“那些身處成熟產業的公司已經走向鏈式競爭的新層次，它們需要為客戶特別定制交貨程序，節省以前一直被視為固定的客戶成本。”——海倫?科蒂斯

在越是發展較為成熟的產業，企業創新商業模式的空間就越為廣闊。極致理性、分化的顧客價值會成為企業創新的直接牽引，促使企業對日臻完善的產業配套進行重新組織，從而徹底擺脫同質化競爭的桎梏。汽車、IT、家電、服飾等諸多產業的發展歷程表明，告別過去傳統僵化的垂直一體化模式和簡單分包的非完全一體化模式，轉而采用顧客視角出發、靈活多變的新型垂直一體化模式，正在成為新時期領軍企業的取勝之匙。

海瀾之家的逆勢崛起一方面固然是由于它在國內服飾消費需求的快速分化中聰明地選擇了最具規模增長潛力的細分市場，另一方面也正是因為它恰當其時地順應了國內服飾產業鏈組合模式的漸進演變趨勢。海瀾之家模式未必值得國內其它服飾企業效仿，但剖析其模式背后的嚴謹邏輯和未來的可能演繹路徑卻勢必能夠為國內企業的商業模式重構與創新提供更多的啟迪和思考。

海瀾之家商業模式簡析

海瀾之家商業模式的獨特之處在于它圍繞著18-35歲男士大眾化服裝消費市場的核心需求，以“高性價比”、“品質感”和“解決方案”為導向，基于固定的產業贏利分配模型，構筑了一條由前端風險共攤式產業聯盟、后端托管經營式渠道加盟、無導購自選式門店管理組成的快速轉動的、創新型產業鏈條。

規模主導的大眾平價男裝市場定位——海瀾之家模式成功運轉的核心

海瀾之家的目標市場選擇無疑是聰明的，因為它在幾乎所有服飾企業都叫囂著向“時尚化”轉型、熱捧“個性細分”概念的時代保持了一份難得的清醒，堅定執著地始終專注于大眾男裝市場。大眾也是一種細分，沒有個性更是普遍的個性。事實證明，海瀾之家選擇堅守的正是當時最具規模增長潛力的細分市場，“中高端市場日趨細分、大眾市場走向集中”如今早已被演繹成國內服飾市場的常態化格局。

同時，這也是一片對企業各項能力要求并不那么復雜的市場。本質上，大眾化男裝市場仍然是由規模主導的市場，這就決定了海瀾之家既不需要像風格化服飾品牌那樣對研發設計環節進行重點投資，也不需要像快時尚品牌那樣對供應鏈體系進行徹底的柔性化改造。那么，海瀾之家又是憑借什么才在這片看似最為簡單傳統、但又充斥著無數競爭者的紅海市場脫穎而出？

事實上，我們現在可以輕而易舉地用一組形容詞來對海瀾之家進行清晰定義：具有極高性價比和一定品質感的大眾化男裝一站式解決方案提供商。“極高性價比”和“一定品質感”是對理性消費時代大眾消費者基本需求的精準把握，“一站式的解決方案提供”既為那些不熱衷逛街試衣的男士顧客提供了服飾采買的極端便利，同時又使海瀾之家能夠規避中國傳統零售轉型背景下國內單品類服飾品牌的渠道危機，為后來基于差異化的連鎖專賣模式實現門店的快速復制與擴張創造了必要的前提。

理性顧客價值創新是海瀾之家的生存與發展之本，同時也是海瀾之家商業模式成功運轉的核心，而顧客價值與商業模式之間的嚴密邏輯也正是推動著海瀾之家不斷逆勢增長的動力之源。

打造基于新型產業合作關系的“虛擬公司”——海瀾之家商業模式的本質

雅戈爾、七匹狼和海瀾之家大概可以作為國內服飾產業鏈組織模式變遷的三個時代象征：精品定位的雅戈爾必須要采取垂直一體化模式實現對全產業鏈的完全掌控，并以相對較高的產品價格支撐由此帶來的高昂成本；風格化的休閑品牌七匹狼只有采取聚焦設計與品牌營銷的分包經營模式才能實現規模的快速擴張；海瀾之家更是通過對傳統產業鏈合作關系的深度重組，打造了一家由產業鏈上下游緊密聯系的“虛擬公司”，才將“高性價比”、“品質”與“解決方案”這一組看似相互矛盾的價值完美融合。

差異化的價值組合定位決定了海瀾之家的產業鏈模式設計面臨著天然的悖論：全產業鏈經營可以在保障產品品質的同時將企業總體經營成本降至最低，但卻難以提供由全品類服飾構成的一站式解決方案，并且需要大量資本投入和犧牲擴張速度；傳統非完全一體化的分包經營模式可以通過開放式的商品組織較易實現對解決方案的提供，但過多流通環節勢必會提高企業的經營成本從而蠶食產品的價格優勢，并且也難以保障產品品質，傳統訂貨制模式更會讓海瀾之家承擔巨大的庫存風險。

