在當(dāng)前電商增速放慢和實體零售利潤下滑的背景下，電商渠道和實體零售渠道整合優(yōu)化各自優(yōu)勢資源，進行線上線下融合發(fā)展成為大勢所趨。本文歸納了現(xiàn)有的以電商為主導(dǎo)的三種和以實體零售業(yè)為主導(dǎo)的四種線上線下融合發(fā)展的模式，分析了其優(yōu)劣勢，以期發(fā)揮引領(lǐng)和借鑒作用。“愛便利”商學(xué)院認(rèn)為在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，線上線下融通，實現(xiàn)差異化經(jīng)營;借助線上線下相互導(dǎo)流，不斷增加流量;構(gòu)建智慧物流配送體系，服務(wù)于電商渠道與實體零售渠道融合發(fā)展，是很多企業(yè)共同的選擇，也是新零售的主要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：電商渠道實體零售渠道融合發(fā)展

我國電子商務(wù)發(fā)展正在進入密集創(chuàng)新和快速擴張的新階段，成為拉動我國消費需求、促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級、發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要引擎。但是電子商務(wù)在經(jīng)歷了高速發(fā)展后，速度已經(jīng)有所放緩。與此同時，由于經(jīng)營成本大幅上升、市場份額被瓜分等原因，實體零售企業(yè)也面臨著銷售額下滑、利潤大幅降低甚至虧損的現(xiàn)實。電商與實體零售融合發(fā)展、實體零售轉(zhuǎn)型升級成為業(yè)界熱議的話題。

電商渠道與實體零售渠道融合發(fā)展的必要性

電商渠道和實體零售渠道各有自己的優(yōu)劣勢，如電商在價格優(yōu)惠、貨比三家、時空不限等方面具有優(yōu)勢;實體零售業(yè)則具有商品體驗、品牌服務(wù)、及時取貨、立即消費等優(yōu)勢。融合發(fā)展、各取所長，是消費者需求日益多樣化、個性化背景下的必然選擇。

(一)網(wǎng)絡(luò)零售交易高速增長后放緩，電商企業(yè)服務(wù)體驗不足

1.網(wǎng)絡(luò)零售交易額快速增長，增幅在波動中逐漸下降。以互聯(lián)網(wǎng)為媒介的商品網(wǎng)絡(luò)零售交易走勢，交易額直線上升，增幅卻在波動中下降。交易額由2002年的0.001817萬億元增加到2015年的3.88萬億元，增加了2135倍，但是增幅卻從200%下降到33.3%。其中，2008至2015年增幅由141.73%逐步降至33.3%，下降了108.43%;而2011年至2015年間，增幅呈現(xiàn)波動態(tài)勢(見圖1)。由上可見，網(wǎng)絡(luò)零售交易發(fā)展迅速，但其增長率正逐漸下降，已經(jīng)度過了發(fā)展的黃金期。

2.電商企業(yè)體驗不足、服務(wù)難以滿足消費需求。電商企業(yè)面臨著交易額占社會消費品零售總額的比重遠不及傳統(tǒng)渠道、流量成本愈來愈高等問題。越來越多的電商企業(yè)考慮將業(yè)務(wù)從線上發(fā)展到線下，如京東與便利店合作、阿里與銀泰強強合作等。

但是，電商企業(yè)往線下發(fā)展也面臨著諸多難題。如對于體驗性較強的產(chǎn)品，自建實體店有助于擴大銷售，但是需要較高的運營成本;與其他渠道合作，需要雙方目標(biāo)一致，以合作管理、制度體系及執(zhí)行力度等來保證實現(xiàn)共同盈利，但是矛盾多;自建物流，可以營造更好的用戶體驗，但是需要有大量的資本支撐。

線下體驗的實現(xiàn)、品牌落地的要求、多業(yè)態(tài)經(jīng)營的拓展、物流配送渠道的完善等因素，要求電商企業(yè)必須選擇與實體零售企業(yè)合作以謀求融合發(fā)展。

