鮑躍忠新零售論壇分享----第19場

本次分享，是根據論壇朋友提出的問題的專題分享：

鮑老師和各位大咖，請教大家一個問題：

我有一朋友公司，專做二房東，拿到好的物業，根據不同情況，或做辦公空間，招不同企業入駐，或做商品茂，幾萬平方不等，招商餐飲，珠寶，培訓，健身等業態，目前還是處于粗放式管理，面對他們所管理的物業，每天有大量的客流出入，卻沒有有效挖掘，而是各商戶各自管理自己的客戶，個人認為是一種資源浪費。

請教的問題是：

--如何整合？

--變分散的各商戶客戶，鏈接轉化成該公司的客戶，從而在為這些客戶提供更好服務的同時，如何挖掘更大的商業價值？

--運營商城公眾號，開發微信小程序可以做到嗎？

謝謝。

本次分享特別邀請購物中心招商專家王國平，山東索菲婭服裝有限公司拓展運營總經理李玉華女士（李總曾任萬達、泰華、全福元等多家購物中心高管）、韓國零售專家盧泰徹老師為大家作專題分享。

時間：3月3日，周六晚八點。

李玉華：大家晚上好。剛剛就交流的案例，我感覺實際上就提出的這幾個問題，是有物業了然后如何去經營？

其實現在這是每一個做購物中心也好，甚至是拿了物業來經營也好，都面臨的問題，面臨一個有客流之后如何進行資源整合的問題，甚至也包括一個沒有客流，現在還在如何進行經營的問題，其實大家都面臨這個問題。

實際上現在好多購物中心也好，甚至任何一個做商業的物業也好，我認為都面臨著就是資源整合的一個問題，甚至如何利用網上進行這種和顧客進行互動的問題。

所以這個問題今天中午我也跟鮑總在交流，我說實際上我做商業做這么多年，實際上好多問題也是沒有解決，到現在還是在探討，還是一些傳統的東西在的。

今天晚上我會按照三個問題來交流：

一、購物中心運作模式是什么樣的？

二、購物中心的優勢以及競爭力在哪個地方？

三、購物中心現在遇到的問題是什么？

我會按照這三個方面跟大家進行交流。

第一個問題現代購物中心的運作模式：

其實只要是做購物中心的，大家都知道核心就是通過運作客流來提升物業的使用價值以及盈利能力。

也就說剛才咱們這個案例講的，實際上我認為它已經具備了最基本的客流的問題了，實際上這已經非常不錯的一件事情了。現在好多購物中心，有物業，但是大家都養不活，就是沒有客流的問題，所以我認為現在咱們這個朋友提的案例，實際上他肯定有他自己的經營之道，能把客流炒作起來，而且他現在提的這幾個問題是購物中心甚至小mall如何進行深化經營的問題已經是非常不錯了，那么現在大部分的購物中心，起碼我接觸到的購物中心，大家就是通過運作客流來提升使用價值和盈利能力的。

現在說客流所有的指標也好，實際上我們以前在企業里邊考核的話，購物中心考核客流是一個重要的考核指標。你的客流來了，實際上你的物業的價值以及品牌的組合能力，所有的盈利能力自然而然就會提升了。這是第一個方面，所以我認為咱們案例當中提到的物業有客流已經非常不簡單的一件事情了。

在購物中心當中，我們圍繞著客流提升渠道，其實這牽扯一個最基本的運作購物中心的問題，首先提升客流，在招商方面，前期的物業的招商，物業的準確定位，合理的品類組合以及占比。再一個就是優勢品牌的組合。首先解決一個招商方面，準確的定位前期我記得咱們也討論過一個案例，就是如何做業態定位的問題，這是最基本的。這個定位也牽到購物中心，做商業的一個差異化的論證問題。有了準確的定位之后，合理的品類組合，現在購物中心的品類，無非最重要的一個體驗類，就餐飲類，包括一些休閑體類，教育類，再一個就是生活體驗館，電影院還有一個就是服飾配飾類的，這些無非就這么幾個品類。

