由于最近三松在為雙匯新開發(fā)的雞類產(chǎn)品做創(chuàng)意設(shè)計，三松雙匯項目組在走訪家樂福、大潤發(fā)等終端商超的過程中，經(jīng)過火腿腸的貨架時，又看到了火腿腸的三駕馬車“雙匯，金鑼，雨潤”。多年來，火腿腸反正是和“王”干上了，雙匯作為“中國肉類品牌的開創(chuàng)者”最早進(jìn)入火腿腸領(lǐng)域，并始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢。火腿腸“王中王”的產(chǎn)品概念就是雙匯率先提出，戰(zhàn)略意義很明顯，即訴求火腿腸中最好的，“王中王”也成就了雙匯的超級產(chǎn)品系列。金鑼和雨潤作為后來者，前期采取跟隨策略時可以理解的，畢竟大樹底下好乘涼。但是拉長時間軸來看，這些年來我們看到金鑼、雨潤除了極個別的產(chǎn)品有點創(chuàng)新外，其他的基本上都是跟隨“老大哥”，老大哥做什么，金鑼／雨潤跟著做什么，從產(chǎn)品包裝端就可以一覽無余。

2013年，三松基于消費(fèi)者消費(fèi)升級趨勢，以及有效甩開競爭者的蠶食，為“雙匯王中王”特級、優(yōu)級火腿腸全新升級了包裝。在包裝創(chuàng)意設(shè)計的過程中，三松基于雙匯“王中王”火腿腸品類開創(chuàng)者的獨特身份條件，提出了“正宗王中王基因強(qiáng)化”的包裝設(shè)計策略，把雙匯與王中王二者字體有機(jī)統(tǒng)一與關(guān)聯(lián)，進(jìn)而形成品類視覺占位。在“一個包裝火十年乃至百年”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，在包裝設(shè)計的過程中我們充分研究了如“可口可樂”“雀巢”“卡夫”等國際大品牌百年品牌的品牌基因與創(chuàng)意表達(dá)方式。如可口可樂的紅色與包裝形態(tài)100多年來一直不變，卻為何不顯老態(tài)等問題。另外再度巧借了全體中國人的色彩情感--“中國紅”。于是，三松就將“雙匯王中王”與中國人的“感情紅”強(qiáng)關(guān)聯(lián)，形成包裝的主視覺中心。雖然是升級產(chǎn)品，但每個吃火腿腸的人心中保留著對“火腿腸情結(jié)”的一份童真與小回憶，所以包裝的下部依然保留了一點綠色與小卡通圖，以引起消費(fèi)者心底的小共鳴。

為了達(dá)到與升級后 “特級產(chǎn)品” 的品質(zhì)相符，在火腿腸類包裝印刷材料上也是率先啟用了“洗鋁”工藝，既保留了包裝的透明可視部分，滿足了消費(fèi)者對于內(nèi)容物探知的好奇心，同時又提升了包裝的可視與可觸品質(zhì)。產(chǎn)品一經(jīng)上市，就獲得了市場的高度認(rèn)可，當(dāng)然也還是引來了粗暴的模仿者。基于雙匯的技術(shù)升級，2015年我們又對“雙匯王中王”特級系列進(jìn)行了進(jìn)化與保鮮，在包裝的下部分增加了顯著的產(chǎn)品賣點。經(jīng)過5年的市場檢驗與雙匯集團(tuán)對于戰(zhàn)略性產(chǎn)品的持續(xù)投入，正如雙匯雙旗標(biāo)志所傳達(dá)的寓意一樣，“雙匯王中王”特優(yōu)級火腿腸已成為市場與企業(yè)的一面旗幟。

在不了解雙匯的根本意圖與戰(zhàn)略動機(jī)、在包裝視覺端的一味跟隨和簡單機(jī)械模仿，利用雙匯積累下來的產(chǎn)品認(rèn)知瓜分一部分市場份額，看似是“聰明”的做法，實際上是模仿企業(yè)在品牌與包裝戰(zhàn)略方向上的迷失。