(二)實體零售業(yè)發(fā)展陷入困境，亟待轉(zhuǎn)型升級

1.實體零售企業(yè)經(jīng)營成本上升，收入下滑。2015年，零售百強企業(yè)人工成本上漲4.2%，房租上漲8.6%，與2012年漲幅相近，仍處于快速上漲的狀態(tài)。兩項成本的增長均明顯高于零售企業(yè)的銷售增幅。實體零售企業(yè)新建門店速度放緩，利潤不斷下滑。2015年我國零售百強銷售規(guī)模達到41292.6億元，增速較2014年下降3.8%;其中，87家實體店零售企業(yè)銷售規(guī)模為17367.3億元，占百強銷售額的42.1%，貢獻率僅為7.2%，銷售規(guī)模的增幅也在下降。從圖2可看出，我國零售百強中87家實體零售企業(yè)銷售增幅由2007年的27.7%逐漸下跌至2015年的3.2%，下降了24.5%。總之，成本上升、銷售規(guī)模下降，使得很多實體零售業(yè)不得不另尋出路，以走出困境。

2.實體零售企業(yè)紛紛關(guān)店歇業(yè)以減少虧損。近年來，實體零售業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的關(guān)店潮。如表1所示，2014至2016上半年，我國主要零售企業(yè)累計關(guān)閉1075家門店，其中，2015年就關(guān)閉833家。從百貨類來看，2014年共關(guān)閉23家門店，最多的是百盛百貨4家;2015年關(guān)閉83家，萬達百貨最多，達48家;2016上半年，關(guān)閉15家，百盛百貨又關(guān)閉了2家。關(guān)店潮還在持續(xù)進行。

從超市類來看，2014年共關(guān)閉178家門店，沃爾瑪關(guān)閉16家，成為當(dāng)年關(guān)店數(shù)量最多的超市企業(yè)，其次是樂天馬特;2015年超市關(guān)閉了750家門店，其中聯(lián)華超市不堪業(yè)績壓力關(guān)店最多，共關(guān)閉了612家，其次是云南天順超市40家、天天壹加壹30家、家樂福18家等;2016年上半年，共關(guān)閉26家門店，沃爾瑪仍舊受到重創(chuàng)，又關(guān)閉10家門店，其次是百佳超市關(guān)閉7家、家樂福關(guān)閉3家等。總的來看，一、二線城市關(guān)店超過八成。

百貨業(yè)曾是零售業(yè)的中堅力量，在電商和其他因素影響下，結(jié)束了“高增長、高利潤”的時代;受宏觀經(jīng)濟、房租和人工成本等影響，超市行業(yè)增速持續(xù)放緩;專業(yè)店發(fā)展態(tài)勢相對較好，但其發(fā)展速度遠遠不及電商企業(yè);購物中心過快的開發(fā)速度在某些地區(qū)已經(jīng)超出了消費者的承載力和市場需求，面臨了存量快速增加、門店客流量下降的問題。轉(zhuǎn)型發(fā)展求活路成為實體零售企業(yè)亟須破解的難題。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，實體零售企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)型發(fā)展乃是大勢所趨。

電商渠道與實體零售渠道融合發(fā)展的主要模式

線下零售企業(yè)為了擺脫困境、轉(zhuǎn)型升級在嘗試線上發(fā)展，而基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的電子商務(wù)公司則在努力尋求線下發(fā)展策略。電商渠道與實體零售渠道加快了融合的步伐，模式多種多樣，具體概括如下：

