在華為、小米之后，又有幾家國內手機廠商跳進了“自研芯片”的圈子。長期以來，手機芯片等關鍵元器件一直是限制供應鏈產能的一大命門，近段時間手機元器件成本的漲價也讓國內手機廠商再度陷入被動。于是有媒體指出：自研芯片或是手機下一個變革的起點。

自研芯片領域不乏成功案例，國外的蘋果、三星，國內的華為以及剛剛上路的小米，可解決供應鏈、渠道等一系列問題的關鍵當真是“親力親為”嗎?近日，資深媒體人秦朔老師和榮耀總裁趙明的一次對話，似乎揭示了手機廠商未來的制勝點，專利、渠道甚至是產品都只是表面因素，核心仍在于打造自組織的生態能力。

爆發式增長和漸進性擴張

盡管格局幾經變幻，國內手機市場一直流行著兩種文化，即爆發式增長和漸進性擴張。小米、OPPO、vivo無疑屬于前者，而后者也不乏有為之背書的品牌，比如華為、早期的聯想和中興。

很難從主觀上評判兩種“文化”的優劣，在本質上都屬于“紅利疊加”的產物。比如小米的崛起離不開互聯網模式的紅利，OPPO和vivo的亮眼表現與之在線下渠道的堅持不無關系，即便是看似漸進性增長的華為，也離不開3G、4G、消費升級等一次次利好因素的出現。

實現爆發式增長的手機廠商往往扮演著顛覆者的形象，正如互聯網模式對傳統運營商模式的顛覆，OV的全渠道模式又引發了對互聯網模式的重新思考。爆發式增長是一個“做大”的過程，有機遇也有風險，且均在市場上一一驗證。一種是刻意追求高銷量，不惜以免費、虧錢的方式賣手機，最終對品牌形象、合作伙伴、用戶體驗等造成難以挽回的損害。另一種比較聰明的是，在追逐高銷量的同時還試圖謀求利潤，在產品定價上主張入侵中高端市場，幸運地收割了用戶和遠高于競爭對手的營收。

作為戰場上的另一方，華為等漸進性增長的廠商扮演了被顛覆的角色，本身就是市場上最早的一批玩家，也是所謂既得利益者。漸進性擴張是一個“做精”的過程，顛覆者的出現對這類廠商同樣形成了兩種刺激，要么審時度勢并在市場策略、技術研發、營銷手段等方面與時俱進，從被顛覆的對象轉型為新格局的“弄潮兒”。要么因為動作上的保守緩慢或者不肯放棄既得利益，對市場趨勢產生誤判，最終徹底成了被顛覆的對象，這也是很多舊巨頭沒落的原因所在。

不過，從外界的因素來看，國內手機市場的飽和以及全球手機市場增長趨緩都是不爭的事實，尤其是中國信息通訊研究院公布的數據顯示，2017年3月份國內手機市場的出貨量出現了同比下降的態勢。對于這樣一個飽和的市場，新一輪爆發式增長的出現已經是小概率事件，漸進式擴張將成為行業發展的主線。由此來看，華為、榮耀、OPPO、vivo、小米等其實站在了同一起跑線上。

為何會聚焦在自組織生態能力?

事實上，小米等選擇自研芯片并非空穴來風。得益于華為的麒麟芯片，榮耀在供應鏈、供應商管理等方面具備先天優勢，不需要仰人鼻息，特別在元器件成本上漲的情況下，這一能力顯得尤為珍貴。

然而在趙明給秦朔的答案中，卻并未刻意強調華為在研發方面的優勢，而是歸因于“不停地擴大自己的能力邊界，把合作伙伴的能力變成我的能力”。聯想到趙明此前在GMIC上表達的“有朋友有未來”的生態觀，可以看出，華為與榮耀作為漸進性擴張的代表，所信奉的仍然是“向外擴張的組織和不斷擴展的邊界”。

無獨有偶，“游俠”凱文·凱利在《失控》一書中提出了“蜂群思維”，蜜蜂分群的時候，統治者不是蜂后，蜂后只能跟著，是蜂后的女兒們負責蜂群應該何時何地安頓下來……蜂群思維的神奇之處在于，沒有一只蜜蜂在控制它，但是有一只看不見的手，一只從愚鈍的成員中涌現出來的手，控制著整個群體。凱文·凱利將其歸納為：放棄集中控制，打造自組織的生態能力。

而之所以將“自組織生態能力”形容為手機的下一個起點，原因在于這一思想已經滲透到手機的供應鏈、渠道、軟件生態等一系列環節中，并與傳統形態形成了顯著差異。

供應鏈管理：蘋果式強權的“落敗”

