在2C市場出問題的。

中商惠民進入2C市場的戰略決策并沒有問題，畢竟在整個社區O2O市場，社區零售僅僅是一方面，更具潛力的是在2C市場中抓住用戶，有了用戶未來可以像阿里一樣綜合性發展。現在擺在中商惠民前面的是如何將2C市場做扎實，因為在整個社區O2O市場中，競爭最激烈的也是社區電商零售，中商惠民接下來免不了遇到很多難題以及競爭對手。

文/言區社

『言區社』由社區O2O最早的行業研究者王利陽創辦，專研社區O2O，關注泛O2O