(一)以電商為主導(dǎo)的線上線下融合

電商企業(yè)結(jié)合自身實力，與線下零售企業(yè)融合發(fā)展的模式主要有三種。

1.“平臺電商+實體零售”模式。這種模式以阿里與銀泰的“平臺電商+百貨店”和阿里與三江購物的“平臺電商+超市”為代表。2013年5月，阿里與銀泰共同打造“中國智能物流骨干網(wǎng)”;同年10月，兩者達成戰(zhàn)略合作，共同推進線上線下融合。2017年1月，阿里啟動銀泰私有化，標(biāo)志著阿里“新零售”開始加速沉淀。阿里擁有強大的在線商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)和完善的互聯(lián)網(wǎng)支付技術(shù)，能幫助銀泰和消費者實現(xiàn)快速交易。而銀泰的700萬優(yōu)質(zhì)商品資源和眾多的商業(yè)網(wǎng)點，有助于阿里積累豐富的新零售經(jīng)驗。雙方整合優(yōu)勢資源，推出了喵貨、銀泰寶、喵街等線上線下融合產(chǎn)品，全面打通支付和會員體系，構(gòu)造一套線上線下融合發(fā)展的未來商業(yè)體系。繼入股銀泰之后，2016年11月21日，阿里擬通過協(xié)議受讓、認(rèn)購定增股份，收購了三江購物的32%股份，投資額約21.5億元，成為第二大股東。三江購物是浙江省最大連鎖超市之一，目前有門店160多家，擁有130多萬付費會員，超過1500多家核心供應(yīng)商和服務(wù)商，年銷售規(guī)模達50多億元。兩者共同出資5000萬元設(shè)立寧波澤泰，負責(zé)鮮生店的建店服務(wù)、日常線上運營等，接下來三江有可能與阿里旗下的盒馬鮮生開發(fā)寧波市場。阿里面臨流量紅利減弱的困境，三江購物的供應(yīng)鏈體系需要嫁接更高效、更先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來推動轉(zhuǎn)型提效，兩者的合作提升了渠道價值，能夠匯聚起線下巨大的場景資源和海量穩(wěn)定的消費群體，共同打造線上線下融合“新零售”業(yè)態(tài)。

“平臺電商+實體零售”這一模式主要適用于實力雄厚的電商企業(yè)和資源豐富的實體店的強強聯(lián)合，線上線下渠道之間互相關(guān)聯(lián)、互相促進。

2.“自營電商+平臺+物流”模式。這種模式以京東與快客等的“網(wǎng)上商城+便利店”和京東與沃爾瑪?shù)摹熬W(wǎng)上商城+超市”為代表。2016年11月末，京東推出了“京東物流”全新的品牌標(biāo)識，要做中國商業(yè)社會基礎(chǔ)設(shè)施提供商，建立向社會提供倉配一體化的供應(yīng)鏈服務(wù)、京東物流云服務(wù)和京東快遞服務(wù)等三大服務(wù)體系。這一舉措有利于京東線上收集訂單，線下利用自身強大的物流為便利店提供線上線下、多平臺、全渠道、全生命周期、全供應(yīng)鏈一體化的物流服務(wù)產(chǎn)品。京東與線下快客、好鄰居、良友等一萬多家便利店合作，通過ERP軟件為線下實體店構(gòu)建信息、商品、供應(yīng)鏈、服務(wù)、支付及會員系統(tǒng)，實現(xiàn)與線下便利店的全方位對接。京東的物流倉儲能力，配合便利店網(wǎng)絡(luò)的廣闊覆蓋優(yōu)勢，意味著大大縮短貨品投遞時間，京東還可以通過系統(tǒng)改造費、交易抽成、配送費等獲取盈利，并彌補最后遞送和服務(wù)終端的不足。而對線下便利店而言，與電商巨頭結(jié)盟有利增加銷量，在貨品采購中更有議價能力，增加網(wǎng)上銷售，實現(xiàn)雙方的互惠互利。2016年，京東發(fā)布“雙11”戰(zhàn)略，與沃爾瑪合作參與和阿里的競爭。京東與沃爾瑪合作可解決“最后一公里”問題，以實現(xiàn)即時配送、完善售后服務(wù)、響應(yīng)消費需求;沃爾瑪通過自身的會員體系，強化京東的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。線上發(fā)現(xiàn)、歸集消費需求，線下負責(zé)配送，由此形成一個完美的閉合生態(tài)鏈條。

“自營電商+線下零售”主要基于雙方資源的整合。自營型電商以獨立門戶出現(xiàn)，消費者直接訪問購買，無需平臺型電商的引流，商品的品質(zhì)有保障，對商品的促銷等更有針對性。線下實體店則負責(zé)貨品、倉儲和配送，解決電商“最后一公里”配送等問題。