在超級（幾十億級）大單品的包裝與設(shè)計上，戰(zhàn)略性顯得尤為重要！

戰(zhàn)略與包裝，這兩個詞聽起來一個陽春白雪，一個下里巴人。一個看似只有頂級商業(yè)大佬才有資格談?wù)摰脑掝}，一個看似是設(shè)計師的事情。

在三松看來，戰(zhàn)略和包裝本質(zhì)上是一回事。

一，包裝模仿本質(zhì)上是戰(zhàn)略迷失。

企業(yè)最怕的不是成本控制／運(yùn)營管理／人力資源／市場營銷出問題，而是戰(zhàn)略的迷失。戰(zhàn)略迷失不代表不可以生存，不代表不可以賣貨，而是品牌的被動，是多走了很多彎路，多失去了一些商機(jī)。

前邊提到火腿腸品類中，如果是小企業(yè)為了生存而模仿還可以理解，但是作為金鑼和雨潤這樣的企業(yè)，采取這樣的簡單粗暴盲目跟隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這就是戰(zhàn)略迷失的最佳表現(xiàn)。

戰(zhàn)略迷失：眼睛只盯著對手，遲早被對手玩死。

企業(yè)的終極目標(biāo)是“創(chuàng)造顧客”，企業(yè)的所有動作都要圍繞這一點進(jìn)行。眼睛要不要盯著對手，要！但是不能兩只都盯。企業(yè)在做競爭戰(zhàn)略的時候，一定要一只眼睛盯著對手，一只眼睛盯著顧客。只盯著對手，就會被對手牽著鼻子走，因為你所有的思考路徑都是基于對手來的；只盯著顧客，就會陷入自嗨當(dāng)中，很難創(chuàng)造差異化。

就拿喬布斯時代的蘋果公司來說，如果喬布斯是基于競爭來看的話，那么當(dāng)時不可能出現(xiàn)“iPhone”。當(dāng)時手機(jī)巨頭是諾基亞，諾基亞手機(jī)對于消費(fèi)者的最大優(yōu)勢是“待機(jī)時間長，信號好，耐用”，如果喬布斯眼睛只盯著對手，他就要開發(fā)一款比諾基亞待機(jī)時間更長，信號更好，更耐用的手機(jī)，才能贏得用戶的喜歡。但是諾基亞依靠累計的強(qiáng)大品牌資產(chǎn)，蘋果要想走這條路超越諾基亞幾乎是沒有可能的。但是喬布斯完全沒有這么做，iPhone第一代待機(jī)時間非常短，材料也沒有諾基亞耐用，但為什么能顛覆一個時代呢？喬布斯眼睛一只盯著顧客，創(chuàng)造了用戶需求，創(chuàng)造了“智能手機(jī)”時代。諾基亞現(xiàn)任CEO約瑪·奧利拉在記著招待會上公布同意微軟收購時最后說了一句話“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了”。對的，這就是只用一只眼盯住自己的結(jié)果，這就是戰(zhàn)略上的迷失，最終被對手玩死！

二，戰(zhàn)略是包裝的頂層設(shè)計，包裝是對戰(zhàn)略的集中表達(dá)。

1，包裝源于視覺設(shè)計，但要高于視覺設(shè)計。

三松的包裝理念不是簡簡單單的視覺設(shè)計，而是對戰(zhàn)略的多形式表達(dá)。在三松看來，一切能夠表達(dá)戰(zhàn)略的方式，都可以稱作“包裝”。

毛澤東毛主席的“打土豪，分田地”刷墻運(yùn)動是包裝，因為這是對當(dāng)時我黨戰(zhàn)略布局的高度執(zhí)行和表達(dá)方式。

微信的APP界面設(shè)計同樣是包裝，因為一個簡單的APP界面設(shè)計包含了騰訊張小龍團(tuán)隊對于社交，鏈接，流量走向，用戶體驗的一個集中設(shè)計和表達(dá)，也是騰訊在QQ之后新型社交戰(zhàn)略的集中表達(dá)。

微信的不同版本發(fā)布，用戶看到的可能是多了個button，少了個button而已，但本質(zhì)上是騰訊對戰(zhàn)略的集中表達(dá)。

iPhone的無按鍵外觀設(shè)計也是包裝，是對蘋果公司“智能手機(jī)”戰(zhàn)略的集中表達(dá)。

在快速消費(fèi)品領(lǐng)域中，加多寶由紅罐換成金罐表面上看是包裝視覺的更改，本質(zhì)上是在與王老吉的競爭中加多寶自身戰(zhàn)略的調(diào)整，包裝只不過是戰(zhàn)略調(diào)整的視覺展現(xiàn)罷了。

