“那些身處成熟產(chǎn)業(yè)的公司已經(jīng)走向鏈?zhǔn)礁偁幍男聦哟危�它們需要為客戶特別定制交貨程序，節(jié)省以前一直被視為固定的客戶成本。”——海倫?科蒂斯

在越是發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式的空間就越為廣闊。極致理性、分化的顧客價值會成為企業(yè)創(chuàng)新的直接牽引，促使企業(yè)對日臻完善的產(chǎn)業(yè)配套進(jìn)行重新組織，從而徹底擺脫同質(zhì)化競爭的桎梏。汽車、IT、家電、服飾等諸多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程表明，告別過去傳統(tǒng)僵化的垂直一體化模式和簡單分包的非完全一體化模式，轉(zhuǎn)而采用顧客視角出發(fā)、靈活多變的新型垂直一體化模式，正在成為新時期領(lǐng)軍企業(yè)的取勝之匙。

海瀾之家的逆勢崛起一方面固然是由于它在國內(nèi)服飾消費需求的快速分化中聰明地選擇了最具規(guī)模增長潛力的細(xì)分市場，另一方面也正是因為它恰當(dāng)其時地順應(yīng)了國內(nèi)服飾產(chǎn)業(yè)鏈組合模式的漸進(jìn)演變趨勢。海瀾之家模式未必值得國內(nèi)其它服飾企業(yè)效仿，但剖析其模式背后的嚴(yán)謹(jǐn)邏輯和未來的可能演繹路徑卻勢必能夠為國內(nèi)企業(yè)的商業(yè)模式重構(gòu)與創(chuàng)新提供更多的啟迪和思考。

海瀾之家商業(yè)模式簡析

海瀾之家商業(yè)模式的獨特之處在于它圍繞著18-35歲男士大眾化服裝消費市場的核心需求，以“高性價比”、“品質(zhì)感”和“解決方案”為導(dǎo)向，基于固定的產(chǎn)業(yè)贏利分配模型，構(gòu)筑了一條由前端風(fēng)險共攤式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、后端托管經(jīng)營式渠道加盟、無導(dǎo)購自選式門店管理組成的快速轉(zhuǎn)動的、創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)鏈條。

規(guī)模主導(dǎo)的大眾平價男裝市場定位——海瀾之家模式成功運轉(zhuǎn)的核心

海瀾之家的目標(biāo)市場選擇無疑是聰明的，因為它在幾乎所有服飾企業(yè)都叫囂著向“時尚化”轉(zhuǎn)型、熱捧“個性細(xì)分”概念的時代保持了一份難得的清醒，堅定執(zhí)著地始終專注于大眾男裝市場。大眾也是一種細(xì)分，沒有個性更是普遍的個性。事實證明，海瀾之家選擇堅守的正是當(dāng)時最具規(guī)模增長潛力的細(xì)分市場，“中高端市場日趨細(xì)分、大眾市場走向集中”如今早已被演繹成國內(nèi)服飾市場的常態(tài)化格局。

同時，這也是一片對企業(yè)各項能力要求并不那么復(fù)雜的市場。本質(zhì)上，大眾化男裝市場仍然是由規(guī)模主導(dǎo)的市場，這就決定了海瀾之家既不需要像風(fēng)格化服飾品牌那樣對研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)進(jìn)行重點投資，也不需要像快時尚品牌那樣對供應(yīng)鏈體系進(jìn)行徹底的柔性化改造。那么，海瀾之家又是憑借什么才在這片看似最為簡單傳統(tǒng)、但又充斥著無數(shù)競爭者的紅海市場脫穎而出？

事實上，我們現(xiàn)在可以輕而易舉地用一組形容詞來對海瀾之家進(jìn)行清晰定義：具有極高性價比和一定品質(zhì)感的大眾化男裝一站式解決方案提供商。“極高性價比”和“一定品質(zhì)感”是對理性消費時代大眾消費者基本需求的精準(zhǔn)把握，“一站式的解決方案提供”既為那些不熱衷逛街試衣的男士顧客提供了服飾采買的極端便利，同時又使海瀾之家能夠規(guī)避中國傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型背景下國內(nèi)單品類服飾品牌的渠道危機，為后來基于差異化的連鎖專賣模式實現(xiàn)門店的快速復(fù)制與擴(kuò)張創(chuàng)造了必要的前提。

