零售為什么要重構?

當前的零售進入一個特殊的時期。直接表現的就是來客數減少、業績下滑、大部分企業在關店。

“守著門店，該做的一樣沒偷懶，但客流卻在持續下降，這是零售店普遍面臨的嚴峻問題”。面對如此的嚴峻現實，如果繼續沿著傳統的零售思路思考變革，怕是很難找到解決問題的根本方法;如果僅從零售自身去分析，也是很難找到準確的解決問題的原因。因為造成問題的原因不僅僅是零售自身的原因，更多的是消費的變化所造成企業的不適應，互聯網的發展所造成企業的不適應，整個快消品行業面臨的同樣的問題，造成零售企業首當其沖。

所以，目前對零售問題的分析，不僅僅只是站在零售的角度，要從更全面的角度，進行系統分析，以此找到解決問題的根本原因。

必須要從消費的變化、整個快消品行業問題的角度進行系統分析，特別是對在互聯網環境下，對社會、消費者產生的顯著影響的因素進行深入分析，特別是互聯網社會的進一步發展對未來社會將產生的進一步影響角度進行深度分析。

綜合在當前環境下，零售的變革必須是重構。

要改變零售目前的問題必須要重構

當前的零售環境是非常嚴峻的。據有關報道，美國——在2008年那場自“大蕭條”以來，最嚴重金融危機期間，一年內被迫關閉6200家商店。

如今在近10年后，美國經濟重新回到正軌。消費者信心指數升至2000年后最高水平，失業率降至4.5%，為10年來最低點，股市達到歷史新高，道瓊斯工業指數在2017年1月首次超過20000點并持續至今。

但今年開始至今，美國零售商店關店數量已經超過2008年可比數據。據瑞士信貸(Credit Suisse)報告，第1季度美國約有2880家門店關停，而2016年同期為1153家，并估計就目前已知計劃，2017年或將有超過8640家美國商店關停——代表約1.47億平方英尺的零售空間。

目前從中國的零售企業，到美國、歐洲、日韓的零售企業，從百貨店，到大賣場、超市、便利店、專業店都在發生關店。

分析造成零售企業業績下滑、關店的主要原因就是來客數的急劇下滑。包括像沃爾瑪、屈臣氏等一些以往非常優秀的零售企業都在面臨來客數的下滑，不僅是中國的零售企業在面臨來客數下滑、客流流失的問題，包括美國、日本的零售企業也在面臨來客數的下滑，不僅是百貨店在下滑，大賣場、超市、便利店都在下滑。據有關報道，在美國，過去三年商場的人流量下降了57%，日本便利店協會公布的數據，包括711、全家在內的便利店在過去五年來客數增幅持續下滑，最近十二個月更是連續呈現負增長。

來客數的持續下滑說明：顧客正在離你而去。

分析造成來客數據下滑的主要原因，是當前的零售環境已經發生顯著變化：

一是線上零售快速發展。2016年，我國全年社會消費品零售總額332316億元，比上年增長10.4%，其中，全年網上零售額51556億元，比上年增長26.2%。其中網上商品零售額41944億元，增長25.6%，占社會消費品零售總額的比重為12.6%。在網上商品零售額中，吃類商品增長28.5%，穿類商品增長18.1%，用類商品增長28.8%。

全年貨物運輸總量440億噸，比上年增長5.7%。貨物運輸周轉量185295億噸公里，增長4.0%。全年快遞業務量312.8億件，增長51.8%。

今年一季度網上零售繼續保持快速增長，全國網上零售額14045億元，同比增長32.1%。其中，實物商品網上零售額10674億元，增長25.8%，占社會消費品零售總額的比重為12.4%;在實物商品網上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長17.7%、15.6%和30.6%。

零售企業如果目前繼續固守以往的到店模式，必將難以維持其自身的經營。也可以判斷，未來單純只是到店模式的零售是沒有生存空間的。

零售環境已經在發生改變，如果我們還在繼續在只研究基于到店模式的門店的升級改造、品類調整、促銷技術顯然已經不能適應已經變化了的零售市場環境。

二是線下零售也在快速發展，競爭已是非常激烈。近幾年，伴隨我國經濟的快速發展、城鎮化的快速發展，加之房地產的快速發展，過去二十年，我國零售業特別是連鎖零售業發展迅速。成長起來一批連鎖購物中心、百貨、大賣場、超市、便利店、專業店企業，門店數量迅速上升，以前十五年基本保持在30%以上的行業發展速度。由此帶來的是零售行業已經進入行業高度競爭的局面。目前，不僅在一線城市，就是在三四線城市，甚至是鄉鎮市場都已經呈現高度競爭的零售市場格局。

