鮑躍忠新零售論壇分享預(yù)告----第23場

面對當(dāng)前的市場環(huán)境，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)如何變革？如何應(yīng)對？是大家非常關(guān)注的話題。

作為連鎖零售行業(yè)的知名企業(yè)----北京超市發(fā)，近幾年，結(jié)合企業(yè)實(shí)際在做不斷地創(chuàng)新探索：打破以往的企業(yè)定位，更加細(xì)分門店商圈，實(shí)行更精準(zhǔn)的門店定位；不斷對門店的經(jīng)營變革創(chuàng)新；實(shí)行更有溫度的營銷提升，增強(qiáng)門店的顧客體驗(yàn)；采取更多的新營銷手段，提升營銷效率等多個(gè)方面不斷變革；與羅森合作，進(jìn)入便利店領(lǐng)域等等。

李燕川董事長是大家非常熟悉的零售行業(yè)的“老人”。李總有著豐富的零售從業(yè)經(jīng)歷，對連鎖零售有著自己獨(dú)到的見解，對當(dāng)前的市場環(huán)境有自己的系統(tǒng)化觀點(diǎn)。

分享主題：----李燕川的零售經(jīng)營管理之道

也特別想請李總分享：

----如何看待當(dāng)前的零售環(huán)境？應(yīng)該如何調(diào)整應(yīng)對？

----對目前大家都在講的“站隊(duì)”如何看？需不需要站隊(duì)，如果需要站隊(duì)，應(yīng)該如何選擇？

本次分享嘉賓：超市發(fā)李燕川董事長。

（未經(jīng)本人審閱）

尊敬的各位朋友大家好，我是北京超市發(fā)連鎖股份有限公司李燕川，非常高興今天接受鮑老師的邀請來到群里跟大家進(jìn)行一下交流。

我先介紹一下我們公司,超市發(fā)連鎖股份有限公司，主要是在北京，他是一個(gè)國有企業(yè)，是1956年成立的北京市海淀區(qū)副食品公司，99年轉(zhuǎn)改制為股份公司，但是在16年股權(quán)又全部收回，現(xiàn)在是全資國有的一個(gè)公司。

超市發(fā)主要是以社區(qū)店為主，它是包括在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)一直是做社區(qū)的，沒有做大賣場，也沒有做百貨。包括我自己本人也是在公司工作了已經(jīng)38年，從我參加工作到現(xiàn)在一直在超市發(fā)連鎖公司，所以對這個(gè)公司還是比較了解，我剛剛參加工作的時(shí)候也只是一個(gè)普通的員工，也是從員工一點(diǎn)點(diǎn)做起來的。

關(guān)于當(dāng)前的零售環(huán)境

說現(xiàn)在的零售環(huán)境，我覺得零售人現(xiàn)在比較茫然或者叫浮躁。為什么這么說？現(xiàn)在的市場變化特別快，包括業(yè)態(tài)的出現(xiàn)也特別快，不管是盒馬也好，還是永輝的超級物種也好，還是京東的7Fresh也好，還是蘇鮮生，每天都在有一些新的變化，所以造成了很多的零售商人都比較急，你看這邊業(yè)態(tài)變化了，那邊業(yè)態(tài)變化了，我們自己好像動(dòng)的不多，其實(shí)我個(gè)人覺得應(yīng)該沉住氣不必那么著急，包括現(xiàn)在站隊(duì)，天天的新聞造成了我們很大的壓力。

我個(gè)人認(rèn)為在現(xiàn)在社會(huì)和環(huán)境下應(yīng)該更冷靜一些，把自己的長項(xiàng)捋捋。比如說超市發(fā)為例，超市發(fā)一直在做社區(qū)，包括60多年來對社區(qū)的研究比較深，雖然那會(huì)兒沒有社區(qū)店這個(gè)概念，原來的都是副食店、菜店、食品店這樣演變過來的，但是他一直在做周圍的顧客群。包括現(xiàn)在超市發(fā)依然是1.5公里的商圈，那么在1.5公里，我把我的顧客研究透，所以我門是以社區(qū)為優(yōu)勢，那么社區(qū)里頭就會(huì)考慮顧客到底需要什么，什么人群到我這里來，那么我的商品結(jié)構(gòu)、我的環(huán)境是不是更符合他們。

