聯商網消息：“新零售絕不是論壇上能論出來的，一定是我們這些不信邪的人干出來的，這個一定是要合作的。”銀泰商業集團執行董事兼CEO陳曉東在今天的2017中國零售業數字化創新大會上講到。

以下為陳曉東演講實錄（經過聯商網編輯）：

代理商模式要迅速轉型

現在講這個新零售不好講呀，一個是認同這件事的人你不講他也干了，不信這件事的人你怎么講他也不信。再有就是人家已經干了的，你越講人家聽著越亂，他不想干的，你越講他就聽著越煩。門店就像現在的手機，現在沒有消失的不是以前的手機，是一個具有通訊模塊的微型電腦。你的門店是在哪里呢，消費者想不起來有什么用呢？他感受不到了，你說是消失了還是沒消失呢？所以不要爭論門店是否會消失了，干新零售。

以后咱們不說革命，說變革。說說場景怎么改善，大家都看一個片子，就是拿個手機一刷進去，然后買單出來就走了。今后沒有那個東西了，不用刷手機了，很快。還有就是出來還要到一個什么地方去買一下單，不用了，就像你現在經常打個滴滴，也不是關門的那一剎那就把這個車費付了，而是下次再叫車的時候會給你一個推送說你上次還沒付錢呢。大家說我們誰跟誰聯上呢？怎么弄呢？這個一定是個重構，如果這種簡單的改善，包括剛才大衛·貝爾說的那個我東西總是可以觸達的吧，可以碰的吧？對不起，您那個展示是不是零售要做的？就是剛才他說的那個門店很漂亮的東西，是不是零售要做的？可能真的就已經不是了。因為那些功能在另外一個系統里都可以被體現到，比如說商品，你說在網上觸不到，以后萬物互聯了呢？還有如果人家給你送到這里來了呢？現在不是已經送三雙鞋給你了嗎？你訂一雙鞋給你送三雙鞋。現在想想你是不是真的新零售？不是的話趕緊轉變。基于信息不對稱的代理商模式請迅速轉型吧。

一體化是融合的關鍵

再說說方法論，原來說誰到誰，然后說連接，說我們連接。連的上嗎？關鍵不在技術，關鍵是在利益主體。現在不說連接了，說是融合，怎么融呢？誰跟誰融合呢？其實是一個一體化的東西，你要形成不了一體化，你就無法掌控那個復雜的利益鏈條。說到底，其實是最難的，其實技術上最容易的就是會員通，但是橫豎通不了。在座的才是大師、大咖，你們誰愿意跟銀泰通？把會員大家通一下，你們誰敢通？我不怕，下來咱們簽個協議把會員通了？這事是最困難的一件事，怎么解決這件事？一體化。

今后所謂的數字化，智慧是非常對的。數字化是一個+的過程。原來人家一個好好的實體，你非得搞個數字化。但是今后應該是一個減法，我們的客戶能夠被識別，我們的客戶能夠被觸達，我們的客戶能夠被洞察，我們的客戶能夠被服務。前兩個就不說了，因為現在做不成。說洞察，有一個觀點我特別同意但是我覺得你很難實現的，就是溫度。千萬別在往這個藝術上，往愛上走了，因為拿的東西遲早會被算法替代。大家都用過那些溫馨服務，十幾年前有一個服務商給你一個短信說陳先生生日快樂，激動半天，說這個世界太溫馨了，還記得住我的生日，那是算法，現在大家都覺得那些東西很煩。所有的智能軟件都會給你推送所謂的智能服務，甚至那個服務連設計的人都不知道。所以這個事已經會被觀察到比你自己還了解你自己，在那個狀態下其實被服務是一個變成更加簡單的事情了，而不是越變越復雜的，或者是你用我們的體溫能夠給他提供溫度的這么一個狀態。

新零售核心是人

說說核心吧，啥事都是人干的，機器人算法也是人弄出來的，到后來的人工智能還早著呢。最近流行一本書叫《未來簡史》，我覺得寫的真不錯。人類應對這么巨幅的變化，我想請解釋一下你們的組織、你們的機構能不能適應未來的變化。我這一篇本來寫的是忘掉KPI，怕股東打我就改成前置KPI了。這種后置型的KPI，銷售、利潤該不該背？為什么要前置？客流夠不夠前置？不夠，那再往前是什么？就是你有沒有幫人家解決點事？發雞蛋好不好?好，因為人家老太太、老頭能拿一個免費的雞蛋，你能不能天天發？如果你做那件事是沒有可能為大多數的顧客或者哪怕一個顧客帶來方便、價值，那請不要做這件事。前置的KPI，包括貨品的觸碰率，這件事是很多的品牌都已經在追求的。就不夠前置？有點前置了。這些前置的KPI如果你做好的話，它不會拖累你后面的東西的，那些銷售和利潤會自然而然來的。前置的KPI，如果能夠讓顧客在同一個場景之下瀏覽到更多的商品，是不是它的價值？是不是它的需求？是的，這樣的話你后置的銷售和利潤都會增加。

再有，在新零售的這個語境之下這件事必須做，別無選擇。就是把員工變成合伙人，然后就問CEO干嘛？CEO就是一個長工，總之沒有執行的什么事了，跟你沒關系，公司的大政方針是董事會定的，公司的業績是全體員工共同努力的，你干嘛？你去設計這個機制。大家都說企業之間的競爭什么資源的競爭就變成人才的競爭了，人才怎么競爭呀？人才是靠機制的對嗎？機制的再往前跨一步那叫文化的，反正我們現在沒有什么文化，所以也談不出來，可以談談機制。在這一點，別說萬物互聯了，就弄一個千物百聯的情況也要做這件事，總之你如果沒有辦法將你的所領導的那個機構它的機制去變成適應今后未來的發展趨勢的話，可能取得成績也是短暫的。這個也是一個很重要的命題，但是怎么做？各自有各自的想法。

我就說我們企業，我們企業現在是一個有組織無紀律的地方，因為很多同事都跟我們企業有過接觸。說說有組織，到8號肯定有工資發，這是發錢找組織。無紀律就是開會的時候沒座位，先來的先坐，CEO來了之后一看沒有座位就只能站著。將來你如果都讓大家去感知顧客了，你這個供應鏈條也縮短到網狀結構的話，如果你還抱著一個巨大的組織去作戰，怎么能夠行呢？但是如果這樣的一個網狀結構里面要沒有紀律，那它又會變成什么呢？所以這個是我們的愿景。