3.“自營+線下體驗店”模式。這種模式以聚美優(yōu)品和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的“網(wǎng)上商城+平臺+線下體驗店”為代表。聚美優(yōu)品原本是一家垂直行業(yè)的B2C網(wǎng)站，為了提升用戶體驗，增強線上美妝網(wǎng)購的信任度及提升線上人氣，在前門開設(shè)了首家體驗店。從長遠來看，有助于品牌廠商借助其大數(shù)據(jù)分析、流量、移動支付等優(yōu)勢，從而使得雙方互利性更強、合作更深入。2015年7月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與步步高合作開設(shè)線下體驗式書店，即當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在步步高15萬平方米以上的門店開設(shè)面積1000平方米以上的書店，同時步步高在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開設(shè)云猴全球購頻道，實現(xiàn)雙方商流、客流等資源的共享。

“自營+線下體驗店”模式實現(xiàn)了線上消費、線下體驗，有助于電商企業(yè)吸收線下客流，實現(xiàn)線下往線上引流，滿足高速擴張的需求。此外，這一模式還可以利用線下體驗店的面對面交流建立信任關(guān)系，并且有效解決電商企業(yè)“最后一公里”配送難題、降低配送過程成本、提供直觀的場景化服務(wù)。“線上+線下體驗”響應(yīng)了消費者線下體驗的訴求，凸顯競爭優(yōu)勢，真正做到體驗式消費。

(二)以實體零售為主導(dǎo)的線上線下融合

消費市場低迷、電子商務(wù)沖擊、微信參與競爭，渠道日趨多元化，消費群體被瓜分，市場競爭激烈，經(jīng)營成本持續(xù)增長，利潤持續(xù)下滑，諸多因素影響使得零售企業(yè)開始擔(dān)心市場被電商加快占有。于是實體零售企業(yè)紛紛嘗試觸網(wǎng)，轉(zhuǎn)型升級是必然的選擇。

1.“百貨店+線上”模式。具體包括百貨店自建網(wǎng)上商城，推出APP、與電商牽手、與社交網(wǎng)絡(luò)聯(lián)手打造微店和開發(fā)應(yīng)用平臺等。百貨店自建B2C商城推出APP購物，如百盛、漢光、翠微、城鄉(xiāng)、山東銀座、重慶百貨、武漢中心百貨、王府井百貨、廣州友誼等。但是由于網(wǎng)上商城和APP的可操作性和實用性有待加強，加上百貨商場的宣傳力度不夠，導(dǎo)致其功能雖強大，但使用率卻不高;百貨店以資本為紐帶加強與電商企業(yè)的深度融合發(fā)展，形成一個集線上購買、線下取貨、配送于一體的全渠道模式，全面打通會員體系、支付體系，同時實現(xiàn)商品體系對接，如金鷹百貨與德國跨境電商企業(yè)共同推出“金鷹購”、新華百貨與飛凡電商合作、上海巴黎春天百貨與電商服飾品牌的跨界融合、NOVO百貨入駐優(yōu)購網(wǎng);百貨店與社交平臺騰訊微生活合作共同打造應(yīng)用平臺，將商場商品、優(yōu)惠和服務(wù)信息上傳，讓顧客通過訂閱獲取個性化資訊，如天虹、老佛爺百貨、友誼、摩登百貨、茂業(yè)百貨、南京新百等。

2.“超市+線上”模式。具體包括自建網(wǎng)上商城、與電商合作、微信營商等。如步步高超市打造“網(wǎng)上下單+倉庫發(fā)貨+超市自提點提貨，網(wǎng)上下單+實體店打包+實體店送貨，實體店購物+手機支付”等線上線下模式;永輝與京東在O2O業(yè)務(wù)、倉儲物流、聯(lián)合采購和互聯(lián)網(wǎng)金融等方面合作。“今日資本”與永輝合作，“盒馬鮮生”將引領(lǐng)新一代生鮮O2O模式;紅旗連鎖近1800家門店正式上線微信支付功能，消費者可直接用微信“錢包”里的“刷卡”功能進行消費。華潤萬家超市開啟圣誕微信營銷，嘗試線下線下互動。