所以我覺得現(xiàn)在不用浮躁，不要看人家站什么隊(duì)了，或者是人家選了誰了，我覺得現(xiàn)在真的是一個(gè)太急躁的環(huán)境了。現(xiàn)在需要我們冷靜，冷靜下來我們再去做，那一會(huì)我再說我超市發(fā)這兩年在做了什么事情。我在前一個(gè)會(huì)上也說過一句話，你要想選邊站隊(duì)或者人家選你，你一定要是有實(shí)力或者讓人看得上，但如何讓人看的上，除非你強(qiáng)大了，你有實(shí)力了，你就是賣，我們也賣個(gè)好價(jià)錢，所以在這段時(shí)間應(yīng)該是靜下來把我們自己做大、把自己做好。那么做好的前提就得研究自己，而不是想著去跟人家怎么合作，去想這讓人家怎么收。

其實(shí)跟人家合作，我覺得現(xiàn)在的選邊站隊(duì)，也是有利有弊的。比如說現(xiàn)在有很多人說阿里系和馬化騰的騰訊系，這倆其實(shí)都有利弊，比如說阿里現(xiàn)在是收購，整個(gè)的收購換人、大換血。騰訊這邊是參股不控股，有個(gè)磨合的過程。其實(shí)我個(gè)人認(rèn)為這兩者利弊都會(huì)有，比如說阿里這樣看似大的折騰，但是他的未來如果真的做的好的話，變化會(huì)最大，比如騰訊現(xiàn)在雖然不重合過多的利益，但是未來也會(huì)慢，變化會(huì)慢。其實(shí)我覺得未必非得要選邊站隊(duì)，包括萬總也曾經(jīng)說過，有沒有第三極出現(xiàn)，如果真的有第三極或者沒有第三極，你自己做第三極可行不可行？我們可以做自己的，我們可以踏踏實(shí)實(shí)做自己。我在上海也說過一句話，市場這么大，何必一條路上擠到底。

我們每年我都在給自己的顧客畫像，那么這幾年，尤其這4、5年來，我發(fā)現(xiàn)每一次畫像的顧客都有一些變化，這些變化我們是不是真的了解了？是不是真的迎合了？我們是不是把商品結(jié)構(gòu)按照這些目標(biāo)顧客需要的進(jìn)行調(diào)整了？現(xiàn)在還缺乏了一種踏踏實(shí)實(shí) 實(shí)實(shí)在在去做的精神，包括對商品的分析，包括對環(huán)境分析。現(xiàn)在顧客不是光買個(gè)東西就可以，他對超市的環(huán)境、商品是不是符合他的定位，符合他的品質(zhì)，這些都是很重要的，而這些東西恰恰都不是老板親自在盯，很多也不是自己在親自看。

現(xiàn)在的一些采購人員，他是按照自己的喜好在選商品。他可能沒有我們老板或者沒有這些領(lǐng)導(dǎo)者的思路或者高度去認(rèn)識(shí)公司的戰(zhàn)略，所以在選品的時(shí)候或者在定位的時(shí)候沒有考慮顧客。但到底賣給誰？包括我跟采購說，給采購經(jīng)理說，你先告訴我你采這個(gè)商品是賣給誰的，你先告訴我它是符合不符合我們自己現(xiàn)在的定位，而不是你認(rèn)為他賣給誰就可以，現(xiàn)在也不是所有的顧客都能進(jìn)你的店里，一定要分清晰你的目標(biāo)顧客。

超市發(fā)現(xiàn)在分了幾個(gè)業(yè)態(tài)，比如說我們的綜超，像雙榆樹店，4200平方米去年賣了三億一，平方米效益很高。但這個(gè)店它的主要目標(biāo)顧客群是40歲左右的女性，她不是年輕人，她是后邊的居民，這些都要買食材回家的人，所以你的商品要符合他們。

