聯(lián)商網(wǎng)消息：“新零售絕不是論壇上能論出來的，一定是我們這些不信邪的人干出來的，這個一定是要合作的。”銀泰商業(yè)集團執(zhí)行董事兼CEO陳曉東在今天的2017中國零售業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新大會上講到。

以下為陳曉東演講實錄（經(jīng)過聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

代理商模式要迅速轉(zhuǎn)型

現(xiàn)在講這個新零售不好講呀，一個是認同這件事的人你不講他也干了，不信這件事的人你怎么講他也不信。再有就是人家已經(jīng)干了的，你越講人家聽著越亂，他不想干的，你越講他就聽著越煩。門店就像現(xiàn)在的手機，現(xiàn)在沒有消失的不是以前的手機，是一個具有通訊模塊的微型電腦。你的門店是在哪里呢，消費者想不起來有什么用呢？他感受不到了，你說是消失了還是沒消失呢？所以不要爭論門店是否會消失了，干新零售。

以后咱們不說革命，說變革。說說場景怎么改善，大家都看一個片子，就是拿個手機一刷進去，然后買單出來就走了。今后沒有那個東西了，不用刷手機了，很快。還有就是出來還要到一個什么地方去買一下單，不用了，就像你現(xiàn)在經(jīng)常打個滴滴，也不是關(guān)門的那一剎那就把這個車費付了，而是下次再叫車的時候會給你一個推送說你上次還沒付錢呢。大家說我們誰跟誰聯(lián)上呢？怎么弄呢？這個一定是個重構(gòu)，如果這種簡單的改善，包括剛才大衛(wèi)·貝爾說的那個我東西總是可以觸達的吧，可以碰的吧？對不起，您那個展示是不是零售要做的？就是剛才他說的那個門店很漂亮的東西，是不是零售要做的？可能真的就已經(jīng)不是了。因為那些功能在另外一個系統(tǒng)里都可以被體現(xiàn)到，比如說商品，你說在網(wǎng)上觸不到，以后萬物互聯(lián)了呢？還有如果人家給你送到這里來了呢？現(xiàn)在不是已經(jīng)送三雙鞋給你了嗎？你訂一雙鞋給你送三雙鞋。現(xiàn)在想想你是不是真的新零售？不是的話趕緊轉(zhuǎn)變。基于信息不對稱的代理商模式請迅速轉(zhuǎn)型吧。

一體化是融合的關(guān)鍵

再說說方法論，原來說誰到誰，然后說連接，說我們連接。連的上嗎？關(guān)鍵不在技術(shù)，關(guān)鍵是在利益主體。現(xiàn)在不說連接了，說是融合，怎么融呢？誰跟誰融合呢？其實是一個一體化的東西，你要形成不了一體化，你就無法掌控那個復(fù)雜的利益鏈條。說到底，其實是最難的，其實技術(shù)上最容易的就是會員通，但是橫豎通不了。在座的才是大師、大咖，你們誰愿意跟銀泰通？把會員大家通一下，你們誰敢通？我不怕，下來咱們簽個協(xié)議把會員通了？這事是最困難的一件事，怎么解決這件事？一體化。

今后所謂的數(shù)字化，智慧是非常對的。數(shù)字化是一個+的過程。原來人家一個好好的實體，你非得搞個數(shù)字化。但是今后應(yīng)該是一個減法，我們的客戶能夠被識別，我們的客戶能夠被觸達，我們的客戶能夠被洞察，我們的客戶能夠被服務(wù)。前兩個就不說了，因為現(xiàn)在做不成。說洞察，有一個觀點我特別同意但是我覺得你很難實現(xiàn)的，就是溫度。千萬別在往這個藝術(shù)上，往愛上走了，因為拿的東西遲早會被算法替代。大家都用過那些溫馨服務(wù)，十幾年前有一個服務(wù)商給你一個短信說陳先生生日快樂，激動半天，說這個世界太溫馨了，還記得住我的生日，那是算法，現(xiàn)在大家都覺得那些東西很煩。所有的智能軟件都會給你推送所謂的智能服務(wù)，甚至那個服務(wù)連設(shè)計的人都不知道。所以這個事已經(jīng)會被觀察到比你自己還了解你自己，在那個狀態(tài)下其實被服務(wù)是一個變成更加簡單的事情了，而不是越變越復(fù)雜的，或者是你用我們的體溫能夠給他提供溫度的這么一個狀態(tài)。

新零售核心是人

說說核心吧，啥事都是人干的，機器人算法也是人弄出來的，到后來的人工智能還早著呢。最近流行一本書叫《未來簡史》，我覺得寫的真不錯。人類應(yīng)對這么巨幅的變化，我想請解釋一下你們的組織、你們的機構(gòu)能不能適應(yīng)未來的變化。我這一篇本來寫的是忘掉KPI，怕股東打我就改成前置KPI了。這種后置型的KPI，銷售、利潤該不該背？為什么要前置？客流夠不夠前置？不夠，那再往前是什么？就是你有沒有幫人家解決點事？發(fā)雞蛋好不好?好，因為人家老太太、老頭能拿一個免費的雞蛋，你能不能天天發(fā)？如果你做那件事是沒有可能為大多數(shù)的顧客或者哪怕一個顧客帶來方便、價值，那請不要做這件事。前置的KPI，包括貨品的觸碰率，這件事是很多的品牌都已經(jīng)在追求的。就不夠前置？有點前置了。這些前置的KPI如果你做好的話，它不會拖累你后面的東西的，那些銷售和利潤會自然而然來的。前置的KPI，如果能夠讓顧客在同一個場景之下瀏覽到更多的商品，是不是它的價值？是不是它的需求？是的，這樣的話你后置的銷售和利潤都會增加。

再有，在新零售的這個語境之下這件事必須做，別無選擇。就是把員工變成合伙人，然后就問CEO干嘛？CEO就是一個長工，總之沒有執(zhí)行的什么事了，跟你沒關(guān)系，公司的大政方針是董事會定的，公司的業(yè)績是全體員工共同努力的，你干嘛？你去設(shè)計這個機制。大家都說企業(yè)之間的競爭什么資源的競爭就變成人才的競爭了，人才怎么競爭呀？人才是靠機制的對嗎？機制的再往前跨一步那叫文化的，反正我們現(xiàn)在沒有什么文化，所以也談不出來，可以談?wù)剻C制。在這一點，別說萬物互聯(lián)了，就弄一個千物百聯(lián)的情況也要做這件事，總之你如果沒有辦法將你的所領(lǐng)導(dǎo)的那個機構(gòu)它的機制去變成適應(yīng)今后未來的發(fā)展趨勢的話，可能取得成績也是短暫的。這個也是一個很重要的命題，但是怎么做？各自有各自的想法。

我就說我們企業(yè)，我們企業(yè)現(xiàn)在是一個有組織無紀律的地方，因為很多同事都跟我們企業(yè)有過接觸。說說有組織，到8號肯定有工資發(fā)，這是發(fā)錢找組織。無紀律就是開會的時候沒座位，先來的先坐，CEO來了之后一看沒有座位就只能站著。將來你如果都讓大家去感知顧客了，你這個供應(yīng)鏈條也縮短到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的話，如果你還抱著一個巨大的組織去作戰(zhàn)，怎么能夠行呢？但是如果這樣的一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)里面要沒有紀律，那它又會變成什么呢？所以這個是我們的愿景。