做購物中心，因為現在以體驗為主，實際上大家都在講究一個餐飲類和非餐飲類的一個占比的問題，我們現在購物中心大部分的餐飲占到是45%左右，那么再大一點的購物中心，有的餐飲已經占到50%了。

我們前一段時間在北京在探討一個項目要拿一座樓，這一座樓是在一個北京亦莊的一個核心的區域，那么這個樓是十幾層的樓，我們現在在論證，從10到15層會做成這種酒店類的，然后再一個5到10層，或者是4到10層之間，可能會做出這種辦公類的，再往下再往下1到4層樓，可能我們會做成這種小的商業mall的方式。

這個小的商業貿的方式，我們現在已經把餐飲這一個類已經占到50%甚至60%，剩下的一小部分可能會做一些服飾類的，甚至是生活體驗館這些品類的組合，所以現在就是在品類組合上，包括占比上，其實已經不是非常標準的比例，你要看你的商圈所處的位置最終是以帶動客流為主，客流的考核指標是非常重要的，對于一個業態來說，對于一個商業體量來說的話，客流是非常重要的。

如果你有了一個合理的品類占比之后，如何吸引客流的品類占比，做一個優勢的品牌組合，這個就牽扯到招商能力的問題。我想招商方面這是運作一個Mall最基本的方面。然后剩下就是運營方面，現在購物中心這種購物環境的打造，可能購物環境差異化的打造，現在對于一個購物中心來說是非常重要的。那么今天中午跟鮑總也在交流，就是我們原先在濰坊當地的一個企業，我負責過那一個店30w體量。那么30萬體量，原先我們是由三大塊組成，有一個傳統的百貨，兩個購物中心，兩條Y形步行街。現在傳統百貨基本上活不了，實際上處在一個非常好的位置，但是百貨就是怎么做不起來，所以去年2017年重新的一個打造，去百貨化，做了一個mall的方式，整個的環境重新進行了改造，大家都感覺非常好，其實最終是做了一個大的投資，花了一千多萬的投資，把整個的一個傳統百貨的概念去掉，然后做了一個購物中心的概念，就餐飲類、服飾類、步行街類，進行整個的環境改造，與原先兩個mall形成一個大的體量的一個綜合體，自然客流就過去了。所以說購物環境的打造，包括差異化，包括購物環境的精致程度，也決定了吸引顧客能力的重要指標。

再一個就是日常營運的管理考核，購物中心和傳統百貨更重要的一點可能就是在考核指標上。其實我剛才在說考核指標，好多考核指標，譬如說現在購物中心考核指標，空鋪率的問題，客流量的問題，收租率的問題，都是牽扯到購物中心經營好與壞的重要指標的前提，那么其實客流量就決定著你是否會不會出現空鋪，那么出現了空鋪決定著有沒有空鋪率以及收租率，都牽扯到你的盈利能力的指標的問題。我認為所有購物中心現在做的任何一件事都是圍繞客流量打造來做所有的工作，客流量大與小決定了一個購物中心，衡量一個購物中心成功與否的一個重要的指標。

所以只要你有了客流，具備了成功的必要條件。

營銷是普遍的購物中心運營的手段，營銷通過炒作客流和品牌的互動，作為一個和業戶之間的互動，大部分購物中心已經實現了這種差異化的營銷，大家都在炒作大事件。

通過不同的事件的營造，達到自己購物中心的口碑，知名度和顧客的互動，再一個通過營銷來提升顧客體驗的價值。所以說作為一個購物中心，提升客流的渠道，就在營銷方面。

提升營銷的體驗，達到差異化的營銷，提升體驗的價值，我認為就是做購物中心重要的一點。如何達到提升客流的渠道，首先就是招商，第二個就是運營，第三個就是進行營銷。做購物中心無非就是圍繞這幾方面來做。