海瀾之家的創新之處就在于它通過對傳統產業鏈合作關系的深度重組，打造了一種基于“虛擬經營”的新型垂直一體化模式，從而無縫融合了兩種模式的優勢并實現了對組合價值的同時交付。它通過生產分包開放式地組織商品，但通過盈利分成模型的提前約定和存貨允許退貨的承諾實現總體成本控制和庫存風險分攤。特殊的經銷體系（只設一級代理、加盟商只承擔財務投資人角色、公司負責門店經營）使海瀾之家既規避了多流通環節帶來的高加價率（得益于盈利分成模型和定價權），又在不需要承擔過大投資壓力的前提下實現了門店規模的迅速擴張。

本質上，海瀾之家是以顧客價值為導向，通過重建全新的產業合作關系，打造了一家由產業鏈各方踴躍參與、贏利與風險共攤的“虛擬公司”。因此它不需要承擔全產業鏈經營隱含的剛性風險，卻能夠開放式地組織全品類商品并且嚴格控制產品交付的總體成本，它不需要企業在高速成長期承擔過高的資本投入，卻依然能夠實現門店規模的快速擴張并且實際掌握產品的最終定價權。

海瀾之家價值與模式系統創新收獲的成效有目共睹，但卻并不意味著其它國內服飾企業都要去進行無差別的模仿，它只能為我們打開未來競爭創新的思路并提供產業鏈模式設計的系統邏輯，因為海瀾之家模式本身的未來依然存在很多的探討空間。

深化產業控制，完美交付價值——海瀾之家模式未來變遷路徑演繹

海瀾之家的成功在于它通過新型產業鏈合作模式的構建實現了以“性價比”、“品質感”和“解決方案”為核心的組合價值創新。但并不徹底的價值創造仍然決定了其現有模式仍然只是幫助企業在成長期實現低成本、低風險的高速擴張的過渡型商業模式，未來繼續深化企業對產品研發、生產供應等環節的產業控制，并對企業的渠道終端體系進行進一步的改造，是海瀾之家實現顧客價值完美交付并成就真正偉大服飾平臺的必由之路。

重點投資研發環節。在這個顧客需求逐漸苛刻的年代，產品質量保障已經成為服飾消費的基礎性需求，顧客更加重視的要么是風格化的時尚設計要么是輕便舒服的穿著體驗。對于大眾風格定位的海瀾之家而言，如何效仿大眾服飾的鼻祖優衣庫，始終通過對面料、內芯等原材料的功能性研發保持產品舒適性的持續領先，將是企業未來繼續深化“品質”定位、保持與提升產品競爭力不得不考慮的戰略舉措。

深度控制生產供應環節。即使固定盈利分成模型使產品的總體交付成本達成了最優，但諸多產業增值環節的存在仍然使得這種成本最優實際上是對現有模式的一種妥協。為了保障提供“最高性價比”的商品，海瀾之家是否需要效仿同樣以性價比著稱的ZARA，實現對生產供應環節的更深層次控制，徹底消滅各個產業鏈增值環節的冗余價值，同樣是海瀾之間需要思索的命題。當然，為了提供“一站式解決方案”，海瀾之家未必一定要親自涉足多樣化產品的生產環節，通過投資參股等方式進一步加深與現有供應鏈合作伙伴之間的關系可能是海瀾之家的最佳選擇。

改造渠道終端體系。如同海瀾之家的品牌口號“男人的衣柜”，一站式解決方案是海瀾之家為顧客提供的重要價值，簡而言之就是為顧客提供男裝搭配與購買的便利性。但這種基于實體門店的便利性提供如今顯然受到了來自互聯網的嚴峻挑戰，大眾風格男裝服飾體驗價值的缺失未來可能將更進一步加劇互聯網模式對于海瀾之家現有渠道體系的沖擊。Trunk Club等“按月訂購”模式能夠根據顧客的穿衣風格提供量身定制的服飾搭配建議和全系列服飾的定時配送與試穿，它所提供的便利性是否比海瀾之家更進了一步呢？同時，海瀾之家過去的門店數量驅動型增長模式未來將面臨日益高昂的渠道成本，要想在徹底消滅中間流通環節的互聯網品牌面前繼續保持極致的性價比優勢，同樣需要海瀾之家對現有的渠道終端體系進行徹底的改造。

在傳統的全產業鏈一體化經營模式和簡單的非完全一體化分包經營模式之外，海瀾之家為國內服裝服飾企業提供了產業鏈組織模式構筑的另外一種思路。海瀾之家模式設計的出發點以及成功運轉的核心都在于其對理性顧客價值的組合創新，但現有的模式仍然是一種過渡性的模式，因為它對顧客價值的創造并不徹底。只有繼續深化對產業鏈重點環節的控制，并對部分環節作出相應的改造，實現顧客價值的完美交付，海瀾之家未來才能夠真正成為中國服裝產業新時代的領軍企業。