在電商快速發展，線下門店急劇增加，競爭已非常激烈的環境下，零售的環境已發生根本性的變化。

但這二十年，不論是百貨店、大賣場、超市、便利店，其零售形式、經營理念基本沒有大的變化。在環境已經發生顯著變化的形勢下，零售業要想走出困境，必須要進深層次的變革。

要適應當前的消費變化必須要重構

引起本輪快消品市場變化的主要原因是消費者的變化。由于消費者的顯著變化，導致品牌廠家、終端零售商的嚴重不適應，而發生的嚴重問題。

在中國經濟保持穩定發展，社會保持安定團結的大背景下，中國的消費市場保持穩步發展，在居民收入穩定提升的基礎上，以消費升級為主線的消費理念、消費訴求、消費方式正在發生深刻變化。

對消費者的變化，除了消費升級這一維度外，更主要的是對互聯網化環境下對人們生活、消費變化帶來的影響，還需要更進一步去認識。仔細分析，互聯網對消費變化的影響是非常巨大的。

中國社會正在高度互聯網化。目前中國網民數量已達八億，80%以上為手機網民。微信用戶達八億，微信平均在線時間120分鐘，重度用戶在線時間達十個小時以上。在高度互聯網的社會環境下，互聯網已經成為越來越多的人日常生活的重要組成部分，更多的人，越來越習慣于這種互聯網化的生活，更多人的生活越來越互聯網化。

目前，互聯網提供了更多、更豐富、更具品質化商品選擇，極大的滿足了人們的溝渠需求。互聯網提供的豐富場景正在改變人們的生活。目前，互聯網提供了完全可以滿足人們各個日常生活的場景，把人們的生活變得更加豐富多彩。使人們由以前相對單調生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯網世界。尼爾森的調查，目前，人們日常選擇的線下購物場所平均為兩家，線上為3—5家。人們不再靠“逛商場”去打發閑暇時間，因為有了豐富的互聯網場景，人們的生活更加豐富。所以從一定角度上講，互聯網世界的豐富的場景，正在成為各個傳統領域客流分流的主要導線。

更為重要的是，在互聯網環境下成長起來的90、00后，目前雖然還不是社會財富創造的主力，但是在特殊的社會背景中，他們已成為主力消費大軍。但目前，社會、零售企業總體上對90、00后的消費變化的關注還不夠，許多的快消品企業、終端零售企業還遠遠沒有適應和滿足他們變化了的消費需求。

當前，主力消費群體已經發生變化，新的主力消費群體，其消費理念、消費方式、消費訴求、消費地點均發生重大變化。不論是更加重視品質、不再特別關注價格，還是更加個性化、時尚化，還是更加注重健康、運動、文化、娛樂，還是更喜歡“宅”、“所想即所得”，總之，他們的消費已經發生重大變化，已經不與以往相同。

消費變化對零售企業提出了非常大的挑戰。特別是互聯網對人們的消費理念、消費方式、消費訴求的影響，互聯網豐富的場景對人們的日常生活的強大吸引是非常巨大的。在互聯網環境下，人們的消費與以往已發生改變。因此，消費的變化，需要零售企業進行系統變革與重構。

要適應當前互聯網環境的發展必須要重構

互聯網不僅在改變人們的消費，互聯網的發展也在改變傳統的社會關系、企業關系。

互聯網時代顛覆了傳統時代的企業管理理論，比如現代企業管理理論體系有三位先驅：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”;德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制;法國人亨利·法約爾提出的關于組織內部的一般管理理論。但在互聯網時代，這三位先驅的理論都被顛覆了。

首先，互聯網帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了。零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理是大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。

其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田?因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

同時，互聯網時代的思維方式，已經對80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產生巨大影響，這種基于互聯網社會的思維方式、生活方式，必將反過來對經濟、社會、政治，包括快消品零售業帶來巨大的影響。

