由于最近三松在為雙匯新開發的雞類產品做創意設計，三松雙匯項目組在走訪家樂福、大潤發等終端商超的過程中，經過火腿腸的貨架時，又看到了火腿腸的三駕馬車“雙匯，金鑼，雨潤”。多年來，火腿腸反正是和“王”干上了，雙匯作為“中國肉類品牌的開創者”最早進入火腿腸領域，并始終保持領先優勢。火腿腸“王中王”的產品概念就是雙匯率先提出，戰略意義很明顯，即訴求火腿腸中最好的，“王中王”也成就了雙匯的超級產品系列。金鑼和雨潤作為后來者，前期采取跟隨策略時可以理解的，畢竟大樹底下好乘涼。但是拉長時間軸來看，這些年來我們看到金鑼、雨潤除了極個別的產品有點創新外，其他的基本上都是跟隨“老大哥”，老大哥做什么，金鑼／雨潤跟著做什么，從產品包裝端就可以一覽無余。

2013年，三松基于消費者消費升級趨勢，以及有效甩開競爭者的蠶食，為“雙匯王中王”特級、優級火腿腸全新升級了包裝。在包裝創意設計的過程中，三松基于雙匯“王中王”火腿腸品類開創者的獨特身份條件，提出了“正宗王中王基因強化”的包裝設計策略，把雙匯與王中王二者字體有機統一與關聯，進而形成品類視覺占位。在“一個包裝火十年乃至百年”的戰略思想指導下，在包裝設計的過程中我們充分研究了如“可口可樂”“雀巢”“卡夫”等國際大品牌百年品牌的品牌基因與創意表達方式。如可口可樂的紅色與包裝形態100多年來一直不變，卻為何不顯老態等問題。另外再度巧借了全體中國人的色彩情感--“中國紅”。于是，三松就將“雙匯王中王”與中國人的“感情紅”強關聯，形成包裝的主視覺中心。雖然是升級產品，但每個吃火腿腸的人心中保留著對“火腿腸情結”的一份童真與小回憶，所以包裝的下部依然保留了一點綠色與小卡通圖，以引起消費者心底的小共鳴。

為了達到與升級后 “特級產品” 的品質相符，在火腿腸類包裝印刷材料上也是率先啟用了“洗鋁”工藝，既保留了包裝的透明可視部分，滿足了消費者對于內容物探知的好奇心，同時又提升了包裝的可視與可觸品質。產品一經上市，就獲得了市場的高度認可，當然也還是引來了粗暴的模仿者。基于雙匯的技術升級，2015年我們又對“雙匯王中王”特級系列進行了進化與保鮮，在包裝的下部分增加了顯著的產品賣點。經過5年的市場檢驗與雙匯集團對于戰略性產品的持續投入，正如雙匯雙旗標志所傳達的寓意一樣，“雙匯王中王”特優級火腿腸已成為市場與企業的一面旗幟。

在不了解雙匯的根本意圖與戰略動機、在包裝視覺端的一味跟隨和簡單機械模仿，利用雙匯積累下來的產品認知瓜分一部分市場份額，看似是“聰明”的做法，實際上是模仿企業在品牌與包裝戰略方向上的迷失。

在超級（幾十億級）大單品的包裝與設計上，戰略性顯得尤為重要！

戰略與包裝，這兩個詞聽起來一個陽春白雪，一個下里巴人。一個看似只有頂級商業大佬才有資格談論的話題，一個看似是設計師的事情。

在三松看來，戰略和包裝本質上是一回事。

一，包裝模仿本質上是戰略迷失。

企業最怕的不是成本控制／運營管理／人力資源／市場營銷出問題，而是戰略的迷失。戰略迷失不代表不可以生存，不代表不可以賣貨，而是品牌的被動，是多走了很多彎路，多失去了一些商機。

前邊提到火腿腸品類中，如果是小企業為了生存而模仿還可以理解，但是作為金鑼和雨潤這樣的企業，采取這樣的簡單粗暴盲目跟隨行業領導者，這就是戰略迷失的最佳表現。

戰略迷失：眼睛只盯著對手，遲早被對手玩死。

企業的終極目標是“創造顧客”，企業的所有動作都要圍繞這一點進行。眼睛要不要盯著對手，要！但是不能兩只都盯。企業在做競爭戰略的時候，一定要一只眼睛盯著對手，一只眼睛盯著顧客。只盯著對手，就會被對手牽著鼻子走，因為你所有的思考路徑都是基于對手來的；只盯著顧客，就會陷入自嗨當中，很難創造差異化。