三松為雙匯設(shè)計的“雙匯王中王”特優(yōu)級包裝，也是雙匯集團(tuán)堅決執(zhí)行大品類戰(zhàn)略的一個外化表達(dá)。

2，品牌戰(zhàn)略與包裝的高度統(tǒng)一。

在三松服務(wù)客戶的過程中，五芳齋和雙匯都很好的解釋了“戰(zhàn)略與包裝的高度統(tǒng)一”。

2007年，三松在幾十家供應(yīng)商中勝出，有幸成為五芳齋實施品牌戰(zhàn)略計劃的合作伙伴，負(fù)責(zé)完成從品牌升級到包裝的整合設(shè)計等工作。

五芳齋當(dāng)時面臨的市場現(xiàn)狀：

（1）現(xiàn)實問題：

粽子第一品牌的位置尚未穩(wěn)固；

品牌與產(chǎn)品包裝形象無獨特記憶且老化，致使有模仿者渾水摸魚；

產(chǎn)品包裝形象體系感不足，造成視覺資源與包裝資源浪費(fèi)；

中華老字號資產(chǎn)沒有很好繼承繼承，消費(fèi)者感知不明顯。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)：

快速鞏固粽子第一品牌的地位；

銷售業(yè)績快速翻翻；

（3）市場機(jī)會

粽子行業(yè)缺少真正全國性的領(lǐng)導(dǎo)品牌；

2008年中國北京奧運(yùn)盛事帶來的人氣流量；

粽子在消費(fèi)習(xí)慣上突破節(jié)日食品認(rèn)知后所帶來的市場空間紅利；

三松品牌包裝戰(zhàn)略性動作：

“五芳齋，紅中國”。

一句話，六個字，把戰(zhàn)略，產(chǎn)品，包裝全都說清楚了。

1、品牌戰(zhàn)略層面：

五芳齋意圖占領(lǐng)粽子第一品牌，就要拉升品牌的價值高地。價值不是憑空硬造出來的，而是要“借”，五芳齋的戰(zhàn)略是借出來的。

借誰的呢？

向消費(fèi)者借：在中國有兩個節(jié)日屬性特別強(qiáng)的食品，一是中秋節(jié)的月餅，二是端午節(jié)的粽子。但是月餅和粽子卻走向兩個極端，月餅節(jié)點性太強(qiáng)，消費(fèi)場景逐漸變窄，品類逐漸萎縮。而粽子卻跳出了端午節(jié)的節(jié)點限制，在便利店中，隨處可見冒著熱氣的粽子，成為了老百姓日常消費(fèi)的食品，這也為五芳齋實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了“消費(fèi)認(rèn)知”。

向中國借：在任何一個國家，誰能夠成為“國家的代言人“，在老百姓的心智中，就能成為這個品類的第一品牌。“國酒茅臺”“滋補(bǔ)國寶，東阿阿膠”等就是一個很好的策略。“中國粽子大王，五芳齋”！

向文化借：2008奧運(yùn)在我國是大事，是好事，是喜事。所以，一定紅中國。

2、品牌符號層面：

三松在為客戶創(chuàng)造品牌符號的時候，也是遵循“順應(yīng)客戶心智”的原則，因為消費(fèi)者的心智很難改變。就像春節(jié)期間你不能提了一個黑色的包裝禮盒去看長輩，紅色禮盒才是你首要考慮的，不是因為逼格問題，而是紅色對于中國古人來說具有驅(qū)邪納福之大意，后來演繹成喜慶與祝福的象征，這是中華五千年文化的結(jié)晶，不能違背只有順應(yīng)。五芳齋既然要做“中國粽子大王”，那么品牌符號就必須也要向中國文化學(xué)習(xí)。三松最終提煉出了五芳齋禮盒的三大品牌符號：一是五芳齋標(biāo)志，中國印；二是五芳齋形象色，中國紅；三是五芳齋輔助識別圖形，五芳兩個書法字。

