“如果從頭再來，實體店要如何做?”

新零售是時下熱度最高的商業詞匯，其實它早已不是趨勢和概念，而是實實在在的“現在進行時”：繼有盒馬鮮生之后，永輝云創的超級物種快速跟進，大潤發的飛牛優鮮也即將面市，而各種“到家”業務早已發展得如火如荼。

近期，天虹商場曬出了自己的新零售“成績單”，沃爾瑪公布了自己的新零售突圍戰略，大商的全渠道增量做到了8‰，良友便利店接入京東到家帶來的銷售增量超過6%。

遲疑的人還在觀望，覺悟者卻早已在行動并取得進展。

盡管一樣面臨移動科技、雙線融合、成本控制等諸多難題，但改造一家傳統實體店可能比新建一家新零售店的難度更高。

如果重新來過，做一家新零售實體店或是不錯的選擇。

老笑臆想，這種打造或許可需要五步：

第一步，重新定位。

重新定位應有別于傳統實體店，即不從大眾流的還是高端精品的檔次上進行定位。

新零售實體店的定位應首先明確“消費者是誰”“從什么角度切入”，踐行什么樣的“消費價值觀”，演繹一種怎樣的生活方式。

市面上的店那么多，并不缺少你這一家，你的店憑什么存在?消費者為什么要到你的店消費?你的店有什么樣的特色和優勢?

這些問題必須考慮清楚，這就是“以消費者為中心”的題中之義。

因此，重新定位必須經過大量市調，反復研討論證，并經過“沙盤推演”，才能真正落地、接地氣。

第二步，雙線融合。

這一點是實體店的一大難題，但也是邁向新零售必須跨過的一道坎。

實體店必須盡快彌補線上短板，這既是業績增長的需要，更是適應“兩棲消費”的必須。

不僅蘇寧云商、國美電器的銷售增長更多地來自線上，沃爾瑪、大潤發、家樂福的業績增長同樣依靠線上，雙線融合成為很多企業驅動增長的引擎。

去年天虹商場的整體銷售幾陷停滯，但線上增幅高達60%。沃爾瑪的目標是線上實現20%的占比，看似不高，但對應的卻是1000億美元的銷量。大商總裁劉思軍給天狗的任務是帶來10%的銷售增量，鑒于大商近3000億的銷售規模，10%差不多也是300億。

高鑫零售2016年度財報顯示，飛牛網交易額達21億，實現倍增，O2O交易額約占3成，O2O項目貢獻的銷售額占參與門店總銷售額的6.4%

雖然線上電商去年的交易額為26.2%，降至近幾年最低，但仍為實體零售增速的近10倍。

單一的線下渠道增長十分困難，空間非常有限，對很多企業來說，止滑“維穩”就難上加難。

更重要的是，人們的消費行為早已“兩棲化”，沒有線上業務、到家服務，就無法滿足碎片式、便捷化消費需求。

盒馬鮮生的解決之道是自己開發一套線上線下一體系化的系統設計，實現會員、價格、營銷、支付、庫存“五統一”，將線上線下兩個體系“二合一”。

據說這套系統非常復雜，費時長、投入大，一般企業顯然不具備這樣的技術研發能力，但時至今日，在第三方技術公司委托定制一套類似的系統應該可行，即使不如盒馬系統完美，也盡可以在實踐逐步修改完善。

零售科技正處在爆發前夜，技術在企業決策、客戶服務、門店選址、物流配送等方面的價值無可替代。實體商業不應只做旁觀者、局外人，也要成為“技術控”，即使使用第三方技術，也要確保能跟上潮流。

在老笑看來，現階段，實體店上線最大的問題可能是觀念的問題，而非常技術問題，只要觀念的問題解決了，技術難題總有解決之道。

如果難度太高，也可以先實現部分業務上線，再來逐步擴充。至于物流配送，早期可以委托第三方同城配送，后期逐步搭建自營配送體系，大潤發飛牛網的配送就自有+第三方混合模式。

臨淵羨魚不如退而結網。實體店要突破線上瓶頸，關鍵在于嘗試，只要敢闖，總能找到合適自己的路。

第三步，突出體驗。

新零售實體店應該不同于傳統的購物中心、百貨店、超市店，也可以有別于盒馬鮮生、超級物種，它可以是購物中心、百貨店、超市的混合體，呈現出一種“四不像”的超然態勢。

它一定要年輕、時尚、好玩、有趣，科技感十足。它的面積也許不必太大——盒馬以4500㎡的體量做到了上萬平米的大賣場業績，這說明線上、移動端盡可以延展實體店物理邊界，實體店可能不再憑規模取勝，大有時候可能是累贅和負資產，但一定要精致、獨特。

畢竟上海K11購物中心、成都伊藤洋華堂的面積都在3萬㎡左右，新興實體店應追求高人效、高產出、高回報而非大面積，“虛胖”沒用。

它的業態應該豐富，能體現出時下的消費新潮流、新熱點，能夠順應品質化、個性化的消費趨勢，美食、娛樂、文創、運動、休閑、健康、化妝等都不應“缺席”;

它的商品應該新穎、時尚、親民接地氣，潮牌潮品、時尚雜品、跨境商品、綠色食品等不應或缺，品牌集合店、快閃店也不能少;