3.“購物中心+線上”模式。具體包括開通APP，與電商、社交平臺合作等。如中糧大悅城推出APP，開拓會員招募渠道，增加會員粘度和消費滿意度。天津大悅城啟用APP營銷，發(fā)放20萬現(xiàn)金紅包，當(dāng)天APP下載量超過10000次，注冊會員量突破5000人拉動全館銷售同比增長200%;龍湖與阿里合作，在成都龍湖北城天街開展“成都淘寶生活節(jié)”活動，首次打通線上線下購物通道，將O2O消費體驗運用到成都乃至西南的大型購物中心;萬達與騰訊、百度三方聯(lián)手打造線上線下一體化的帳號和會員體系，進行通用積分的聯(lián)盟大數(shù)據(jù)融合Wi-Fi共享產(chǎn)品、整合流量引入等方面的深度合作。

4.“專業(yè)店+線上”模式。具體包括自建網(wǎng)上商城、與電商戰(zhàn)略合作、在電商平臺開旗艦店、與騰訊微信合作等。為了爭奪線上市場，蘇寧推出了“一體、兩冀、三云、四端”的O2O模式：一體即商品經(jīng)營顧客服務(wù)，兩冀即場景O2O運營和線上開放運營，三云即物流云、數(shù)據(jù)云、金融云，四端即POS端、PC端、移動端、電視端。在嘗試自建線上渠道方面，蘇寧實施“線上線下同價”戰(zhàn)略，線上開通“蘇寧易購”獲得大量人流，線下優(yōu)化店面結(jié)構(gòu)，線上線下齊力保持高速增長態(tài)勢。國美推出了網(wǎng)上商城“國美在線”，從2016年11月25日0點開始24小時持續(xù)推出18場大牌超低價搶購活動，全面掀起“黑5”嗨購狂潮;而與電商企業(yè)合作的模式在于以線下門店做支撐，以互聯(lián)網(wǎng)平臺為依托，流量巨大，宣傳力度大，如蘇寧與阿里相互持股;迪信通手機商城在天貓上開立旗艦店，新華書店入駐京東開放平臺;此外，還有與騰訊微信進行深度合作，如上品折扣在杭州下沙區(qū)建成了全國首家微信O2O概念店。

電商渠道與實體零售渠道融合發(fā)展的對策

上文所列舉的電商渠道與實體零售渠道融合發(fā)展模式在實施過程中出現(xiàn)了同價策略難實行、線上線下缺乏引流、物流配送體系不健全等問題，需要進一步完善融合發(fā)展對策。

(一)以差異化經(jīng)營來推進線上線下融通

商品流通的全渠道，為消費者的任意選擇提供了極大的便利，但是為了以最優(yōu)價格購買到心儀的產(chǎn)品，消費者通常要在多個渠道比較品牌、質(zhì)量、外形、價格、優(yōu)惠活動等。花在比價上的時間成本增加，降低了消費者購物過程的愉悅感。因此，部分企業(yè)不得不實行線上線下同品同價策略，雖然降低了消費者購物的時間成本，但使運營管理變得更加艱難。

企業(yè)嘗試線上線下融通，實現(xiàn)差異化經(jīng)營。“愛便利”商學(xué)院認(rèn)為有四種方式：其一，實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。線上線下可按一定的比例，安排新品和舊品上線或陳列，這樣可以緩沖線上線下分銷商的利益沖突。線下可以銷售一些體驗性強且具特色的產(chǎn)品，線上銷售剛更多偏向于體驗性較弱且偏實用的產(chǎn)品。其二，實現(xiàn)價格的差異化。實行線上價格低于線下策略，消費者大量涌入線上，線上銷售爆增，線下卻經(jīng)營慘淡，線下還需要通過促銷等來吸引消費者。實行線上價格高于線下策略，線下采用固定價格，線上采用浮動變化折扣，如某些限量版商品剛開始線上線下同時發(fā)售，后幾個月只用網(wǎng)上銷售。因此，線上線下價格差異化，可以避免同價策略帶來的高運營成本和管理難度，但是線上線下價差要控制在20%-30%。其三，實現(xiàn)服務(wù)的差異化。線上的服務(wù)是隱形的，主要通過語言、圖片和視頻如實拍攝產(chǎn)品等，讓消費者更清楚地了解產(chǎn)品外觀及性能，消除消費者對網(wǎng)上產(chǎn)品與實際不符的恐懼，從而獲得消費者的信任。線下是面對面服務(wù)，要讓消費者真實感受商品的優(yōu)勢和體驗服務(wù)人員的熱情，以培養(yǎng)消費者的忠誠度。由于線上客戶群體偏向于年輕化，服務(wù)追求個性型，線下客戶群體偏向中年化，服務(wù)趨于穩(wěn)定型，應(yīng)將兩個群體區(qū)別開來，提供不同服務(wù)。其四，實現(xiàn)體驗的差異化。針對線上商品缺乏體驗性的特點，可以向消費者提供免費試用服務(wù)等。線下可以多開展體驗式營銷，讓消費者親身體驗，從而提高購買的可能性，比如免費化妝、免費品嘗等。