第二個問題購物中心的優勢以及競爭力。購物中心的優勢和競爭力很明顯，現代綜合體的購物中心打造就是傳統百貨的一個死穴。

今天中午跟鮑總還在溝通，到傳統百貨里邊去看，就覺得什么東西都落后了，沒有購物的欲望和逛這個店的欲望。那么購物中心綜合體因為體驗價值的提升，體驗的占比越來越大，餐飲也好，影院也好，體驗的項目也好，生活館也好，愿意在這一個綜合體里邊去轉，購物中心里面去轉，而不愿再去一個傳統百貨里邊去轉，所以現在比如說一個購物中心的最大現在做實體店的一個優勢，就是它的綜合能力，還有體驗感覺在里邊。

第三個問題購物中心現在遇到的一些問題。現在大部分購物中心，包括我做了那么多年，也是感覺到管理上的粗放化，確實在購物中心當中不如這種傳統百貨管理的細致。但是從另外一個角度講，我覺得這個也是一個購物中心的優勢所在。

因為我們現在有好多購物中心，就是百貨店轉型做購物中心，原先的團隊可能是做百貨的。那么百貨人做購物中心的瓶頸在哪個地方？我是深有感觸，因為接觸過幾個這樣的項目。就說首先百貨人做購物中心。

首先體現在考核方面。考核是一個引導，什么樣的考核決定了你的思維怎么去做？那么現在大部分百貨人做購物中心的考核，還是以考核銷售業績。考核銷售業績、考核數字指標，銷售業績的數字，可能看得比什么重，那么就會出現了百貨人做購物中心，就出現了，我們叫百貨mall，就是類百貨、類購物中心，并沒有拋棄掉百貨的路。

但他的管理會相對說細一些，他可能會去抓好多，抓到商品，抓到一個細致的管理，但是它的問題就存在著，它不去運作客流，就是沒有真正的去轉變，就是把整個的Mall怎么去做起來，把客流引過來，所以在品類組合上，因為他考核業績，所以說它體驗的項目它就會組合的非常少。

所以說一些類百貨Mall里邊，你會看到它的服飾類穿著類占比量特別大，可能占到60%和70%，百分之20%到30%是體驗類的，類似于餐飲、影院，或者說是一些生活化的場館。

它的瓶頸在哪個地方？管理雖然細化，但是卻沒有徹底的轉型，你真正的體驗的感覺還是不夠。

大的購物中心因為餐飲占比或者體驗性的項目占比高，所以就會出現管理上的一個粗放化的問題，但是這個是有利有弊，我是這么想的，所以整個的現在購物中心真正的考核，其實客流量占到40%，甚至還要高一些的指標的占比，所以我覺得客流還是一個非常重要的方面。

第二個遇到的問題就是說不管是我們剛才說的類百貨Mall也好，或者說是真正一個購物中心做營銷也好，這是我以前遇到的問題，大部分營銷又不能夠和業績進行掛鉤，大部分在做營銷的時候就說為了做而做，因為既然是考核客流指標，所以大部分我們的營銷部門就會把這個放在一炒作客流為主，那么好多客流就是存在一個表面，并沒有把它真正的吸引到門店去進行體驗，這個就好多購物中心，包括我管理的原先購物中心也好，或者現在做購物中心也是遇到一個很大的問題，就是營銷的表面化，為了做一件事而做一下，做的又不夠深入。

我認為如果就說現在一些購物中心的營銷和一些傳統百貨的營銷，如果大家互相借鑒一下，借鑒百貨營銷做得細致化，再銜接上現在購物中心一些好的一個營銷辦法，去炒作客流辦法，大家互相借鑒一下，可能對整個的營銷會更好一些。