比如說我們現(xiàn)在改造的藍(lán)潤店，現(xiàn)在一千平方米一天能賣到15萬到16萬，原來是兩層現(xiàn)在并到一層。他的顧客群是清華、北大的師生，他對品牌的要求，對商品高質(zhì)的要求比較高，他會(huì)忽略一些價(jià)格，他跟雙榆樹完全不一樣，所以每個(gè)店的顧客群我們是不是真的認(rèn)識(shí)到了，或者說我們是不是真的確定這是我的目標(biāo)顧客群，我所有的環(huán)境、所有的商品都圍著他來轉(zhuǎn)，那就OK了。

這樣的認(rèn)識(shí)是不是我們上下能形成共識(shí)，比如說我們的老板決策決策層，我們的采購，我們的執(zhí)行層是不是都有這樣的一個(gè)意識(shí)，都有這個(gè)意識(shí)就好辦了，關(guān)鍵就怕的是上邊有、下邊沒有，所以在操作的過程中有些采購的選擇商品可能是按著自己喜好，不是按照顧客的喜好，也沒有我跟我們公司整體的戰(zhàn)略配合在一起，可能就會(huì)出現(xiàn)兩張皮，可能甚至出現(xiàn)了顧客不喜歡。所以你的商品結(jié)構(gòu)應(yīng)該是圍著自己的顧客群來做的。比如我們剛才提到了超市發(fā)目前有幾個(gè)業(yè)態(tài)，綜合超市、食品超市、生活超市、生鮮超市、社區(qū)店，加上大家知道的我們?nèi)ツ?月份跟羅森合作，叫超市發(fā)羅森便利店，開始研究我們海淀區(qū)的單身結(jié)構(gòu)。

在1月份我又開了四個(gè)E中心，我們自己開的書店，其實(shí)這些的變化雖然在我們商業(yè)圈內(nèi)或者在顧客群中引起比較大的一個(gè)轟動(dòng)，但這都是我用的心思，都是我們在靜下來去研究了周圍的顧客群。

比如說到我們的書吧，是在我們四道口一個(gè)320平方米里頭，做了一個(gè)超市發(fā)羅森店、做了一個(gè)書吧，做了一個(gè)貢茶，做了一個(gè)鮮花，四個(gè)東西組合在一起，我開成24小時(shí)。迎合了我們旁邊的中央財(cái)經(jīng)大學(xué)、北京電影學(xué)院、郵電學(xué)院的這些學(xué)生。他們到這塊來，24小時(shí)營業(yè)，晚上可以在看書喝茶，吃羅森的點(diǎn)心、飯團(tuán)等等，可以買鮮花，所以現(xiàn)在生意很好。320平方米，羅森這塊一天大概能銷售到25000左右，書大概賣到1500到1600，貢茶大概能賣到一千左右，鮮花幾百塊錢，300多平米賣到3萬多左右了。包括現(xiàn)在晚上也有人在那看書，這樣的業(yè)態(tài)符合了我們的定位，就是為了給學(xué)生準(zhǔn)備這樣的。

往往現(xiàn)在就是一種業(yè)態(tài)形成了，按業(yè)態(tài)全部進(jìn)行推廣，我覺得不是，現(xiàn)在大小也好、業(yè)態(tài)也好，就一定要圍繞顧客走。大家都在說，回歸到零售的本質(zhì)上，顧客、商品都是天天在那說，但是我們真的靜下來想想，我們做了么？我們做了多少，我們改變了多少，我們是不是真的按照現(xiàn)在的顧客群在去調(diào)整、在去改。

為什么叫E中心？一個(gè)是海淀區(qū)的科技含量，包括我們現(xiàn)在用這些東西是有線上的。線上并不是網(wǎng)上購買，是用了一些自助的東西，用E。還一個(gè)場所，交易的場所。E中心還在不斷擴(kuò)展，這樣的一種組合，迎合了現(xiàn)在定位的目標(biāo)顧客群，也迎合了現(xiàn)在的群眾的需要，也迎合了政府現(xiàn)在急于要做的一些事情。