分析互聯網思維方式、生活方式，與傳統方式相比，有以下特點：

開放：在互聯網環境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區、企業、個人完全生活在一個開放的環境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯網上取得相同的信息;小企業、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業和社會高層。對大企業、特殊社會群體來講的信息資源優勢不再存在。

參與：互聯網對任何社會單元，都沒有區隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統社會關系、市場關系、企業內部管理關系、消費者與零售店的關系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯網上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

互動：基于人們交往和自我實現的需求，從一定意義上互聯網實現了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關聯，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現為更好的商業價值。

無邊界：互聯網本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經濟、社會發展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯網社會里，任何企業不再像傳統企業意義上的完整的“小社會”，所有互聯網上的資源，都會成為企業的資源，企業可不需要單獨的研發機構、單獨的信息部門、單獨的服務部門，互聯網所提供的各種資源可能會成本更低、質量更優、效率更高;傳統的目標市場、商圈價值弱化，互聯網可以創造新的目標市場、新的商圈;

0距離：互聯網實現了各個社會單元之間的“0距離”，實現了企業各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡單，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率，關系更加緊密。

生態系統：互聯網打破了以往的商業規則，把許多有價值的、可以標上價格出售的東西，成為“免費午餐”。生態系統成為書寫新的商業模式的主導。互聯網環境下，許多商業模式已經發生顛覆。已經由以往簡單交換式的商業模式，變成為更深、更長的商業模式;已經由買賣式的商業模式，變成為更加復雜的商業模式。

自由選擇：互聯網增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由。

圈子、社群：互聯網使一些傳統的社會關系被淡化，一些基于互聯網的新的社會關系快速建立。社群、網紅、粉絲越來越成為新的社會關系主導，并在發揮越來越大的影響。據有關報道，美國總統特朗普社交平臺粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。任職半年，每天在社交網絡上推送信息4條左右，又狂賺粉絲2500萬。

情感：在互聯網時代，被互聯網主導的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯網所替代，他們的生活已完全互聯網化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯網化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯網思維的最顯著、最突出的表現。

互聯網的發展已經對企業經營與管理帶來顯著影響。借用海爾集團張瑞敏的分析：

*什么是社群經濟?就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員。

*整個家電還有沒有出路?肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身用戶，只能是社群經濟。

*企業的主要收入在外部而不在內部，就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。

互聯網已經在深刻改變社會與企業管理的環境。對零售企業帶來最大挑戰的就是以往零售業賴以生存的信息不對稱環境在被打破，零售店與消費者之間的地位關系在發生改變，以中心化管理模式建立的連鎖經營機制亟待變革。

張瑞敏說：

只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

這個觀點，確實值得目前連鎖零售企業好好深思。

上一輪經濟的高速發展，誕生了很多較大規模的企業，不論是大規模生產的制造業還是連鎖化的零售業。

任何企業發展的模式必須是要建立在相應的外部環境基礎上，特別是與消費需求環境必須要緊密吻合。也可以說，不同的市場環境，不同的消費環境，將產生不同的企業發展模式。

在上一輪經濟發展中，企業實現快速發展的基礎是建立在消費者有著更多的共同消費需求的、大市場的消費環境下。在這一環境下，企業可以按照大工業的規模化思路組織生產，按照統一化需求、較大的市場潛力組織營銷。

生產企業，可以定位自己的產品：面對眾多的消費者，企業可以用一種產品滿足不同消費者的需求。因此，可以通過標準化的產品方式組織規模生產，可以按照統一的營銷模式組織營銷。企業可以在這種標準化方式、統一化模式下，實現企業的較快發展。

連鎖零售企業，更是通過高度的標準化門店模式、商品模式、營銷模式，實現企業的快速、復制化發展。

但目前，市場確實已發生變化，用張瑞敏的話講：市場不確定性，用戶的個性化需求。

總的講，目前消費的分層化、小眾化、個性化已成為非常重要的現實。因此，建立在以往的大規模生產、標準化連鎖零售的企業模式的外部環境在發生改變。

分析這也可能是造成目前眾多品牌企業，特別是以往如可口、寶潔、雀巢等大規模生產品牌企業，如沃爾瑪、家樂福、西爾斯等大型連鎖零售企業當前困境的重要原因。

按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

因此，在目前的企業、特別是大型企業的嚴峻問題面前，需要企業首先思考的是，是否應該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化、小眾化、個性化的特點，以及存有高度的不確定性?如果認可這個判斷，就要思考的是，以往的規模化生產理念、連鎖標準化零售理念是否能夠適應當前的市場變化特點?