第三個問題，定位的雷同化的問題，定位雷同化也是現在只要一提商業實際上都存在這樣的問題。雷同化定位主要在品牌組合上，百分之六七十的品牌大家是雷同的，甚至達到了百分之七八十的品牌，因為全國好的品牌就那么多。千篇一律，年輕時尚的購物中心核心的品牌，也無非就那幾個，那么再精致一些，類似于大悅城的品牌也無非就那幾個，包括裝修也好，是千篇一律，沒有自己的特色，整個的環境的打造，品牌組合的打造，營銷的打造，還有品類定位的這種雷同化，我覺得現在所有的購物中心遇到的問題就沒有自己的個性。

第四個問題就是剛剛我們這個案例提到的，能不能做好一個公眾號或者是公眾號開發微信小程序，實際上現在每一個購物中心公眾號都是有的，而且每天都在發不同的內容。但是真正讓消費者關注的公眾號沒有幾個。公眾號沒有特色的運營，大部分雷同化嚴重，很多公眾號就說自己發自己看，真正吸引消費者不多。所以我覺得吸引力不大。

我今晚上交流這么多，謝謝大家。

購物中心招商專家王國平：

大家好，我是王國平，感謝鮑總邀請，那我接下來就對這個問題提出一些個人的觀點。

這位讀者他提出的問題實際上是一個流量的轉化率問題，流量現在購物中心都在爭取，但實際流量要做起來相對比較容易，短期爆發力的話也可以做到很多，但是流量的質量就非常考驗整個購物中心運營人員的駕馭能力。

流量轉化率不高的話，商戶就賺不到錢，商戶賺不到錢就給不起租金，給不起租金的話，那么商戶就開始撤場，購物中心也就開始陷入了一個惡性循環。

流量的轉化率能否高，它取決于購物中心在切割市場時自我人設設定的準確性，要想提高轉化率，一般來說流量中目標客戶越多，那么轉化率越高。

那么購物中心在有限的資源下想要盡量精準定位自己的客群，避免資源利用的無效性太多的話，就看吸引目標客群能夠做出一個怎么樣的購物中心的生態圈構建。

一般來說，看購物中心所引入的商戶是否具有共同屬性，符合某一類目標客戶的消費需求，同時該購物中心現有客流標簽是什么？尋求兩者相對較大的重疊度來進行改造，畢竟消費者是沒有任何義務透過你糟糕的一個商戶商品組織能力辛苦的尋找你產品的亮點，并最終把錢交給你。

大部分購物中心受主力店定位影響較大，或者說可以從購物中心引進的主力店，可以來推測出他當初實際控制人或者說當初操盤手的一個大概想法，比如說引進的是大地影院，那么基本上的話就走一個大眾路線的購物中心，引進百麗宮這一類影城的話，那么實際控制人的話對于整個項目的一個期待性比較高，如果引進的話是CGV這一類的話會偏向休閑風！如果你引進的是泰禾影院的話，可能當地競爭比較激烈，需要利用泰禾可以同時上三塊巨幕，保證每個小時內都有巨幕場次供消費者選擇，因為一般的一個巨幕片源放映時間的話都在兩個小時以上，那么當巨幕影廳需要每隔兩小時才能放映一部巨幕影片，連上三塊巨幕的話，就可以保證消費者在每小時內都可以滿足巨幕觀影需求，特別是在消費者對觀影質量越來越高的情況下的話，那么引進泰禾這一類的話，它就有機會在市場上殺出一條血路來。

在了解商務個性的情況下，購物中心運營者，他才能找出最大人流量，流量的標簽以及差異化競爭，對手找到市場的切割口，隨后根據得出的一個人設進行一個場景布置，商務重構等等。當然這個過程當中的話，購物中心運營者要有能力根據商戶主力店等商鋪特點來進行駕馭。

購物中心的特點，他自己是不控貨的，商戶擁有自主經營權，想讓商戶跟著自己的意愿來切割市場，并不容易。

特別是一個大主力店，如果購物中心運營者專業能力不夠的話，主力店的店長甚至根本不會配合購物中心管理人員的運作，甚至對管理人員他是非常的不屑，有些個店長甚至覺得你什么都不懂，憑什么來指揮我怎么做市場？