理性顧客價值創(chuàng)新是海瀾之家的生存與發(fā)展之本，同時也是海瀾之家商業(yè)模式成功運轉(zhuǎn)的核心，而顧客價值與商業(yè)模式之間的嚴(yán)密邏輯也正是推動著海瀾之家不斷逆勢增長的動力之源。

打造基于新型產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系的“虛擬公司”——海瀾之家商業(yè)模式的本質(zhì)

雅戈爾、七匹狼和海瀾之家大概可以作為國內(nèi)服飾產(chǎn)業(yè)鏈組織模式變遷的三個時代象征：精品定位的雅戈爾必須要采取垂直一體化模式實現(xiàn)對全產(chǎn)業(yè)鏈的完全掌控，并以相對較高的產(chǎn)品價格支撐由此帶來的高昂成本；風(fēng)格化的休閑品牌七匹狼只有采取聚焦設(shè)計與品牌營銷的分包經(jīng)營模式才能實現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張；海瀾之家更是通過對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系的深度重組，打造了一家由產(chǎn)業(yè)鏈上下游緊密聯(lián)系的“虛擬公司”，才將“高性價比”、“品質(zhì)”與“解決方案”這一組看似相互矛盾的價值完美融合。

差異化的價值組合定位決定了海瀾之家的產(chǎn)業(yè)鏈模式設(shè)計面臨著天然的悖論：全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營可以在保障產(chǎn)品品質(zhì)的同時將企業(yè)總體經(jīng)營成本降至最低，但卻難以提供由全品類服飾構(gòu)成的一站式解決方案，并且需要大量資本投入和犧牲擴(kuò)張速度；傳統(tǒng)非完全一體化的分包經(jīng)營模式可以通過開放式的商品組織較易實現(xiàn)對解決方案的提供，但過多流通環(huán)節(jié)勢必會提高企業(yè)的經(jīng)營成本從而蠶食產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，并且也難以保障產(chǎn)品品質(zhì)，傳統(tǒng)訂貨制模式更會讓海瀾之家承擔(dān)巨大的庫存風(fēng)險。

海瀾之家的創(chuàng)新之處就在于它通過對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系的深度重組，打造了一種基于“虛擬經(jīng)營”的新型垂直一體化模式，從而無縫融合了兩種模式的優(yōu)勢并實現(xiàn)了對組合價值的同時交付。它通過生產(chǎn)分包開放式地組織商品，但通過盈利分成模型的提前約定和存貨允許退貨的承諾實現(xiàn)總體成本控制和庫存風(fēng)險分?jǐn)偂Ｌ厥獾慕?jīng)銷體系（只設(shè)一級代理、加盟商只承擔(dān)財務(wù)投資人角色、公司負(fù)責(zé)門店經(jīng)營）使海瀾之家既規(guī)避了多流通環(huán)節(jié)帶來的高加價率（得益于盈利分成模型和定價權(quán)），又在不需要承擔(dān)過大投資壓力的前提下實現(xiàn)了門店規(guī)模的迅速擴(kuò)張。

本質(zhì)上，海瀾之家是以顧客價值為導(dǎo)向，通過重建全新的產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系，打造了一家由產(chǎn)業(yè)鏈各方踴躍參與、贏利與風(fēng)險共攤的“虛擬公司”。因此它不需要承擔(dān)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營隱含的剛性風(fēng)險，卻能夠開放式地組織全品類商品并且嚴(yán)格控制產(chǎn)品交付的總體成本，它不需要企業(yè)在高速成長期承擔(dān)過高的資本投入，卻依然能夠?qū)崿F(xiàn)門店規(guī)模的快速擴(kuò)張并且實際掌握產(chǎn)品的最終定價權(quán)。

海瀾之家價值與模式系統(tǒng)創(chuàng)新收獲的成效有目共睹，但卻并不意味著其它國內(nèi)服飾企業(yè)都要去進(jìn)行無差別的模仿，它只能為我們打開未來競爭創(chuàng)新的思路并提供產(chǎn)業(yè)鏈模式設(shè)計的系統(tǒng)邏輯，因為海瀾之家模式本身的未來依然存在很多的探討空間。

