移居海外，離不開家鄉(xiāng)的味道，早期海外華人創(chuàng)業(yè)，或經(jīng)營中餐館，或開雜貨店經(jīng)營華人食材，而多倫多華人雜貨店始于Downtown唐人街。

一、華超對多倫多零售市場的貢獻

上世紀90年代初，多倫多華人社區(qū)中出名的雜貨店當屬金山和邊城，其中家族式經(jīng)營的金山超市到1989年有5家連鎖超市，員工達300多人，尤以新鮮水產(chǎn)經(jīng)營見長。

2003年，已在BC省和阿爾伯塔省初具規(guī)模的大統(tǒng)華進入多倫多，對標多倫多主流超市，一改以往華超臟亂差的購物環(huán)境，以其店鋪形象和管理的高標準，成為多倫多華超的標桿，贏得本地消費者，特別是華人好評。

2005年8月8日，金山超市最終沒能邁過規(guī)模化經(jīng)營的坎，資金鏈斷裂，在內憂外患中宣布關店結業(yè)。

2009年，加拿大最大的零售商之一LOBLAWS成功并購大統(tǒng)華，此時大統(tǒng)華已在加拿大已擁有17家超市。與此同時，由于超市投資環(huán)境改善和華人**持續(xù)增加，以大陸福建華人為投資主力的超市不斷出現(xiàn)，單店規(guī)模擴大，與之相應的華人消費商品豐富程度和供應鏈能力也有了長足發(fā)展，多倫多華超發(fā)展進入快車道。

經(jīng)過最近十多年發(fā)展，在多倫多本地零售業(yè)中，以華人消費為主要服務對象的華超，已形成相當?shù)慕?jīng)營規(guī)模，為多倫多華人安居樂業(yè)，也為多倫多零售市場服務和就業(yè)做出很大貢獻。

二、不輕松的2017和可圈可點的多倫多華超

自2014年世界原油價格暴跌以來，受累于全球經(jīng)濟下滑，加拿大宏觀經(jīng)濟低迷導致消費不振，2017年，加拿大零售業(yè)整體持續(xù)承壓已是不爭的事實。

從零售業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，每當整體經(jīng)濟不振及消費低迷，零售行業(yè)下滑的多米諾骨牌總會從高端百貨業(yè)態(tài)開始，2017年在加拿大經(jīng)營了32年的SEARS宣布關閉旗下最后59家店，撤出加拿大市場。對主營食品和生活必需品的Grocery來說也不輕松，競爭日趨激烈，如果無法有效控制經(jīng)營成本和供應鏈成本，日子會同樣難過。主打低價的零售店和折扣店則會大行其道，2017年DOLLARAMA宣稱準備在加拿大再開1700家店。

2017年底，安省宣布上調最低工資至14加元/小時，導致用工成本增加，Sobeys，沃爾瑪，LOBLAWS等部分零售企業(yè)開始裁員，關閉業(yè)績不佳的門店，以應對未來的不確定性。

    隨著加拿大**政策的開放，2001年多倫多華人總數(shù)為40.9萬人，曾有預測2017年將達到80萬人，多倫多華人**和留學生數(shù)量增加，消費能力不斷提升，使多倫多華超看到新機遇，同時也為本地主流超市所矚目。回顧2017年多倫多華超經(jīng)營，可以發(fā)現(xiàn)一些可圈可點的市場嘗試。

華超標桿：T&T

T&T自進入多倫多零售市場以來已有7間超市，并堅持較高的門店運營和服務標準，從全品類新鮮食品加工配送自營，品類結構貼近華人目標顧客，自有品牌開發(fā)，供應鏈管理等都走在華超的前列，也為T&T帶來不菲的銷售業(yè)績和品牌形象回報。

維持高標準無疑會導致管理和用工成本相應增加，而今整體消費市場低迷，消費者對價格非常敏感，華人居住趨于分散，如何因應競爭，調整銷售方式，減員增效，進一步爭取市場規(guī)模回報？

2017年底T&T宣布，2018年將在多倫多和溫哥華各開兩家新店。鎖定重點市場，落子多倫多北部新華人聚居地Aurora和西部大學城Waterloo，深耕華人消費，特別是聚焦年輕人消費，T&T正在應對調整之中。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新：Nations Express

從2012年開出第一家店，2013年開出第二家店，經(jīng)過5年的醞釀，Nations于2017年連開兩家店，其中包括跨界創(chuàng)新業(yè)態(tài)Nations Express，它將兒童樂園，游戲館和Grocery“堂食”深度混搭結合，令人矚目。

近年，美國和日本Grocery面對消費者需求變化，向餐飲市場跨界經(jīng)營，Grocery中“堂食”流行，多倫多主流超市Longo’s和Whole Foods等都在加碼“堂食”，希望Nations的創(chuàng)新業(yè)態(tài)在家庭消費和社區(qū)服務上走出一條獨特的探索之路。

生鮮聯(lián)營：華盛超市 Al Premlum Food Mart

多倫多華超強項之一是新鮮食品經(jīng)營，豐富的新鮮蔬果和肉禽，鮮活水產(chǎn)，物美價廉的中式快餐都是聚客的核心。保持食品鮮活品質需要技巧，與銷售和損耗直接關聯(lián)，因此對門店運營和冷鏈供應有著更相當高的專業(yè)要求。

華盛超市在自有4間華超基礎上，自2012年開始，以新鮮食品中的蔬果、肉類和海鮮等部門整體運營輸出，與加拿大沃爾瑪4間Supersentre合作，聚焦核心經(jīng)營能力，走出了一條與眾不同的發(fā)展道路。