像大潤發這一類強勢賣場的話，經常會把所在的購物中心直接干掉，出現大潤發一家獨大周邊寸草不生的局面，有挺多購物中心實際控制人，他其實有點自不量力，引進大潤發這一類，它就可以駕馭大潤發，那么最后被大潤發反噬的現象很多，包括近期出現的盒馬鮮生侯毅怒懟吳曉波事件，實際上也是購物中心對于盒馬鮮生這類新生物種不了解，擔心無法駕馭會導致出現盒馬鮮生生意不錯，但對購物中心人流量貢獻度不大，或者說盒馬鮮生把消費者變懶流量的話都被引到線上的情況。

有些時候盒馬鮮生給的租金會高于其他超市，但購物中心還是保持謹慎引進態勢。購物中心引進盒馬鮮生比較積極的主要是以下幾類，一個的話是購物中心強勢無所謂引進哪家超市只要給得起租金就行了。另外一類的話就是購物中心做的不好，比如北京十里堡，需要新的主力店來解決控制力問題。當然從這段時間來看，盒馬鮮生入住對購物中心的一個貢獻率，暫時還不高，也就說十里堡并沒有能力來駕馭盒馬鮮生。還有一類就是對購物中心不是太懂，只要有超市愿意進駐，牌子還叫得響的就行。盒馬鮮生有段時間非常熱衷于盒區房，應該就是為了迎合這一類開發商，真正能夠駕馭盒馬鮮生的購物中心很少，盒馬鮮生自己也在快速的一個迭代，那么這種迭代的話會要求購物中心運營這思路的話要快速跟進才能不被盒馬鮮生甩開。

購物中心的一個管理其實更接近于聯邦制，那么各聯邦成員的話都具有較大的權限，甚至可以隨時退出聯邦，它不像中央集權控制的那么有力，有很多購物中心做自營，更多的也是因為商戶不好駕馭或者說招商都困難的話，干脆自己親自上馬來得更干脆一點。

提取現有商戶標簽以及自身又有對商戶或者說全盤駕馭能力的話，那么就可以開始一邊的話進行一個商務的流程篩選，一邊的話構建好合適的一個生態圈，那么對于構建出來的一個生態圈的話，購物中心要再賦予其內容，或者說一個精神，逐步去完善整個場景、人員、燈光、道具等等，那么像拍電影一樣為切割出來的一個消費者獻上一個精神的大餐。

現在做的購物中心主要是做一種拉式營銷，它的一個營銷策略，主要是通過生產符合目標客群有價值的內容或生產生活方式吸引目標消費者主動到你的一個產品服務身邊來。

所以我們購物中心實際上它更多是在構建一種新的生活方式，不管說是我們招的一個商戶或者說商品，或者說我們所需要構建的一個場景，或者說我們賦予的內容，實際上的話都是在滿足消費者的一個需求，進行更加細分的市場切割，然后滿足這些消費者他們真正想要的，或者說我們要賦予他們的一些東西，他們正常的話在現有的購物中心當中的話是很難找到的，所以說你操作完以后必然的話是一種差異化的一個東西。

提升轉化率，其實就是一群有駕馭整合能力的團隊，集中有限的資源，生產出有價值的內容，服務好核心目標客戶，提高復購率。

現有的購物中心競爭，基本上已經進入到一個斗店的模式，每一個店基本上都已經開始貼身肉搏的，所以說的話如何做得更好，如果說你沒有太多的內容來吸引消費者的話，那么最終被淘汰只是一個時間問題。

做公眾號的話，他其實的話只是一個鏈接的工具，那么在購物中心你要擁有好的內容，那么他可以通過公眾號快速的發散，而不是說建立了一個公眾號，自然就有內容，我們可以建立鏈接，很多購物中心的一個公眾號點擊率是非常低的，到后期的話經常成為擺設，邏輯沒有搞清楚。

