▲“卓越店長”社區(qū)組冠軍冠超市萬寶店店長錢鳳麗

聯(lián)商網(wǎng)消息：一招鮮吃遍天！現(xiàn)如今，生鮮無疑是社區(qū)店的看家利器。除了以生鮮著稱的永輝超市外，同樣起步福建的冠超市對生鮮運營的成熟把握也是有目共睹的。

以冠超市萬寶店為例，2016年萬寶店門店銷售額3800萬元，日均銷售額10-11萬左右，客單價在50-60之間，其中，生鮮區(qū)銷售占比55%以上。

這家門店面積780㎡的冠超市，以附近小區(qū)居民為主要消費群體，日常客流1800左右，周末客流量則能達(dá)到2200多人次。“得益于采購團隊針對門店的消費者進(jìn)行‘量身定制’的商品結(jié)構(gòu)，萬寶店食百整體的動銷率在90以上。”萬寶店店長錢鳳麗介紹。

在2016聯(lián)商網(wǎng)“黃山巖松杯”中國商超卓越店長的評選上，冠超市萬寶店店長錢鳳麗語出驚人，“門店是否有攻擊性，80%取決于門店店長是否有攻擊性，團隊是否有狼性。”與此同時，錢鳳麗表示，“高、大、上”的理論從來不是萬寶店的經(jīng)營主旨，社區(qū)店的店長除了要有攻擊性外，還要在管理上更接地氣，讓門店更貼近“人心”、更有人情味。

現(xiàn)場是錢鳳麗在門店管理過程最為強調(diào)的點。錢鳳麗認(rèn)為，走動式管理可以觀察消費者的購物行為，針對性的與消費者交流對商品需求，據(jù)此了解消費者商品價格的敏感度。

同時，注重現(xiàn)場，有利于門店建立較為完善的投訴反饋機制，借此改善團隊與消費者的銜接，建立信任關(guān)系。

2016年，冠超市萬寶店根據(jù)社區(qū)店的銷售占比（生鮮60%、食品30%，非食105），對門店的整體布局重新進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整：擴大生鮮、食品糧油，縮小非食家電和針織課別。

錢鳳麗向《聯(lián)商網(wǎng)》表示，就人效、坪效、毛利率三項指標(biāo)來說，冠超市萬寶店在社區(qū)店中屬于佼佼者。

據(jù)介紹，在人效上，萬寶店摒棄“一人一崗”制度，實行全員流動制；一向只負(fù)責(zé)“幕后工作”的后勤部門也納入店中店管理。“例如，商管部負(fù)責(zé)食品24組貨架的常規(guī)維護(hù)”，錢鳳麗說道，“另外，針對門店高峰期時段，各個課別做出合理排班，并引入鐘點工做間接性補充。”

在提升門店坪效上，萬寶店主要做了四方面的工作：

1、配合總部做好營銷計劃：在人員安排和商品陳列布局上早做準(zhǔn)備。

2、重點抓單品營銷：在選擇單品上，一定要遵循一人一單品，且商品單價高、毛利高、低損耗、好打理!如：豬肚(日銷售破萬，毛利率16.5%、板栗餅(0損耗，日銷售破4千，毛利率27%)圓棗（日銷售破8千，毛利率36%）等。

3、時刻關(guān)注小分類銷售數(shù)據(jù)：通過數(shù)據(jù)比對，對產(chǎn)出比低的分類做陳列、商品調(diào)整。

4、時刻提升坪效為目的：主通道除了加強關(guān)聯(lián)性陳列之外，以自有品牌、統(tǒng)采商品為主。這類商品一般以“新、奇、特”著稱，增強顧客的沖動性購買欲望。

毛利率管控方面，萬寶店海報商品一般以低價和民生商品為主，其優(yōu)點是吸引顧客入店，但也存在毛利率低的缺點。據(jù)了解，在每次的DM開檔日，萬寶店會根據(jù)周邊的居民消費習(xí)慣，挑出相對應(yīng)的店內(nèi)促商品（毛利率必須高于盤點平均毛利率）陳列在DM商品的周邊，并安排人員抓賣，以達(dá)到銷售、毛利共贏。

另外，A類民生商品定價以平價為主，但重要的陳列位置以推B\C類高單價、高毛利率商品為主，如進(jìn)口水果、精品類等。同時，合理訂貨、嚴(yán)控庫存，及時出清，保持商品的新鮮度。

在團隊的管理上，錢鳳麗也頗有心得。她認(rèn)為，考核一家門店的關(guān)鍵在于員工是否有歸屬感，員工團隊才是門店的精髓所在。“將心比心、換位思考，才能建立與顧客最強勁的粘性，靠所謂店長的一個人力量太過于薄弱，發(fā)揮團隊的力量，才能立于不敗之地。”

當(dāng)被問及店長地位及職能時，錢鳳麗總結(jié)道，“店長乃一門店之“靈魂”，是門店經(jīng)營的掌舵者。接一家門店，就要對門店的顧客、員工、經(jīng)營數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，怎樣讓這三種關(guān)系去平衡，門店店長應(yīng)該要去思考。”

▲ 2016聯(lián)商“黃山巖松杯”中國商超卓越店長獲獎?wù)吆嫌?/em>