(二)借助相互導(dǎo)流推進線上線下的融合發(fā)展

線上線下業(yè)務(wù)面對的是不同的消費群體，他們有著不同的價值取向。企業(yè)若想線上線下融合發(fā)展，必須注意對需求群體進行分類，進而針對性地引導(dǎo)消費，提高營業(yè)額。

借助線上渠道向線下門店導(dǎo)流。先讓消費者在網(wǎng)上找到滿意的產(chǎn)品，再去線下實體店真實體驗購買，避免了退換貨的麻煩。企業(yè)可以在以下方面進行嘗試：其一，線上店鋪發(fā)放優(yōu)惠券線下使用，增加門店銷量;其二，鼓勵線上顧客到線下門店消費，通過APP上的條形碼可獲得簽到和消費獎勵積分;其三，線上發(fā)布新品預(yù)告和相關(guān)搭配等信息，吸引消費者到線下門店試穿、刺激消費者購買欲望;其四，線上購買，線下自取商品，可免郵費，從而增加線下流量;其五，整合線上會員信息，發(fā)送活動短信，引導(dǎo)線下消費;其六，通過地理位置定位功能幫助消費者快速找到門店位置，為線下門店導(dǎo)流。

依托線下渠道往線上商店引流。基于低價格的引流，是線上渠道吸引消費者的方式之一。企業(yè)還可以通過以下方式，實現(xiàn)線下客戶向線上引流：其一，當(dāng)顧客在線下消費時，可通過微信或微博宣傳網(wǎng)店，傳遞可享受價格優(yōu)惠的信息;其二，整合線下VIP會員卡，發(fā)送短信宣傳網(wǎng)店的搶購商品;其三，線下門店設(shè)置平板電腦供消費者瀏覽網(wǎng)上商品;其四，購物袋內(nèi)放置印有網(wǎng)店名稱和網(wǎng)址的名片;其五，抓住“網(wǎng)絡(luò)購物節(jié)”，線下門店大肆宣傳線上商店優(yōu)惠活動，為線上商店引流。

(三)加快線上線下物流融合發(fā)展

線下購物可以及時提取，線上購物需要線下及時配送，因此，物流配送速度在一定程度上影響顧客的滿意度。線上線下融合，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身條件考慮是完善實體店原有的物流配送渠道，還是選擇自建物流配送體系，或與第三方物流合作。如果企業(yè)原本就有實體店的物流配送渠道，便可進行線上線下業(yè)務(wù)流程再造，加強與供應(yīng)鏈管理的整合，加強培養(yǎng)物流專門人才，進一步降低配送服務(wù)費用，完善物流管理系統(tǒng)，提高售后服務(wù)質(zhì)量;如果企業(yè)選擇自營物流，則要整合自身資源，充分利用物聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代信息技術(shù)，提高物流信息采集的效率、企業(yè)服務(wù)質(zhì)量及成本控制，實現(xiàn)采購、存貨、訂貨等環(huán)節(jié)的自動化;如果選擇與第三方物流合作，可以依托專業(yè)化突出、獨立性強的第三方物流來縮短交貨期、控制庫存、降低成本和改進服務(wù)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+流通”上升為國家戰(zhàn)略的大環(huán)境下，電商與實體不再是相互對立、分離的兩個渠道，兩者的融合發(fā)展是大勢所趨。