深化產(chǎn)業(yè)控制，完美交付價值——海瀾之家模式未來變遷路徑演繹

海瀾之家的成功在于它通過新型產(chǎn)業(yè)鏈合作模式的構(gòu)建實現(xiàn)了以“性價比”、“品質(zhì)感”和“解決方案”為核心的組合價值創(chuàng)新。但并不徹底的價值創(chuàng)造仍然決定了其現(xiàn)有模式仍然只是幫助企業(yè)在成長期實現(xiàn)低成本、低風(fēng)險的高速擴(kuò)張的過渡型商業(yè)模式，未來繼續(xù)深化企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)等環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)控制，并對企業(yè)的渠道終端體系進(jìn)行進(jìn)一步的改造，是海瀾之家實現(xiàn)顧客價值完美交付并成就真正偉大服飾平臺的必由之路。

重點投資研發(fā)環(huán)節(jié)。在這個顧客需求逐漸苛刻的年代，產(chǎn)品質(zhì)量保障已經(jīng)成為服飾消費的基礎(chǔ)性需求，顧客更加重視的要么是風(fēng)格化的時尚設(shè)計要么是輕便舒服的穿著體驗。對于大眾風(fēng)格定位的海瀾之家而言，如何效仿大眾服飾的鼻祖優(yōu)衣庫，始終通過對面料、內(nèi)芯等原材料的功能性研發(fā)保持產(chǎn)品舒適性的持續(xù)領(lǐng)先，將是企業(yè)未來繼續(xù)深化“品質(zhì)”定位、保持與提升產(chǎn)品競爭力不得不考慮的戰(zhàn)略舉措。

深度控制生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)。即使固定盈利分成模型使產(chǎn)品的總體交付成本達(dá)成了最優(yōu)，但諸多產(chǎn)業(yè)增值環(huán)節(jié)的存在仍然使得這種成本最優(yōu)實際上是對現(xiàn)有模式的一種妥協(xié)。為了保障提供“最高性價比”的商品，海瀾之家是否需要效仿同樣以性價比著稱的ZARA，實現(xiàn)對生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)的更深層次控制，徹底消滅各個產(chǎn)業(yè)鏈增值環(huán)節(jié)的冗余價值，同樣是海瀾之間需要思索的命題。當(dāng)然，為了提供“一站式解決方案”，海瀾之家未必一定要親自涉足多樣化產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過投資參股等方式進(jìn)一步加深與現(xiàn)有供應(yīng)鏈合作伙伴之間的關(guān)系可能是海瀾之家的最佳選擇。

改造渠道終端體系。如同海瀾之家的品牌口號“男人的衣柜”，一站式解決方案是海瀾之家為顧客提供的重要價值，簡而言之就是為顧客提供男裝搭配與購買的便利性。但這種基于實體門店的便利性提供如今顯然受到了來自互聯(lián)網(wǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，大眾風(fēng)格男裝服飾體驗價值的缺失未來可能將更進(jìn)一步加劇互聯(lián)網(wǎng)模式對于海瀾之家現(xiàn)有渠道體系的沖擊。Trunk Club等“按月訂購”模式能夠根據(jù)顧客的穿衣風(fēng)格提供量身定制的服飾搭配建議和全系列服飾的定時配送與試穿，它所提供的便利性是否比海瀾之家更進(jìn)了一步呢？同時，海瀾之家過去的門店數(shù)量驅(qū)動型增長模式未來將面臨日益高昂的渠道成本，要想在徹底消滅中間流通環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)品牌面前繼續(xù)保持極致的性價比優(yōu)勢，同樣需要海瀾之家對現(xiàn)有的渠道終端體系進(jìn)行徹底的改造。

在傳統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化經(jīng)營模式和簡單的非完全一體化分包經(jīng)營模式之外，海瀾之家為國內(nèi)服裝服飾企業(yè)提供了產(chǎn)業(yè)鏈組織模式構(gòu)筑的另外一種思路。海瀾之家模式設(shè)計的出發(fā)點以及成功運轉(zhuǎn)的核心都在于其對理性顧客價值的組合創(chuàng)新，但現(xiàn)有的模式仍然是一種過渡性的模式，因為它對顧客價值的創(chuàng)造并不徹底。只有繼續(xù)深化對產(chǎn)業(yè)鏈重點環(huán)節(jié)的控制，并對部分環(huán)節(jié)作出相應(yīng)的改造，實現(xiàn)顧客價值的完美交付，海瀾之家未來才能夠真正成為中國服裝產(chǎn)業(yè)新時代的領(lǐng)軍企業(yè)。