就拿喬布斯時代的蘋果公司來說，如果喬布斯是基于競爭來看的話，那么當時不可能出現“iPhone”。當時手機巨頭是諾基亞，諾基亞手機對于消費者的最大優勢是“待機時間長，信號好，耐用”，如果喬布斯眼睛只盯著對手，他就要開發一款比諾基亞待機時間更長，信號更好，更耐用的手機，才能贏得用戶的喜歡。但是諾基亞依靠累計的強大品牌資產，蘋果要想走這條路超越諾基亞幾乎是沒有可能的。但是喬布斯完全沒有這么做，iPhone第一代待機時間非常短，材料也沒有諾基亞耐用，但為什么能顛覆一個時代呢？喬布斯眼睛一只盯著顧客，創造了用戶需求，創造了“智能手機”時代。諾基亞現任CEO約瑪·奧利拉在記著招待會上公布同意微軟收購時最后說了一句話“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了”。對的，這就是只用一只眼盯住自己的結果，這就是戰略上的迷失，最終被對手玩死！

二，戰略是包裝的頂層設計，包裝是對戰略的集中表達。

1，包裝源于視覺設計，但要高于視覺設計。

三松的包裝理念不是簡簡單單的視覺設計，而是對戰略的多形式表達。在三松看來，一切能夠表達戰略的方式，都可以稱作“包裝”。

毛澤東毛主席的“打土豪，分田地”刷墻運動是包裝，因為這是對當時我黨戰略布局的高度執行和表達方式。

微信的APP界面設計同樣是包裝，因為一個簡單的APP界面設計包含了騰訊張小龍團隊對于社交，鏈接，流量走向，用戶體驗的一個集中設計和表達，也是騰訊在QQ之后新型社交戰略的集中表達。

微信的不同版本發布，用戶看到的可能是多了個button，少了個button而已，但本質上是騰訊對戰略的集中表達。

iPhone的無按鍵外觀設計也是包裝，是對蘋果公司“智能手機”戰略的集中表達。

在快速消費品領域中，加多寶由紅罐換成金罐表面上看是包裝視覺的更改，本質上是在與王老吉的競爭中加多寶自身戰略的調整，包裝只不過是戰略調整的視覺展現罷了。

三松為雙匯設計的“雙匯王中王”特優級包裝，也是雙匯集團堅決執行大品類戰略的一個外化表達。

2，品牌戰略與包裝的高度統一。

在三松服務客戶的過程中，五芳齋和雙匯都很好的解釋了“戰略與包裝的高度統一”。

2007年，三松在幾十家供應商中勝出，有幸成為五芳齋實施品牌戰略計劃的合作伙伴，負責完成從品牌升級到包裝的整合設計等工作。

五芳齋當時面臨的市場現狀：

（1）現實問題：

粽子第一品牌的位置尚未穩固；

品牌與產品包裝形象無獨特記憶且老化，致使有模仿者渾水摸魚；

產品包裝形象體系感不足，造成視覺資源與包裝資源浪費；

中華老字號資產沒有很好繼承繼承，消費者感知不明顯。

（2）戰略目標：

快速鞏固粽子第一品牌的地位；

銷售業績快速翻翻；

（3）市場機會

粽子行業缺少真正全國性的領導品牌；

2008年中國北京奧運盛事帶來的人氣流量；

粽子在消費習慣上突破節日食品認知后所帶來的市場空間紅利；

三松品牌包裝戰略性動作：

“五芳齋，紅中國”。

一句話，六個字，把戰略，產品，包裝全都說清楚了。

1、品牌戰略層面：

五芳齋意圖占領粽子第一品牌，就要拉升品牌的價值高地。價值不是憑空硬造出來的，而是要“借”，五芳齋的戰略是借出來的。

借誰的呢？

向消費者借：在中國有兩個節日屬性特別強的食品，一是中秋節的月餅，二是端午節的粽子。但是月餅和粽子卻走向兩個極端，月餅節點性太強，消費場景逐漸變窄，品類逐漸萎縮。而粽子卻跳出了端午節的節點限制，在便利店中，隨處可見冒著熱氣的粽子，成為了老百姓日常消費的食品，這也為五芳齋實現戰略目標奠定了“消費認知”。

向中國借：在任何一個國家，誰能夠成為“國家的代言人“，在老百姓的心智中，就能成為這個品類的第一品牌。“國酒茅臺”“滋補國寶，東阿阿膠”等就是一個很好的策略。“中國粽子大王，五芳齋”！