其實，消費分層化、小眾化、個性化的市場特點已經非常明顯。很多企業也已經非常強烈的感受到這一顯著的變化。但是，就是在這一顯著的市場變化面前，一些企業或者不愿意放棄以往的理念，或者還在心存幻想。

所以，目前的關鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點，看清它在未來的發展趨勢。

如何適應這一變化?張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規模生產、連鎖標準化零售經營理念，變革企業組織，以創建更小的、靈活的企業組織單元，來應對這種分層化、小眾化、個性化的市場新特點。

這種變革是非常復雜的，會涉及到企業的方方面面。但是，環境已經發生變化，以往的企業模式理念環境已經在改變，企業必須要組織變革，適應環境。海爾以自己的由一個傳統理念組織大規模生產的制造業企業，變革為互聯網化環境下組織網絡化、小微化，員工創客制的系統變革。

在如此大的環境變化面前，零售企業必須要重構才能適應這一重大變化。

從當前的快消品行業變化趨勢看零售必須要重構

目前零售的問題，不僅僅發生在零售本身，是整個快消品行業都在發生問題。

2016年中國經濟增長6.7%，快消品行業增長僅為2.9%。根據快消品研究機構尼爾森分析，目前中國快速消費品市場相對前幾年發展速度放緩。隨著行業市場的白熱化競爭，以及國內的消費升級加快，一些傳統品牌面臨著轉型的危機，面臨著產品定位、產品模式、營銷模式、渠道模式、終端模式系統轉型的嚴峻考驗。

根據雀巢公司公布數據，2016年其全球銷售額為895億瑞士法郎，排除價格因素，實際增長只有2.4%，遠低于5%的計劃目標。2016年雀巢在大中華區銷售額與2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可樂日子更不好過。2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂全球業績已連續4年在下降。其他巨頭的日子似乎也沒好到哪里去，億滋國際總收入同比下降了12%，雖有JDE剝離的因素，這是億滋在過去的13季度里連續下滑。此外，通用磨坊，瑪氏皆表現不佳，好時更是折戟中國市場。寶潔通過出售伊卡璐等品牌不斷削減業務，使得業績有所回升，然而其在中國市場占比大幅下跌的事實幾乎不可逆轉。尤其在商超渠道，逐漸由70%-80%的占比下降到50%-60%。

在國際巨頭業績下滑的同時，中國的傳統快消品巨頭表現更堪憂。康師傅整體業績自2014年就開始出現連續下滑，2016年前三季度利潤更是巨幅下跌32%。此外，青啤、統一，中國旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開始遇到了拐點并持續下滑至今。近日青島啤酒董事會發布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤預計較2015年同期相比將減少約39%，原因為以下所述所得稅補繳事項以及因2016年市場形勢嚴峻而導致本公司經營利潤下降等。

目前，從行業細分情況來看，除個少數行業外，絕大部分細分行業均出現不同程度的下滑，如方便面的銷量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行業同比下降1.4%。飲料行業同期下跌14.4%。

由于諸多行業的嚴重萎縮，致使許多快消品企業利潤嚴重下滑，甚至發生巨額虧損。近日，蠟筆小新發布公告，預期2016年凈虧損擴大至約6.02億元，而2015年凈虧損為3.38億元。總體看，整體快消品行業步履維艱。

在此情況下，許多廠家都在尋求變革創新。一些廠家已經在尋求渠道模式、終端模式的重構。傳統的零售終端價值正在受到新的挑戰。零售的終端價值已經沒有以往那么牛逼了。

3月21日新經銷在成都組織的快消品+互聯網大會上，同為傳統快消品企業的山東泰山啤酒總經理張開利在演講中介紹，2016年泰山啤酒業績增長102%。張總介紹：泰山啤酒完全拋棄傳統啤酒的銷售模式，也就是買渠道、買終端、買酒店的營銷模式，走出了一條全新的快消品營銷模式：一是產品切入更具健康理念的保質期只有七天的精釀原漿啤酒領域;二是變革企業的生產模式，創建高效物流體系;三是建立企業完全掌控的自營零售店渠道模式;四是實行直接面對終端消費者的粉絲營銷新模式，企業粉絲達到100萬。