3、產(chǎn)品層面：

粽子雖然已經(jīng)突破了節(jié)日性的食品屬性，但是節(jié)日還是比較強(qiáng)的消費(fèi)節(jié)點，禮盒是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的大頭。既然有了“五芳齋，紅中國”的戰(zhàn)略定位，產(chǎn)品線的規(guī)劃自然而然由此而來。

在原有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，三松與五芳齋團(tuán)隊共同優(yōu)化確立了“情系五芳／和美五芳／盛世五芳／百年五芳／豐年五芳“五大禮盒產(chǎn)品系列。產(chǎn)品包裝概念全都是來自“中國文化”，不用教育，自帶認(rèn)知。禮盒產(chǎn)品不僅是在賣產(chǎn)品，更是在賣中國人的面子文化。

4、包裝層面：

三松堅決執(zhí)行“戰(zhàn)略與包裝高度統(tǒng)一”的指導(dǎo)思想，一切圍繞“五芳齋，紅中國”。

包裝的主視覺畫面設(shè)計，就是對三大中國式五芳齋元素“五芳印”“五芳字”“五芳紅”的藝術(shù)構(gòu)成。在主打跑量產(chǎn)品如“豐年五芳”的禮盒形狀設(shè)計上，三松延用了五芳齋“中國式屋頂盒”的創(chuàng)意，一是提攜方便，二來也有“把福帶回家”之意。

5、終端展示層面：

端午節(jié)的商超、電商等零售終端，對于五芳齋來說就是一個超級戰(zhàn)場。線下終端的好的位置、好的陳列、好的管控；線上終端的好的頁面、好的描述、好的溝通就意味著一年的好的戰(zhàn)果。

三松依然遵循“戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)一致”原則，“五芳齋，紅中國”推廣主題與符號一直貫穿在2013年的線下堆頭陳列設(shè)計中。除此之外，2013年的線下堆頭陳列設(shè)計，2015年的線上店鋪裝修的設(shè)計中三松都用上了“中國龍舟”的元素，不是其他創(chuàng)意不好，一切只為“順應(yīng)消費(fèi)心智”。由于此次的主題是戰(zhàn)略型包裝，本節(jié)話題不再延展。

從2007到現(xiàn)在，三松與五芳齋已攜手近10年，一路見證五芳齋的風(fēng)雨成長歷程。由于五芳齋對于戰(zhàn)略方向的堅定與團(tuán)隊超強(qiáng)的執(zhí)行力，10年來，五芳齋獲得了長足的發(fā)展，已經(jīng)真正成為了“中國粽子大王”，真正“紅遍中國”。

任何一個企業(yè)或品牌的成功，三松的功勞其實都很小！

三松只不過在恰當(dāng)?shù)臅r候協(xié)助客戶做了一件正確的事情，

讓企業(yè)和品牌少走了一點彎路而已！

三，實施戰(zhàn)略型包裝的三個要點

戰(zhàn)略型包裝根本不在于包裝，而在于戰(zhàn)略。先制定好戰(zhàn)略，才能有好包裝。此處的“好包裝”是三松眼中的“順應(yīng)消費(fèi)者心智”“具有持久生命力”“能更多賣貨”類型的包裝，不是指那些僅有顏值、僅有創(chuàng)意的包裝。如果顏值高，創(chuàng)意好，也符合上面的三個要求，也是三松眼中的好包裝。

戰(zhàn)略不等于目標(biāo)。我們經(jīng)常聽一家公司提戰(zhàn)略規(guī)劃，比如年會的時候，CEO講到2018年我們公司年營業(yè)額要提高15%。這不叫戰(zhàn)略，這叫目標(biāo)。

戰(zhàn)略是路徑，是解決方案，是達(dá)成目標(biāo)的方法。

1，找到關(guān)鍵戰(zhàn)略點。

戰(zhàn)略沒有對錯，只有好壞。

一個好戰(zhàn)略的標(biāo)志就是有明確的戰(zhàn)略點。

什么叫戰(zhàn)略點呢？戰(zhàn)略點就是在紛繁復(fù)雜的競爭格局中，能夠點破全局的點。

輕松一下，我們先說一場經(jīng)典戰(zhàn)役。解放前夕有一個三大戰(zhàn)役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎(chǔ)好，具有重要的戰(zhàn)略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。中共認(rèn)為：經(jīng)過兩次戰(zhàn)役以后，沈陽、長春就快淪陷。東北成了中共第一個在全國形成局部戰(zhàn)爭兵力的地方，只要打一場大戰(zhàn)，解放全東北，進(jìn)而就能解放全國。林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關(guān)寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進(jìn)軍關(guān)內(nèi)。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機(jī)會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團(tuán)也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹(jǐn)慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰(zhàn)斗。這場戰(zhàn)役中，“錦州”就是戰(zhàn)略點。找到錦州這個點，整個局面全都搞定。