企業(yè)的核心是什么？

有朋友問企業(yè)的核心是什么？我個(gè)人覺得首先是定位、商品，還有企業(yè)文化。因?yàn)槲覀兪莻�(gè)國有企業(yè)，包括我已經(jīng)在企業(yè)呆的時(shí)間很長了，企業(yè)的文化融入到不僅是我現(xiàn)在的腦子里，甚至融入到我的血液里，我一直認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂。有人說企業(yè)文化比較虛，其實(shí)可以做很實(shí)的一些東西，比如我們現(xiàn)在講究儀式感，我們就很講究儀式感，比如晨會(huì)門店必須要念我們超市發(fā)的企業(yè)文化。因?yàn)檫@種儀式感才讓我們所有的員工，讓我們的干部有這種尊重，才讓我們有這種自豪感。

核心還有一個(gè)是商品，因?yàn)楝F(xiàn)在商品特別多，現(xiàn)在很多人認(rèn)為是商品不好把握。其實(shí)在店里頭并不要過多的商品，在12年開始我們提出店鋪的商品做減法。拿襪子舉例，原來我們店里頭，像雙榆樹這樣的店鋪，一溜襪子大概得陳列得有八九米，這么多東西讓顧客在里頭挑選，我覺得一個(gè)是浪費(fèi)空間，第二浪費(fèi)顧客的時(shí)間。我們現(xiàn)在有一個(gè)大排行，就是同類商品在月度銷售最后20%，自動(dòng)鎖機(jī)不能銷售，這樣讓他不斷的更換，以前只進(jìn)不出把商品庫壓得很大，現(xiàn)在總的商品數(shù)據(jù)庫只有18000個(gè)，在店里頭體現(xiàn)的，像雙榆樹這樣的，1年能賣三個(gè)多億的店鋪不能超過9000品，其他的店鋪像我們2000平方米的店基本上是在5000左右SKU數(shù)，便利店只有2000多。沒有必要做這么多，要做一些減法。

有很多的東西，是我們自己認(rèn)為，比如牙膏，現(xiàn)在說有人買中華壓，有人買佳潔士，還有人買白玉，對，沒錯(cuò)，都有要。但是我們的目標(biāo)顧客是誰？我們要清楚。我一直在說，現(xiàn)在不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，因?yàn)槲医?jīng)歷過計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，不能說從80歲的老人到3歲的孩子，他要的東西我都全部滿足，你的店鋪是有限的，你也不可能讓這些顧客在里頭為了一個(gè)顧客或者為兩個(gè)顧客，你要做很大的排面或者很多商品要進(jìn)。這不僅是浪費(fèi)了自己的資源，還浪費(fèi)社會(huì)資源，并且讓顧客造成了很多在那徘徊打不定主意，對你這個(gè)店會(huì)越來越失望，所以我們現(xiàn)在要準(zhǔn)確的找到我們目標(biāo)顧客需要的東西，應(yīng)該是這樣。在北京市場，競爭是最激烈的，包括實(shí)體店，超市發(fā)之所以能夠占有一席之地、排在前頭，除了不斷的創(chuàng)新，特別是我喜歡超市，我喜歡連鎖，我喜歡我的企業(yè)，所以我用全心全力的在去做，帶著大家再往前做。

像雙榆樹這樣的4000多平米的店，我們的目標(biāo)是讓顧客半個(gè)小時(shí)出店，不要讓他在店里繞來繞去，還講什么強(qiáng)制動(dòng)線。顧客買什么，很準(zhǔn)確的去買，如果你想突出點(diǎn)什么東西或者想推銷點(diǎn)什么東西擱在堆頭上道醒目的地方就OK了，沒有必要讓他故意在店里轉(zhuǎn)。

另外我們的核心商品是生鮮，果、菜、日配是主打，果和菜大概能占到30%左右，日配也能占到20，這些大概能占到五十多。為什么我們生鮮能做的占比如此之大？是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在在全國有114個(gè)基地，因?yàn)槲覀儑�有企業(yè)在80年代建立了批發(fā)和配送中心，雖然那會(huì)兒不叫配送，還沒有進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)，那會(huì)已經(jīng)在全國買，因?yàn)槟菚?huì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，我們負(fù)責(zé)整個(gè)海淀區(qū)的副食供應(yīng)、蔬菜供應(yīng)，所以要在全國各地去采這些東西，就打下了很好的基礎(chǔ)。