大家熟悉的電商企業三只松鼠，創立短短4年時間，銷售額迅速攀升到55億元。章燎原介紹：三只松鼠的成功，有四個方面：①抓住了電商發展的好時機，85后消費升級的好時機;②與消費者建立情感連接，數百名客服與一千萬人建立了溝通和交流;③改造供應鏈，降低成本，控制品質;④口碑傳播營銷。

在當前主力消費群體越來越互聯網化的環境下，企業的渠道選擇、營銷模式、產品推廣，必須準確運用互聯網渠道、互聯網模式、互聯網手段。

章燎原分析說：在三只松鼠之前，堅果為什么在過去很長一段時間沒有形成全國性的品牌，實際上就是受制于流通成本。一款普通的產品進入商超可能至少要翻一倍的價格，這就決定了消費者不會選擇在商超購買這類產品。在過去低效的中間商——商超代理模式中，產生了巨大的流通成本，這也就抑制了該品類的發展。

三只松鼠目前所采取的B2C模式就是一種直營的模式。我們與沿街店鋪的價格一致，但是品質以及品牌上卻做到更好。在商超定價這個領域，實際上銷售毛利可以達到60%以上，而三只松鼠去年的整個銷售毛利是30%+，但是還有5%的凈利，所以說流通成本的改變正是能夠創造三只松鼠這樣一個品牌最大的機會。

分析三只松鼠聚焦線上渠道，有以下幾大優勢：

--完全滿足目標消費者的以線上溝渠為主的購物需求;

--相對較低的獲客成本;

--互聯網環境的鏈接、實時在線，可以對目標消費群體產生的直接影響;

綜合分析，當前快消品的市場問題，首先是以往的產品出現了嚴重的市場問題，特別是以往廠家的明星產品，發生嚴重的市場下滑，如娃哈哈的營養快線，旺旺的旺仔牛奶。目前看，以往的產品市場通吃、定位模糊、訴求點模糊、場景模糊的問題，正面臨消費需求變化的嚴峻考驗。

所以在當前的形勢下，首先需要快消品理清的是當前的消費變化方向，在當前的消費需求環境下，產品理念需要如何變革，是繼續以往的統品、爆品的市場概念，還是要深入研究在新的消費需求環境下分層化、小眾化、個性化的新的消費需求。這也是渠道模式、終端模式、營銷模式重構的基礎。

目前，快削品必須要準確把握消費變化的新特點，積極應對消費分層、小眾、個性化的市場需求特點，以此重新規劃企業的營銷模式。

從消費變化的現實來看，要應對分層、小眾、個性化的需求，快消品必須要開發更多的針對不同目標消費群體，切準更多目標消費場景的商品，SKU數量將大量增加。

面對的現實是如此多的針對不同目標消費群體、不同消費場景的商品，如此大量的SKU，現有的渠道模式、終端模式是否能夠承載?尼爾森2014年跟蹤了當年度1.5萬個上市新品，一年后市場上還能找到的僅剩下50個。

還需要思考的是，在目前的終端零售環節、經銷商渠道環節發生問題的環境下，新業態、新模式還在探索過程的情況下，現有的渠道模式、終端模式是否能夠支撐新的產品模式的轉換?

還需要思考的是在目前快消品市場競爭激烈的環境下，在目前商品力、品牌力逐漸弱化的情況下，如何還能贏得消費者的關注?從當前的雀巢、寶潔、可口等眾多一線品牌的市場下滑，已經證明，新消費環境下，商品拉力、品牌的驅動力在變弱。要想贏得市場必須尋求新的市場驅動力。因此，直接面對C端消費者的市場驅動力，是廠家必須要選擇的重要課題。

我的觀點：快消品企業轉型必須重建直接鏈接消費者的、渠道模式、終端模式重構。在現有的快消品市場環境下，真正的市場就是消費者，廠家必須要直接鏈接消費者，依靠與消費者的有效鏈接，強化市場拉力;據此結合廠家產品的實際，重構新的終端模式與渠道模式。

從泰山啤酒、三只松鼠的發展看，自建渠道將是廠家應對市場環境變化的重要選擇。因此以往的終端價值將衰退。

面對快消品整體行業的變革，零售的變革必須是重構。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

山東經貿學院兼職教授

聯商網新零售顧問團高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創新實踐工作室