再比如，小米剛開始做手機(jī)的時候，蘋果風(fēng)頭正盛，切的是高端用戶；其他國產(chǎn)手機(jī)品牌，酷派，魅族等，雖然都是智能機(jī)，但大都體驗很差，而且價格貴。小米手機(jī)崛起的戰(zhàn)略點就是“性價比超高的國產(chǎn)智能手機(jī)”。這就是一個戰(zhàn)略點，超高配置，炫酷外觀，感人價格，這是個市場空白。這個點執(zhí)行下來，整個中國手機(jī)市場就能產(chǎn)生天翻地覆的變化。

為什么之后華為能夠崛起呢？是因為蘋果手機(jī)的創(chuàng)新優(yōu)勢，并沒有持續(xù)很久，中國的高端用戶開始對蘋果手機(jī)出現(xiàn)審美疲勞，開始變得理性起來。然而，國產(chǎn)手機(jī)依然是以小米為代表的千元機(jī)，華為的戰(zhàn)略點就是“高端國產(chǎn)智能手機(jī)”，依靠技術(shù)研發(fā)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，品牌營銷等重新塑造了我國的手機(jī)競爭格局。五芳齋基于近百年的品牌積淀，在禮盒包裝上占位“中國紅、中國印”元素，就是占據(jù)了中國人“一份心意一份承諾”的送禮文化，這也是戰(zhàn)略點。

當(dāng)然，如何才能找到戰(zhàn)略點才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵！本節(jié)就不細(xì)說，擇機(jī)在聊。

2，戰(zhàn)略型包裝，就是把關(guān)鍵戰(zhàn)略點視覺化。

戰(zhàn)略點視覺化，就是把基于用戶和基于對手的差異化戰(zhàn)略價值點進(jìn)行視覺表現(xiàn)。

再拿一個三松10年風(fēng)雨同舟的老客戶“塞翁福”的禮盒包裝來講，可以歸結(jié)為“戰(zhàn)略型包裝的四大關(guān)鍵動作”。

塞翁福項目背景：

塞翁福的創(chuàng)始人林總，是福建古田人，古田是中國最早的“菌菇之城”，所以一直以來林總就做著菌菇類干貨產(chǎn)品的貿(mào)易生意。2007年開始進(jìn)入上海市場，也正式啟用“塞翁福”品牌。經(jīng)過10年的堅持努力，塞翁福在上海奉賢區(qū)自置土地建起了兩大生產(chǎn)加工基地，占地近百畝。現(xiàn)在“塞翁福”不僅僅是“上海名牌”，產(chǎn)品同時也走進(jìn)了全國多地的主流商超系統(tǒng)。除了商超與電商系統(tǒng)外，塞翁福近10年來，也一直在拓展禮品渠道，并且獲得了較好的市場業(yè)績與口碑。這其中，塞翁福的禮品盒包裝也起到了一定的促進(jìn)作用。

三松戰(zhàn)略性包裝4大關(guān)鍵動作：

（1）尋找關(guān)鍵戰(zhàn)略點

針對禮品團(tuán)購渠道的消費(fèi)特點，企業(yè)或團(tuán)體組織采購禮品的最大訴求點就是表達(dá)一份貨真價實的心意，禮輕禮重都是一份情。除了產(chǎn)品的質(zhì)量與合適的價格之外，禮盒的包裝就是要表達(dá)這份心意。好心意就要好彩頭，就要順應(yīng)客戶的心智---產(chǎn)品好、喜慶、有面子。基于此理念尋找戰(zhàn)略點。三松尋找戰(zhàn)略關(guān)鍵點，一般有兩種途徑，一種就是外部思維，即從競爭對手、行業(yè)格局、消費(fèi)認(rèn)知等角度來找尋。另外一種就是內(nèi)部思維，即找到自己最大的特點或優(yōu)勢進(jìn)行定向突破。塞翁失馬焉知非福“塞翁福”，一方面表達(dá)了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中的經(jīng)營哲理---成敗、得失都是福；另一方面塞翁福品牌天生的“舍得”“平衡”“喜福”基因與中國人禮儀待客文化一脈相承。表達(dá)好“福喜”文化，就是塞翁福的關(guān)鍵戰(zhàn)略點，從內(nèi)部突破即可。當(dāng)然，最終的禮盒設(shè)計效果，是與競爭對手形成明顯的差異化。