喬布斯締造了蘋果的起死復生，但真正讓蘋果在新世紀走向巔峰的卻是繼任者庫克，而庫克曾是蘋果供應鏈體系的掌門人。恰因如此，雖然外界追捧蘋果在產品上的成功，然而在友商中間，蘋果的供應鏈管理卻被封為圭臬。

蘋果在供應鏈管理方面的強權絕非以訛傳訛，在蘋果自身遭受盈利壓力時，逼迫供應商降低元件或服務價格便成了直接選擇。比如從2016年第一季度開始，蘋果加強對供應鏈的嚴格管理和控制轉移，特別是要求中國臺灣相關的供應商降價20%。但情況似乎出現了轉機，一則隨著蘋果出貨量的下滑，不少供應商正在謀求降低對蘋果的依賴，比如富士康加強了與其他手機廠商的合作;二是不久前高通起訴了蘋果的四家代工廠，再次給供應商敲響了警鐘：在蘋果的強勢和命令下，四家制造商不惜拒絕履行與高通執行了近20年的協議，給自己造成了巨大的商業風險。

國內不缺少蘋果的追從者，以至于延伸到對供應商的強硬管理上，此前也曾有媒體報道小米與供應商關系中“量大欺人”的現象。可強硬的前提是，手機廠商的出貨量基數很大，且一直在保持增勢。一旦這個前提被打破，沒有供應商愿意與之“一榮俱榮，一辱俱辱”，表現出來的就是供應鏈問題上的危機重重。

誠然，當市場競爭趨于穩定，爆發式增長成為小概率事件的情況下，供應商也在謀求更加平等的供需關系。除了加強自身的研發能力，如何與供應鏈企業實現共同進化成為手機廠商需要思考的新問題，例如堅持嚴格的供應標準，同時又保障供應商的利潤，進而在提升供應商水準的同時也加強產品的品質，這大概就是蜂群思維中那只看不見的手。

渠道管理：不同定位下的商業抉擇

進入2016年之后，國內手機市場對渠道的討論空前的激烈，尤其是線下渠道大有被“封神”的跡象。一如當年對互聯網渠道的追捧，大多數手機廠商在線下渠道的問題上，依舊表現出了一定的盲目性。

筆者比較推崇趙明關于“能力邊界”的說法，在巨頭林立的手機市場中，不同廠商之間有著不同的優勢和劣勢，好比說OPPO、vivo在線下渠道上的強勢離不開近十年的深耕，與線下的一二級代理商形成了強大的利益共同體;再比如說小米、榮耀與生俱來的互聯網基因，對互聯網渠道和電商平臺有著良好的消費者基礎。這些都是決定手機廠商渠道策略的參考。

不過，現實并沒有遵循理想中的發展軌跡，小米、魅族、金立甚至是錘子在線下渠道的布局上都略顯瘋狂。以小米為例，在積極推進小米之家零售店的同時，還與連鎖巨頭迪信通等線下渠道商達成了相關合作。結果似乎有些不盡如人意，從今年2月份的線下銷量成績來看，OPPO以700.2萬臺的成績奪冠，vivo達到了617萬臺，小米僅為110.2萬臺，甚至與榮耀在“輕模式”下取得的207.5萬臺也相去甚遠。

一個簡單的道理，銷售渠道和商業本質并沒有必然的關聯，線上渠道和線下渠道對產品的結構成本有著不同的要求，拿著線上渠道的結構成本去沖擊線下市場，對渠道商乃至用戶都是一種傷害。按照自組織的原則，渠道商應該具有自治的特性，沒有強制的中心特性。簡而言之，給渠道合作伙伴賺錢的機會，使其愿意進行合作，愿意加大投入。

當然，在供應鏈和渠道管理之外，企業的內部管理、用戶管理以及軟件生態等也可以看到自組織生態的趨勢。舉個例子來說，安卓的卡頓和碎片化一直是詬病的槽點，手機廠商也積極在這個層面進行優化，傳統的做法是提高硬件配置，再通過跑分向消費者展示實力所在。但自組織生態下的做法，向上與軟件廠商合作進行針對性的優化，比如榮耀在“王者榮耀”、“陰陽師”等熱門游戲上與上游廠商的合作;向下積極收集用戶反饋，同時自身在產品上進行嚴格的老化測試等，同樣是自組織的思路。

結語

手機行業的殘酷競爭隨著市場的進一步飽和將會更加激烈，留給爆發式增長的機會也越發的渺茫，且以往的案例證明，短期的功利主義并不能形成能夠傳承的競爭力。這個時代，需要的是打造足夠良性的自組織生態。