那么至于公眾號如何運營的話，那么這又是另外一門課程的。那么今天我這邊的話就不再進行太多的闡述。

我今天的一個闡述大概到這邊，非常感謝大家今天的收聽，也謝謝鮑老師提供的這一次機會，謝謝大家。

韓國零售專家盧泰徹：

目前對購物中心來說，最大的一個問題是前期定位的問題。關于購物中心策劃的所有的人說定位是重要，但是其實定位怎么做，這個方面很多人不是很清楚，所以目前的購物中心大部分都是同質化的。

我剛才拍了一個圖片，就是一個主題的事情，其實定位也是一個購物中心和商業的最主要的一個核心的問題。

因為主題有多面的主題的話，讓消費者知道我們的店鋪是什么樣的店鋪，這個主題是定位、環境，還有重要的是開發商或者運營商的一個理念、經營的一個思維的事情。

然后目前最關鍵是有一個百貨和購物中心的差別化是什么？這是以前做的簡單的一張，各位看看。

這點說明是什么？購物中心本來是兩個部分，一個是Mall區，一個是百貨或者主力店。這邊我簡單說Mall區的定位是逛街的樂趣，百貨是購物的樂趣。目前國內的百貨生意一直不好，為什么不好？很簡單，他們的商品，還有他們準備的品牌的問題。

王國平：

像盧泰徹老師說的一樣，定位的話非常的重要，做任何事情定為清楚，核心目標非常關鍵，目標不清晰的話就會導致行為不清晰。

盧泰徹老師：

是的，所以我們自己想一想，我們真的想買東西的時候，購物中心更方便？還是百貨更方便？當然百貨是非常方便，所以這也是百貨業態的問題。百貨怎么樣的地位怎么樣的一個商品規劃這個問題。還有這張看是定位就是非要設定一個目標客戶。但是目前很多一個咨詢公司或者一個專家做一個目標客群，比如說家庭中產階層，或者30到50歲的一個這個中產階層等等。但是看看這個表里面，其實目標客戶也不僅是一個主要目標客戶、戰略上的一個目標客戶，還有以后的一個未來的客戶目標客戶等等，必須非常要細分，為什么？

我們準備的一個商品，我們商品的規劃就是為了他們的服務。

其實實際上請各位看看，這就是我們說的一個生活方式的做法。

然后看看各層商品的規劃，做定位的時候，先做這種各個生活方式的連接。不是一層是一個大的奢侈品，二層是比第一層檔次有一點低，三層是兒童，四層是餐飲，不是這樣簡單做。

各個生活方式區域怎么連接，這個連接怎么互動，全時隨著客流的一個事情。所以這種必須要前期的時候要清楚。

還有最后放一個圖片，一個是購物中心的一個要做什么樣的事情，第二個是生活方式上怎么做。

所以不僅是購物中心，所有的一個商業先要清楚。我想做什么？我想做什么？我的目標客戶是誰？這是最關鍵的事情。然后再表現我的主題，讓消費者、我的目標客戶很清楚知道。謝謝，今天到我這邊結束了，謝謝。

提問：想請教盧老師，有關傳統超市企業，戰略轉型相關的痛點和關鍵是什么？

盧老師：你好，剛才提的問題我回答一下。戰略轉型的時候，最痛點就是思維的變化。比如說超市的時候，能不能突破現在的陳列的方式，真正的重新再激活商品的一個布局的方式。為什么？比如說現在我們自己想想，目前的一個超市里面的商品陳列或者商品對仗，這都是為了我們方便管理的事情，不是顧客很方便購物的一個想法開始的。

目前是消費者主權的時代，這最關鍵是什么？不是我們管理好就成功的。就是滿足消費者的一個需求，這個時候必須要考慮、必須要轉身，我們非常容易做的目前的方式怎么突破，收費的需求的一個方式的問題。