它的布局應當別出心裁，以主題化、景觀化呈現，其陳列應當混搭而具有創意，商品編輯響應主題且靈活多變;

其賣場應當科技范十足，WIFI必須高速流暢，營銷線上線下一體，門店布局、主要活動、特色服務應在手機APP中清晰呈現，其支付應當便捷多元，支持自助付款;無人機、機器人、AR、VR、AI等元素應當成為經營道具;

門店應當劈出適當供顧客活動場所、休息區域，座椅不必太多，但要精致、美觀……

總之，實體店當前的困境很大程度上緣于門店老化、經營老化，與消費需求嚴重錯位，顧客的消費需求其實并未減少，而是發生了轉移、轉變，從業態、商品、品類、品牌、服務、體驗等方面迎合新消費需求，是零售業的“供給側改革”核心意涵。

第四步，推進自營。

自營同樣是“現在進行時”，是增長的主要途徑，是走出同質化、實現差異化的有效路徑，新零售實體店一定要有更高比例的自營。

在大賣場日漸式微的時下，沃爾瑪、大潤發的業績能實現增長，自營業務功不可沒，沃爾瑪的山姆會員店成為其主要增長點，大量的自采商品、自有品牌居功至偉;永輝超市的生鮮業務一騎絕塵，損耗率遠低于同行，同意得益于成熟的自營。

據報道，大潤發母公司高鑫零售一直致力于發展自營業務，其百貨、家紡、餐桌自有品牌Actuel銷售額去年增長88%，箱包、旅行品牌Airport及運動品牌Cup’s業績翻倍增長，家電品牌Qilive及家居服飾品牌“優紡”同樣保持2位數增速。

天虹商場去年的業績企穩向好，同樣與其發展超市業態、擴大自營品牌有關。而大商集團則憑借實力源頭收購推進自營。

“新零售第一店”盒馬鮮生在自營上下足了功夫，其創始人侯毅透露，盒馬自有品牌“盒馬大米”“哞客牛奶”賣得相當不錯，其基地直采、海外直采也在全面推進，此外，盒馬還組建了食品研發團隊，開展“盒馬味道”特色美食研發。

可以預見，隨著盒馬快速開店，其自采商品、自有品牌、自研美食將為其打上更深的“盒馬烙印”，帶來更高的毛利和更多的回報。

實體店邁進新零售之后，有了強大數據的支撐，困擾行業多時的選品問題、庫存問題亦將迎刃而解。當然推進的過程不會一帆風順，但最重要的是大膽嘗試、探索推進，自營其實跟線上業務一樣，等不得也等不起。

自營一旦占比達到30%左右的比例，不僅更有利于線上業務的開展，其經營特色、盈利水平亦將達到一個新高度。而如果自營如果突破50%且運營良好，則企業差不多可立于不敗之地。

第五步，數據驅動。

有人說，實體零售最大的“吃虧處”在于缺乏數據，不能準確地知道自己的顧客是誰、來自哪里、消費了什么、偏好什么，很多工作只能是憑經驗、憑直覺辦事，但在變化了消費市場、消費者面前，過去的經驗、早年的習慣早已不足為憑。

阿里首席戰略官曾鳴說“精準是未來商業的核心”，阿里CEO張勇講“每個企業都將走向數據公司，完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務”。

數據之于零售企業，就好比雷達之于戰機、聲納之于潛艇，它就是實體店的眼睛、耳目，只有擁有大量可靠數據，才能真正洞察消費者需求，實現精準定位、精準布局、精準營銷、精準服務，精細管理、成本控制也才能有所憑借。

所以實體零售企業一定要具有強烈的數據意識，要堅持以數據作為決策依據。新零售實體店更要從一開始就要整體規劃、頂層設計，布局好數據采集、分析、提煉，建設自己的數據平臺。數據平臺應打通線上線下，與供應鏈、ERP、CRM、APP、微信等融會貫通，既可以采集消費數據，又可以獲取顧客行為數據，還應對接包括支付寶、百度、微信、美團等平臺開放的第三方數據。

如能像淘寶、微信一樣定期發布各品類消費數據報告，公布各類目TOP10，那就比較接近于成功。這并非一種純理想的“意淫”狀態，事實上有企業已經實現，這就是大悅城，依托行業領先的大數據技術，大悅城的調整又快又好，體驗營銷叫好又叫座，實是實體零售中的一個異數。

實體店的數據化路徑或有兩途：其一，與平臺企業合作，如銀泰商業、三江購物等阿系實體商業或循此途徑;二是自己開發建設，或委托第三方技術公司定制，如盒馬鮮生、大悅城、天虹商場、王府井集團等，都算自建。途徑選擇并不重要，關鍵是要殊途同歸，走向數據化公司。

本文所述純為“臆想”，大量實體店不太可能有“重做一遍”機會，那樣的代價也太高，但朝著新零售的方向探索前進、改造升級卻勢在必行，“摸著石頭過河”也是改革，關鍵是要轉變觀念，開始行動。死守線下沒有出路，未來必然屬于數據驅動、雙線融合的新零售企業。

摸著石頭過河”也是改革，關鍵是要轉變觀念，開始行動。死守線下沒有出路，未來必然屬于數據驅動、雙線融合的新零售企業。

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