隨著不斷市場變化，我們也一直不斷的在變化，比如現(xiàn)在需要的品質(zhì)，我們以前菜很多帶土散著賣，因?yàn)檫@些老人喜歡，現(xiàn)在年輕人不要這樣的，回家收拾太麻煩，需要你給他打包，你需要給他清洗好，甚至給它做成半成品，商品要裝袋等等，我們在不斷摸索著顧客的這種變化，隨著市場的變化隨著顧客的變化而變化。

關(guān)于無人零售市場

還有朋友今天問我，無人零售市場情況怎么樣？

是這樣，我94年，95年在日本學(xué)習(xí)，因?yàn)槲沂俏覀儽本┦械谝慌�派到日本學(xué)習(xí)連鎖的人，回來以后開創(chuàng)的連鎖，進(jìn)入到我們連鎖公司來。在日本當(dāng)時(shí)看了很多的無人販賣機(jī)，現(xiàn)在的無人店其實(shí)就是日本無人販賣機(jī)的擴(kuò)展，只是因?yàn)檫@一年多，我們風(fēng)投認(rèn)為找到了一個(gè)方向，所以對無人售貨的投入非常大，所以很多的零售商也包括甚至不是零售商都在追求這樣的東西，要資本的錢。

我個(gè)人認(rèn)為無人店是零售的一個(gè)補(bǔ)充，他不會(huì)消亡，他一定會(huì)存在，因?yàn)橛行┠贻p人比較喜歡這種東西，或者嘗試一些新的東西，這一定會(huì)有人去買，但他一定形成不了主流，它只是我們業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充。

但是現(xiàn)在無人店存在著幾個(gè)問題，說是無人店，只是店面無人，后臺(tái)的加工、配送都是需要人的，這個(gè)成本也不低。如果我們現(xiàn)在的無人店店數(shù)不多，現(xiàn)在要建配送中心，你想成本得多大？

無人便利店存在食品安全問題。真的無人看守的時(shí)候，里頭的食品安全怎么辦？一旦出了問題怎么辦？很多人問我，你為什么不做無人店？我一直很擔(dān)心食品安全這件事情，我覺得我們是做食品的，雖然我們是做超市，實(shí)際上就是做食品的，那么顧客的安全是必須要負(fù)責(zé)任的，所以商品的質(zhì)量、食品安全是必須放在頭一位的。

再是選址，我們現(xiàn)在很多的無人店就隨便在街上什么找個(gè)地兒，或者甚至搭一個(gè)地方自己就弄，這是無序的。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)：

我覺得我們最核心是團(tuán)隊(duì)比較好。我們現(xiàn)在搭建了一個(gè)比較好的團(tuán)隊(duì)，我們現(xiàn)在總經(jīng)理、副總、采購總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等等，形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)對外步調(diào)一致，梯隊(duì)搭的也比較好。一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠合心、能夠合力，并且一個(gè)方向一致往前做，我覺得是比較關(guān)鍵的。

員工怎么保持活力？

還一個(gè)剛才有朋友問員工怎么保持活力，其實(shí)這就是我們的弱項(xiàng)了，作為國有企業(yè)收入不是特別高，包括員工也可能在行業(yè)里頭算中低的，物質(zhì)我給不了，我給你精神上的。

對于新入職的員工都會(huì)給他規(guī)劃成長道路，我們叫職業(yè)規(guī)劃，他能達(dá)到什么層次的時(shí)候進(jìn)入到班，來進(jìn)行學(xué)習(xí)，可以提職，因?yàn)槲覀儾粩嗟拈_店，也不斷的調(diào)整結(jié)構(gòu)，也不斷退休，大伙都會(huì)有一個(gè)目標(biāo)。

我們讓員工有個(gè)家的感覺，因?yàn)槲覀兲岢�的是家文化，我們都是兄弟姐妹。我們現(xiàn)在有探視制度，比如家里人住院了，生病了，生老病死等等，上級必須要去看。包括我們的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，我們搞得有聲有色。

包括我們在店里頭還會(huì)經(jīng)常搞一些技術(shù)練兵，搞一些創(chuàng)新大賽，比如說前陣子想在店里自己做醬肉，我們就搞醬肉比賽，有很多人在家做飯很好，他在家里頭做這些東西就拿出來展示。