向文化借：2008奧運在我國是大事，是好事，是喜事。所以，一定紅中國。

2、品牌符號層面：

三松在為客戶創造品牌符號的時候，也是遵循“順應客戶心智”的原則，因為消費者的心智很難改變。就像春節期間你不能提了一個黑色的包裝禮盒去看長輩，紅色禮盒才是你首要考慮的，不是因為逼格問題，而是紅色對于中國古人來說具有驅邪納福之大意，后來演繹成喜慶與祝福的象征，這是中華五千年文化的結晶，不能違背只有順應。五芳齋既然要做“中國粽子大王”，那么品牌符號就必須也要向中國文化學習。三松最終提煉出了五芳齋禮盒的三大品牌符號：一是五芳齋標志，中國印；二是五芳齋形象色，中國紅；三是五芳齋輔助識別圖形，五芳兩個書法字。

3、產品層面：

粽子雖然已經突破了節日性的食品屬性，但是節日還是比較強的消費節點，禮盒是產品結構中的大頭。既然有了“五芳齋，紅中國”的戰略定位，產品線的規劃自然而然由此而來。

在原有產品線的基礎上，三松與五芳齋團隊共同優化確立了“情系五芳／和美五芳／盛世五芳／百年五芳／豐年五芳“五大禮盒產品系列。產品包裝概念全都是來自“中國文化”，不用教育，自帶認知。禮盒產品不僅是在賣產品，更是在賣中國人的面子文化。

4、包裝層面：

三松堅決執行“戰略與包裝高度統一”的指導思想，一切圍繞“五芳齋，紅中國”。

包裝的主視覺畫面設計，就是對三大中國式五芳齋元素“五芳印”“五芳字”“五芳紅”的藝術構成。在主打跑量產品如“豐年五芳”的禮盒形狀設計上，三松延用了五芳齋“中國式屋頂盒”的創意，一是提攜方便，二來也有“把福帶回家”之意。

5、終端展示層面：

端午節的商超、電商等零售終端，對于五芳齋來說就是一個超級戰場。線下終端的好的位置、好的陳列、好的管控；線上終端的好的頁面、好的描述、好的溝通就意味著一年的好的戰果。

三松依然遵循“戰略戰術一致”原則，“五芳齋，紅中國”推廣主題與符號一直貫穿在2013年的線下堆頭陳列設計中。除此之外，2013年的線下堆頭陳列設計，2015年的線上店鋪裝修的設計中三松都用上了“中國龍舟”的元素，不是其他創意不好，一切只為“順應消費心智”。由于此次的主題是戰略型包裝，本節話題不再延展。

從2007到現在，三松與五芳齋已攜手近10年，一路見證五芳齋的風雨成長歷程。由于五芳齋對于戰略方向的堅定與團隊超強的執行力，10年來，五芳齋獲得了長足的發展，已經真正成為了“中國粽子大王”，真正“紅遍中國”。

任何一個企業或品牌的成功，三松的功勞其實都很小！

三松只不過在恰當的時候協助客戶做了一件正確的事情，

讓企業和品牌少走了一點彎路而已！

三，實施戰略型包裝的三個要點

戰略型包裝根本不在于包裝，而在于戰略。先制定好戰略，才能有好包裝。此處的“好包裝”是三松眼中的“順應消費者心智”“具有持久生命力”“能更多賣貨”類型的包裝，不是指那些僅有顏值、僅有創意的包裝。如果顏值高，創意好，也符合上面的三個要求，也是三松眼中的好包裝。

戰略不等于目標。我們經常聽一家公司提戰略規劃，比如年會的時候，CEO講到2018年我們公司年營業額要提高15%。這不叫戰略，這叫目標。

戰略是路徑，是解決方案，是達成目標的方法。

1，找到關鍵戰略點。

戰略沒有對錯，只有好壞。

一個好戰略的標志就是有明確的戰略點。

什么叫戰略點呢？戰略點就是在紛繁復雜的競爭格局中，能夠點破全局的點。

輕松一下，我們先說一場經典戰役。解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。中共認為：經過兩次戰役以后，沈陽、長春就快淪陷。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最后進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰斗。這場戰役中，“錦州”就是戰略點。找到錦州這個點，整個局面全都搞定。

再比如，小米剛開始做手機的時候，蘋果風頭正盛，切的是高端用戶；其他國產手機品牌，酷派，魅族等，雖然都是智能機，但大都體驗很差，而且價格貴。小米手機崛起的戰略點就是“性價比超高的國產智能手機”。這就是一個戰略點，超高配置，炫酷外觀，感人價格，這是個市場空白。這個點執行下來，整個中國手機市場就能產生天翻地覆的變化。