（2）創(chuàng)意焦點符號

基于塞翁福“喜福”文化的戰(zhàn)略點，三松依然本著“順應(yīng)客戶心智”的原則，不稿那些古怪、難理解、看不懂的符號與創(chuàng)意,讓顧客一看到、拿到包裝就知道你的心意。三松最終給塞翁福禮盒提煉了幾個焦點符號“福馬，馬到成功”“福云，福運(yùn)連連”“福字，抬頭見福”“福紅，喜慶如意”。

（3）包裝概念走心

好心意就要好彩頭，好彩頭就要直接。“福滿園”“全家福”“百福園”“喜福匯”，一個成功的禮盒包裝概念，要善于運(yùn)用幾千年中國民俗文化沉淀下來的“俗語”。“俗”不可怕，“俗”要俗到廣泛認(rèn)可，即“通俗”。可怕的是“俗”不達(dá)意，不俗不雅，自我不俗，變成“庸俗”。

（4）包裝表達(dá)到點

戰(zhàn)略是包裝的頂層設(shè)計，包裝是對戰(zhàn)略的集中表達(dá)，戰(zhàn)略與包裝高度統(tǒng)一。三松在禮盒包裝的主視覺設(shè)計中其實就是對塞翁福幾個焦點符號“福馬”“福云”“福字”“福紅”的藝術(shù)化表達(dá)。禮盒形狀一如既往的采用了“屋頂盒”，寓意好、大氣、便攜、裝的多、空盒物流成本低。當(dāng)然，最終的禮盒設(shè)計效果與競爭對手形成明顯的差異化是最基本的要求。

3，戰(zhàn)略型包裝，貴在取舍，贏在堅持。

三松在近20年的客戶服務(wù)中，有些客戶越來越好，然而有些卻依然在原地打轉(zhuǎn)且有衰退之勢。這些原地打轉(zhuǎn)的企業(yè)，先避開一些企業(yè)運(yùn)營管理之類問題不談，從其包裝層面也可以看出問題來，“戰(zhàn)略方向不清，受到誘惑太多，沒有堅定的信念，患得患失”是他們停滯不前的重要原因。

世界上所有的成功企業(yè)、活得久的企業(yè)如可口可樂、雀巢、日本明治等都有兩個重要的特征，一個是堅持，一個就是善變。堅持就是對已經(jīng)確立的戰(zhàn)略方向不動搖，死磕。善變就是善于針對環(huán)境的變化來調(diào)整自己的營銷思路。這里請注意了，是調(diào)整自己的營銷套路，不是拋棄已確立的戰(zhàn)略方向。三松的戰(zhàn)略型包裝宗旨“一個包裝火十年，甚至更久”，說得也是“堅持與善變”的道理，并不是說一個包裝十年一成不變，而是說一個包裝要在繼承戰(zhàn)略方向與品牌基因的基礎(chǔ)上，如何與時俱進(jìn)的迭代，在默默的進(jìn)化，就是善變！這個包裝在消費(fèi)者眼中，感覺還是如初，但一直都在進(jìn)化，不老。

戰(zhàn)略型包裝，其實一點都不虛。如果你覺得虛，可能存在兩個可能，一是你認(rèn)知不深，初生牛犢不怕虎，你是小牛不是大老虎。二是你沒機(jī)會體會它的實與高，因為你堅持不到最后。

三松有很多“傻傻堅持”的客戶，一堅持就是5年、10年，有一天猛一回頭，發(fā)現(xiàn)他們在各自堅持的領(lǐng)域已有建樹。如“光明米業(yè)”“五芳齋粽子”“你好鴨，新鹵食”“塞翁福，南北干貨”“大牧汗，地道草原羊肉”“松林田園鮮豬肉”“暖暖日記，少女衛(wèi)生巾”等等。