我們有個(gè)每日一菜在我們的公眾號(hào)上推出，推了三年了，非常受歡迎，每天大概五點(diǎn)鐘左右就會(huì)發(fā)布出來這些菜譜的，這都大部分都是我們的員工和顧客給的，都是他們做的，因?yàn)槲覀儾皇钦諘�抄的，也不是照哪弄來的，都是自己嘗試做。

在我們公司里員工流失率比較低的，大概不到10%。進(jìn)來以后確實(shí)我們工資不高，但是我們不克扣員工，所有的五險(xiǎn)一金一分都不會(huì)少，所以員工對企業(yè)的向心力、凝聚力還是比較高的，也是比較好的，但是我們也在不斷地也讓員工能享受到我們企業(yè)效益帶來的這種好福利。

我們班子大概有四年多沒漲過工資了，但是我們的員工是每年都在調(diào)整工資的，每年都在漲工資。我一直也在說，我們班子你再不漲工資，你收入也比別人高得多，你吃喝不會(huì)發(fā)愁的，但是我們員工多100塊錢，多200塊錢，多500塊錢，對他來說可能就是很大的一筆錢，所以我們的政策都在向一線傾斜。都是向技術(shù)工人傾斜，所以現(xiàn)在員工的凝聚力也還是比較高的。

關(guān)于超市發(fā)羅森

還有朋友關(guān)心超市發(fā)羅森的情況是這樣，去年7月份我們跟羅森簽訂了一個(gè)合約，五年的合約，在一年內(nèi)開出20個(gè)，以后每年不低于十個(gè)。那么8月份開始是到現(xiàn)在，我們已經(jīng)八個(gè)店了，3月份還有三個(gè)店正在裝修，馬上會(huì)開，這樣我們有11個(gè)店了。到年底不會(huì)少于20個(gè)，從現(xiàn)在來看是沒有問題的。有些是選址開新店，還有一塊是我們原來有些店鋪的基礎(chǔ)上改造，包括把我們現(xiàn)在的店鋪一分為二，比如我們現(xiàn)在羊坊店原來是一個(gè)400多平米的一個(gè)店，我們現(xiàn)在切出了一個(gè)90平米做一個(gè)羅森，那么剩下那些300多平依然做超市。這種組合業(yè)態(tài)做的也非常好，現(xiàn)在有很多人也去看，一個(gè)大門進(jìn)來兩個(gè)小門，晚上我們把生鮮超市拉下來，這邊可以專門24小時(shí)店就可以了，我沒想到是兩邊互帶了顧客，原來這個(gè)超市400來平米，我們超市大概能賣到不到5萬塊錢，現(xiàn)在超市賣的6萬多，將近7萬，這邊便利店賣了2萬，你想現(xiàn)在都達(dá)到了八、九萬塊錢了。

包括我們八個(gè)店有幾個(gè)店都是我們剛才說了是以前改造的，比如像花園路店，我原來就是一個(gè)自己的一個(gè)社區(qū)店，那么大概一天能賣到1萬多塊錢，現(xiàn)在改便利店后賣到2w3，毛利大概30%，原來大概不到20所以現(xiàn)在跟羅森的合作還是比較愉快的，也是比較好的。

我們在店里頭還準(zhǔn)備上一點(diǎn)果菜，因?yàn)楝F(xiàn)在看到年輕人不光是買這些東西，覺得加點(diǎn)水果，加點(diǎn)蔬菜也適合他們的，只是怎么來做，比如說兩根香蕉、一個(gè)蘋果、一小盒圣女果等等這樣，配合他們吃菜，保證營養(yǎng)也是有好處的，所以我覺得這些果菜也是能夠可以上，但是他不會(huì)跟超市或者我們生鮮店似的，不論斤幺，不能單賣，就這種小盒，并且夠一個(gè)人的份就OK。所以我覺得只要是你用心去琢磨顧客群的消費(fèi)行為、消費(fèi)習(xí)慣，一定能找到一個(gè)亮點(diǎn)的。