為什么之后華為能夠崛起呢？是因為蘋果手機的創新優勢，并沒有持續很久，中國的高端用戶開始對蘋果手機出現審美疲勞，開始變得理性起來。然而，國產手機依然是以小米為代表的千元機，華為的戰略點就是“高端國產智能手機”，依靠技術研發，產品結構，品牌營銷等重新塑造了我國的手機競爭格局。五芳齋基于近百年的品牌積淀，在禮盒包裝上占位“中國紅、中國印”元素，就是占據了中國人“一份心意一份承諾”的送禮文化，這也是戰略點。

當然，如何才能找到戰略點才是關鍵中的關鍵！本節就不細說，擇機在聊。

2，戰略型包裝，就是把關鍵戰略點視覺化。

戰略點視覺化，就是把基于用戶和基于對手的差異化戰略價值點進行視覺表現。

再拿一個三松10年風雨同舟的老客戶“塞翁福”的禮盒包裝來講，可以歸結為“戰略型包裝的四大關鍵動作”。

塞翁福項目背景：

塞翁福的創始人林總，是福建古田人，古田是中國最早的“菌菇之城”，所以一直以來林總就做著菌菇類干貨產品的貿易生意。2007年開始進入上海市場，也正式啟用“塞翁福”品牌。經過10年的堅持努力，塞翁福在上海奉賢區自置土地建起了兩大生產加工基地，占地近百畝。現在“塞翁福”不僅僅是“上海名牌”，產品同時也走進了全國多地的主流商超系統。除了商超與電商系統外，塞翁福近10年來，也一直在拓展禮品渠道，并且獲得了較好的市場業績與口碑。這其中，塞翁福的禮品盒包裝也起到了一定的促進作用。

三松戰略性包裝4大關鍵動作：

（1）尋找關鍵戰略點

針對禮品團購渠道的消費特點，企業或團體組織采購禮品的最大訴求點就是表達一份貨真價實的心意，禮輕禮重都是一份情。除了產品的質量與合適的價格之外，禮盒的包裝就是要表達這份心意。好心意就要好彩頭，就要順應客戶的心智---產品好、喜慶、有面子。基于此理念尋找戰略點。三松尋找戰略關鍵點，一般有兩種途徑，一種就是外部思維，即從競爭對手、行業格局、消費認知等角度來找尋。另外一種就是內部思維，即找到自己最大的特點或優勢進行定向突破。塞翁失馬焉知非福“塞翁福”，一方面表達了企業在創業過程中的經營哲理---成敗、得失都是福；另一方面塞翁福品牌天生的“舍得”“平衡”“喜福”基因與中國人禮儀待客文化一脈相承。表達好“福喜”文化，就是塞翁福的關鍵戰略點，從內部突破即可。當然，最終的禮盒設計效果，是與競爭對手形成明顯的差異化。

（2）創意焦點符號

基于塞翁福“喜福”文化的戰略點，三松依然本著“順應客戶心智”的原則，不稿那些古怪、難理解、看不懂的符號與創意,讓顧客一看到、拿到包裝就知道你的心意。三松最終給塞翁福禮盒提煉了幾個焦點符號“福馬，馬到成功”“福云，福運連連”“福字，抬頭見福”“福紅，喜慶如意”。

（3）包裝概念走心

好心意就要好彩頭，好彩頭就要直接。“福滿園”“全家福”“百福園”“喜福匯”，一個成功的禮盒包裝概念，要善于運用幾千年中國民俗文化沉淀下來的“俗語”。“俗”不可怕，“俗”要俗到廣泛認可，即“通俗”。可怕的是“俗”不達意，不俗不雅，自我不俗，變成“庸俗”。

（4）包裝表達到點

戰略是包裝的頂層設計，包裝是對戰略的集中表達，戰略與包裝高度統一。三松在禮盒包裝的主視覺設計中其實就是對塞翁福幾個焦點符號“福馬”“福云”“福字”“福紅”的藝術化表達。禮盒形狀一如既往的采用了“屋頂盒”，寓意好、大氣、便攜、裝的多、空盒物流成本低。當然，最終的禮盒設計效果與競爭對手形成明顯的差異化是最基本的要求。

3，戰略型包裝，貴在取舍，贏在堅持。

三松在近20年的客戶服務中，有些客戶越來越好，然而有些卻依然在原地打轉且有衰退之勢。這些原地打轉的企業，先避開一些企業運營管理之類問題不談，從其包裝層面也可以看出問題來，“戰略方向不清，受到誘惑太多，沒有堅定的信念，患得患失”是他們停滯不前的重要原因。