謝謝，我到這邊。

鮑躍忠新零售，新快消工作室：

我補充幾點，從今天這個案例，包括剛才蘇果的朋友提的關于超市轉型問題，也就是說包括購物中心，包括百貨店，包括超市，包括便利店，是目前轉型當中面臨的共性問題。

從購物中心也好，從超市也好，賣場也好，包括到其他的零售形式也好，目前特別需要在這幾個方面做出深度的轉化和變革。

第一你必須轉向由現在的重視商品，包括購物中心，你重視地產轉向為重視顧客，如何去經營好顧客，如何去連接你的顧客，是當前在整體零售經營當中必須要首先解決好的一個問題。

第二，目前像超市轉型，剛才盧老師講得非常的正確，現在你必須由原來的我們以自我為中心的管理商品的模式，轉向為以消費者生活方式需求為中心的場景化零售模式做出轉化。這個場景化零售當前是必須做出的一個非常重要的一種調整。

第三個方面現在來看，包括講公眾號也好，包括講APP也好，現在的情況下，你想營銷顧客，你必須要用這些新的移動互聯網營銷工具、營銷手段去鏈接你的顧客，營銷你的顧客。

所以我強烈建議像我們購物中心，像我們百貨店，像我們大型的這些賣場，包括連鎖企業，你必須要做你的企業的APP。APP是干什么？APP就是在互聯網環境下，消費者能在手機上找到你的一個點，或者講就是一個門牌號。現在的消費者已經每周44個小時在手機了，在微信上了，所以你必須要讓他在手機上能夠更多的入口，更多地點去找到你。

什么是公眾號？公眾號會有兩個方面的價值，第一公眾號一定要清楚，你做公眾號的目的是什么？我總結了就這四句話，就是找到顧客、建立鏈接、增強粘性、打造顧客價值。

做公眾號的目的就是這個目的。第二公眾號的目的也是一個入口，也就是說你通過公眾號找到你的顧客，把它們導入哪里，這是你要弄明白的一個問題。

前期包括很多的零售企業跟著電商企業走了，我搞了個APP，我搞了公眾號。導入什么？導入商城，商城是干什么的，賣貨。你賣貨可能并沒有太多的價值。

我覺得前天晚上王總和大家做分享，包括王衛總和大家分享當中特別講的，包括我最近看好像良品鋪子也在做這一方面的工作，零售企業搞APP，搞公眾號的目的就是從線上找到顧客、鏈接顧客把他們導入你的線下門店到線下門店購買，要做這個事情。

關鍵的核心是你現在要重構出一套新的零售模式出來，包括購物中心，包括大賣場。然后是圍繞這個模式重新打造出一個新的信息系統來去支撐你，這個模式是當前需要做調整的。

覺得現在你不通過這種信息技術手段，不通過這種互聯網的手段，你現在很難有效鏈接你的顧客，去影響你的顧客，所以你必須要轉變的觀念是要用這種新的手段來去鏈接你的顧客。

鮑躍忠新零售，新快消工作室：

劉春雄教授的新4P：場景、IP、社群、傳播；零售店新營銷三大工具：APP、公眾號、社群、小程序。

目前企業的營銷不從顧客價值上做文章，不從手機上去下功夫，沒有未來。

針對這個朋友提出的問題，可能這是當前所有零售都面臨的問題。

核心點就是如何營銷顧客、打造顧客價值的問題。這是目前所有零售面臨的共性問題。

——必須要轉變理念，購物中心由地產品模式、零售店由商品模式轉型顧客中心模式；

——必須要借助信息技術，完成顧客注冊。我的觀點：只有完成顧客注冊，與顧客建立鏈接才能有效打造顧客價值；

——連接手段：APP、公眾號、微信群。怎么運用好？關鍵在于后臺的設置。

APP就是一個入口，零售企業必須要做。

公眾號價值主要是：找到顧客、建立鏈接、產生影響、打造終身價值。同時，公眾號也可以做成一個入口。

我強烈建議企業一定高度重視、高度看清連接的價值，零售營銷的唯一目標就是顧客價值，只有建立在鏈接顧客基礎上，才能有效打造顧客價值。