實(shí)際上超市發(fā)是一直在圍著顧客轉(zhuǎn)，在一直圍繞著我們的目標(biāo)顧客在發(fā)生不斷的變化，包括店鋪的調(diào)整、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、環(huán)境的調(diào)整，都在圍著我們自己的顧客，我們的目標(biāo)顧客群經(jīng)性調(diào)整，并且每個(gè)店都不一樣。

提問環(huán)節(jié)：

小豆科技劉倩提問：

超市發(fā)相比之前現(xiàn)在的年輕顧客占比更大，升級后的以藍(lán)潤為代表的店充分詮釋了小而美，請問李總，對24小時(shí)便利店在夜間利用人工智能（比如說自助收銀機(jī)器人）運(yùn)營，以此提高效率降低成本是否可行？

李燕川董事長：劉總好，24小時(shí)便利店現(xiàn)在還沒有上這種智能的，但是也在跟幾個(gè)科技公司研究怎么更利用一些智能的設(shè)備來做，目前還沒有做智能的，因?yàn)槲矣X得現(xiàn)在無人收銀機(jī)一臺(tái)不行，一臺(tái)機(jī)器，你還得人看，跟有人收銀機(jī)也差不多，除非你現(xiàn)在四五臺(tái)機(jī)器，一個(gè)人或兩個(gè)人看能省點(diǎn)人工，但是我覺得智能收銀不僅僅只是省人、省成本，而我覺得應(yīng)該利用他的大數(shù)據(jù)，利用它的里邊的一些數(shù)據(jù)來做其他的一些分析。

我們正在跟有些科技公司研究顧客的在店里的動(dòng)線，在停留的部位的時(shí)間，我們在看他需要的是哪一類商品，需要的是什么類別的商品，需要什么樣價(jià)格的商品，正在探討，正在研究，自助收銀，包括以后的一些科技的一定能夠進(jìn)入到超市里頭，我也在提倡科技助力零售，我覺得一定是能夠?qū)崿F(xiàn)和做到的。

點(diǎn)評交流：

鮑躍忠新零售新快消工作室：非常非常感謝李總今晚的分享。李總今晚以問答的方式，全面、系統(tǒng)分享了超市發(fā)和李總幾十年總結(jié)形成的寶貴零售經(jīng)營管理理念。

--企業(yè)任何時(shí)候要首先做好自己，這是企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前環(huán)境的核心；

--企業(yè)要變革，要圍繞以消費(fèi)需求的變化，市場環(huán)境的變化為中心進(jìn)行變革；

--當(dāng)前的零售變革核心是研究好商圈顧客的新需求特點(diǎn)，圍繞1.5公里的商圈需求做調(diào)整；

--面對新的消費(fèi)需求特點(diǎn)，商品需要做減法，業(yè)態(tài)、業(yè)種要做加法；

--做好企業(yè)是靠一種使命、情懷；

--企業(yè)文化是做好企業(yè)的核心；

超市發(fā)的經(jīng)營管理值得學(xué)習(xí)，李總的價(jià)值觀、零售情懷更值得學(xué)習(xí)。

再次感謝李總的分享！

盒馬侯毅：

在出差回家的路上，認(rèn)認(rèn)真真聽了李總的發(fā)言，干貨多多的，對于零售的本質(zhì)，消費(fèi)者的心智，門店的定位，品類結(jié)構(gòu)的細(xì)分，供應(yīng)鏈和基地的建設(shè)，這些零售的核心能力，都是盒馬要向超市發(fā)好好學(xué)習(xí)的，李總能夠毫無保留的分享，給我們上了很好的一課。

廣東經(jīng)銷商聯(lián)盟樊總：

不受外界資本影響，以研究客戶為宗旨，不斷的創(chuàng)新、創(chuàng)新。提升自己扎實(shí)的基礎(chǔ)功，做好最好的自己。李總的分享值得冷靜思索與學(xué)習(xí)實(shí)踐，感謝李總的分享，辛苦了。

百草味傅總：

非常感謝李總的分享！北京超市發(fā)在零售創(chuàng)新層面的理念非常認(rèn)可：1用戶定位精準(zhǔn)、需求剛性，2盈利模式簡單清晰，3獲客成本低可快速增長，4行業(yè)方向明確，5創(chuàng)始人有格局。

。。。。。。。。