世界上所有的成功企業、活得久的企業如可口可樂、雀巢、日本明治等都有兩個重要的特征，一個是堅持，一個就是善變。堅持就是對已經確立的戰略方向不動搖，死磕。善變就是善于針對環境的變化來調整自己的營銷思路。這里請注意了，是調整自己的營銷套路，不是拋棄已確立的戰略方向。三松的戰略型包裝宗旨“一個包裝火十年，甚至更久”，說得也是“堅持與善變”的道理，并不是說一個包裝十年一成不變，而是說一個包裝要在繼承戰略方向與品牌基因的基礎上，如何與時俱進的迭代，在默默的進化，就是善變！這個包裝在消費者眼中，感覺還是如初，但一直都在進化，不老。

戰略型包裝，其實一點都不虛。如果你覺得虛，可能存在兩個可能，一是你認知不深，初生牛犢不怕虎，你是小牛不是大老虎。二是你沒機會體會它的實與高，因為你堅持不到最后。

三松有很多“傻傻堅持”的客戶，一堅持就是5年、10年，有一天猛一回頭，發現他們在各自堅持的領域已有建樹。如“光明米業”“五芳齋粽子”“你好鴨，新鹵食”“塞翁福，南北干貨”“大牧汗，地道草原羊肉”“松林田園鮮豬肉”“暖暖日記，少女衛生巾”等等。

四，什么樣的公司更需要做戰略型包裝？

“戰略型包裝”重點是在“戰略”上。

想要回答“什么樣的公司需要做戰略型包裝”，首先要回答什么樣的公司需要做“戰略”。

戰略不是大公司的專利，戰略不分大小，關鍵在“想清方向，提出路徑”。大到國家，中到跨國公司，小到私人企業甚至是個人，都需要“好戰略”。

但是具有以下幾個特點的公司特別需要“戰略型包裝”。

1，初創型企業。

沒有渠道，沒有產品，沒有顧客，當然更沒有品牌。

這類企業喜歡把自己比作從0到1，其實你是從0到0.1,這0.1的跨越尤為重要，很多企業死就死在冷啟動階段。這個時候，做好戰略型包裝能夠幫助你在市場上占有一席之地，先活下來。三松上面提到的案例如“大牧汗”“你好鴨”等就屬于新品牌的創建，即0到0.1的階段。三松正確的戰略定位與實效的設計，協助這些新品牌渡過存活期，到了1的階段，從此有了更大的發展可能。

2，跟隨型企業。

這里說的跟隨企業可以理解為“千年老二”，也就是常年位于品類市場的老二老三的位置，甚至更低的位置。依靠整個市場的存量活得似乎很滋潤，但是永遠超不過老大，且存在被玩死的風險。就像開頭提到火腿腸領域的金鑼和雨潤一樣，沒有自己的差異化戰略包裝，只能跟在老大后邊啃骨頭喝湯，大塊肥肉永遠吃不到。

3，升級型企業。

消費升級、新零售、新營銷已是大勢所趨，所有企業都必須面對。以前在市場上已積累了一定基礎的企業和品牌，面臨著營銷的整體升級，包裝作為新營銷的核心組成部分，也自然需要進行戰略升級。新零售新營銷環境下，包裝更是有了更大的舞臺，包裝有了更多的價值貢獻。包裝是媒介、包裝是廣告、包裝是數據、包裝是營銷……。

需要轉型、升級的企業，到了應該充分考慮包裝戰略性價值的時候了！

最后再提醒一下，在制定（包裝）戰略與執行的過程中需要注意的幾點思維：

1，調查分析。

沒有調查就沒有發言權，直覺很重要，但是不要依賴直覺做判斷。畢竟你不是喬布斯，不能靠早晨照鏡子精準做出戰略方向。實事求是很重要，實事求是不是想出來的，不是下屬的數據呈現出來的，實事求是是老板或您自己跑出來的。毛澤東做到了實事求是，所以就贏得了江山。

2，揚長避短。

“揚長避短”看似是一句廢話，但很多人都做不到。面對困境或者對手，很多企業采取的是跟進對方，補齊差距。但堅持揚長避短則是找到一個揚長避短的領域，放大你的優勢，并且限制你的弱勢。寸有所長，尺有所短，別老是一只眼睛只盯著別人的長，忘記了發揮自己的長。

3，連貫性動作。

打贏一場商戰，是一套組合拳，務必設計好你的出擊路徑。

4，老板們還是多考慮戰略的事情，別只指望下屬給你戰略建議。

除非你的下屬水平確實很高，其次就是你給的薪水夠多。

不要用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰！

戰略和包裝本質上是一回事，好的戰略型包裝能夠幫你成功冷啟動，

少走彎路，領先對手。