四，什么樣的公司更需要做戰(zhàn)略型包裝？

“戰(zhàn)略型包裝”重點是在“戰(zhàn)略”上。

想要回答“什么樣的公司需要做戰(zhàn)略型包裝”，首先要回答什么樣的公司需要做“戰(zhàn)略”。

戰(zhàn)略不是大公司的專利，戰(zhàn)略不分大小，關(guān)鍵在“想清方向，提出路徑”。大到國家，中到跨國公司，小到私人企業(yè)甚至是個人，都需要“好戰(zhàn)略”。

但是具有以下幾個特點的公司特別需要“戰(zhàn)略型包裝”。

1，初創(chuàng)型企業(yè)。

沒有渠道，沒有產(chǎn)品，沒有顧客，當(dāng)然更沒有品牌。

這類企業(yè)喜歡把自己比作從0到1，其實你是從0到0.1,這0.1的跨越尤為重要，很多企業(yè)死就死在冷啟動階段。這個時候，做好戰(zhàn)略型包裝能夠幫助你在市場上占有一席之地，先活下來。三松上面提到的案例如“大牧汗”“你好鴨”等就屬于新品牌的創(chuàng)建，即0到0.1的階段。三松正確的戰(zhàn)略定位與實效的設(shè)計，協(xié)助這些新品牌渡過存活期，到了1的階段，從此有了更大的發(fā)展可能。

2，跟隨型企業(yè)。

這里說的跟隨企業(yè)可以理解為“千年老二”，也就是常年位于品類市場的老二老三的位置，甚至更低的位置。依靠整個市場的存量活得似乎很滋潤，但是永遠(yuǎn)超不過老大，且存在被玩死的風(fēng)險。就像開頭提到火腿腸領(lǐng)域的金鑼和雨潤一樣，沒有自己的差異化戰(zhàn)略包裝，只能跟在老大后邊啃骨頭喝湯，大塊肥肉永遠(yuǎn)吃不到。

3，升級型企業(yè)。

消費(fèi)升級、新零售、新營銷已是大勢所趨，所有企業(yè)都必須面對。以前在市場上已積累了一定基礎(chǔ)的企業(yè)和品牌，面臨著營銷的整體升級，包裝作為新營銷的核心組成部分，也自然需要進(jìn)行戰(zhàn)略升級。新零售新營銷環(huán)境下，包裝更是有了更大的舞臺，包裝有了更多的價值貢獻(xiàn)。包裝是媒介、包裝是廣告、包裝是數(shù)據(jù)、包裝是營銷……。

需要轉(zhuǎn)型、升級的企業(yè)，到了應(yīng)該充分考慮包裝戰(zhàn)略性價值的時候了！

最后再提醒一下，在制定（包裝）戰(zhàn)略與執(zhí)行的過程中需要注意的幾點思維：

1，調(diào)查分析。

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，直覺很重要，但是不要依賴直覺做判斷。畢竟你不是喬布斯，不能靠早晨照鏡子精準(zhǔn)做出戰(zhàn)略方向。實事求是很重要，實事求是不是想出來的，不是下屬的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來的，實事求是是老板或您自己跑出來的。毛澤東做到了實事求是，所以就贏得了江山。

2，揚(yáng)長避短。

“揚(yáng)長避短”看似是一句廢話，但很多人都做不到。面對困境或者對手，很多企業(yè)采取的是跟進(jìn)對方，補(bǔ)齊差距。但堅持揚(yáng)長避短則是找到一個揚(yáng)長避短的領(lǐng)域，放大你的優(yōu)勢，并且限制你的弱勢。寸有所長，尺有所短，別老是一只眼睛只盯著別人的長，忘記了發(fā)揮自己的長。

3，連貫性動作。

打贏一場商戰(zhàn)，是一套組合拳，務(wù)必設(shè)計好你的出擊路徑。

4，老板們還是多考慮戰(zhàn)略的事情，別只指望下屬給你戰(zhàn)略建議。

除非你的下屬水平確實很高，其次就是你給的薪水夠多。

不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰！

戰(zhàn)略和包裝本質(zhì)上是一回事，好的戰(zhàn)略型包裝能夠幫你成功冷啟動，

少走彎路，領(lǐng)先對手。