首登加拿大：名創(chuàng)優(yōu)品 MINISO

近兩年，這家生活用品雜貨店在中國大陸市場風生水起，頗受關注，2017年登陸加拿大，就取得了開店17家（其中多倫多6家）的業(yè)績。名創(chuàng)優(yōu)品在中國屬于十元店業(yè)態(tài)，與日本大創(chuàng)和百元店，北美的DOLLAR店業(yè)態(tài)接近。

名創(chuàng)優(yōu)品以中國商品生產(chǎn)能力為依托，自主設計開發(fā)高性價比和高周轉的生活用品，目標市場直指18-35歲的年輕消費群，與多倫多本地類似業(yè)態(tài)形成錯位差異。

登陸加拿大市場之初，在本土化過程中一定會面臨巨大挑戰(zhàn)，如果名創(chuàng)優(yōu)品能形成與年輕消費者相適應的商品結構，搭建起成熟的運營培訓推廣體系，一旦開展連鎖加盟，開店速度一定會進一步加快。

三、2018加拿大零售市場環(huán)境的兩大不確定性

    宏觀經(jīng)濟增速放緩

2017年底世界原油價格回升到2014年水平，加拿大宏觀經(jīng)濟和就業(yè)形勢持續(xù)向好，2018年加拿大宏觀經(jīng)濟的能否持續(xù)向好，有待觀察。據(jù)CBC的最新報道，聯(lián)邦財政部長莫奈（Bill Morneau）的內部備忘錄顯示，盡管2017年加拿大經(jīng)濟增長率高，就業(yè)強勁，通貨膨脹低，但今年到2022年的5年間，加拿大經(jīng)濟增長速度會明顯放緩，平均經(jīng)濟增長率只有1.7%左右，明顯低于1995至2008年加拿大2.9%的平均增長率。

加拿大央行基于對宏觀經(jīng)濟繼續(xù)向好的預期，于2018年1月份第三次加息，連續(xù)加息會導致大眾生活負擔增大，消費承壓；企業(yè)投資成本上升，投資意愿趨緩。而2018年1月份就業(yè)率意外下滑；2月加拿大通脹率從1.7%上升到2.2%，零售市場預期喜憂參半。

北美自貿協(xié)議（NAFTA）前景不明

歷經(jīng)20多年，美加墨三國交叉投資，產(chǎn)業(yè)鏈高度整合，依存度高，加拿大經(jīng)濟對美國市場依賴很大。2018年對于加拿大經(jīng)濟來說，最大的不確定性就是NAFTA談判，談判各方都在努力，互放狠話并做兩手準備。如無法達成協(xié)議，美國退出NAFTA，加拿大股市匯市和宏觀經(jīng)濟將受重挫無疑；如果NAFTA能達成，新協(xié)議的調整變化會怎樣？NAFTA存亡和變化都足以令大眾消費和企業(yè)投資處于觀望之中，等待靴子落地過程就如同時隱時現(xiàn)的黑天鵝，揮之不去，遲遲不來。

四、未來多倫多華超的挑戰(zhàn)和機遇

多倫多華超以大統(tǒng)華為參照，以深度滿足華人群體消費需要為訴求，華超數(shù)量及其商品供應鏈生態(tài)圈都有了長足發(fā)展。如今在移動互聯(lián)大背景之下，華人數(shù)量、結構和分布有所變化，消費環(huán)境和方式變化加快，過去跑馬圈地式的粗放經(jīng)營面臨挑戰(zhàn)，危與機并存。

1、 規(guī)模化-無法逾越的生存挑戰(zhàn)

目前多倫多華超門店為數(shù)不少，但集中度很低，其中T&T 7間店，豐泰系、華盛和Nations各有4間店，更多是單一華超門店。任何一個華超企業(yè)都很難說經(jīng)營規(guī)模和市場份額，市場抗風險能力偏低，同時也制約著高水平管理和供應鏈的承載能力。

以滿足大眾日常生活需求的Grocery，顧客購買頻率高，服務半徑有限，因此規(guī)模化經(jīng)營和追逐規(guī)模效益是所有Grocery的必由之路。在多倫多這樣國際化大城市的零售市場中，沒有絕活，僅憑一家或幾家Grocery單打獨斗將很難與主流超市競爭抗衡。

華超除了繼續(xù)追加投資布局開新店，以及創(chuàng)新業(yè)態(tài)之外，增加華超之間相互溝通與交流，求同存異，一起探討共同問題也是有效途徑之一。歐洲有SPAR，北美有IGA，類似的協(xié)作方式會令華超在謀求長期生存和發(fā)展中受益。

 2、目標顧客再定義-突破市場局限

華超經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，一個無法回避事實是：華人消費增長再快，但市場空間有限，而多數(shù)華超目標顧客寬泛，經(jīng)營手法相似，打法單調，同業(yè)競爭日趨激烈，加之本土主流零售企業(yè)參與華人消費市場爭奪，持續(xù)鎖定華人消費圈的挑戰(zhàn)和局限顯而易見。尋求突破方法有兩種：

細分化：深度聚焦華人細分化市場，特別是以華裔留學生為核心的高校商圈，調整商品結構，服務方式和營銷手段的指向性，甚至調整業(yè)態(tài)形式，目標顧客年輕化將是未來華超經(jīng)營的突破口之一。

多元化：拓寬華超的目標消費群，為多族裔顧客服務，這其中Nations的“Where east meets west”，陽光超市面向南亞族裔的商品結構，華盛超市與沃爾瑪加拿大的聯(lián)合經(jīng)營新鮮食品區(qū)，T&T亞洲美食的愿景，都是突破市場局限性的有益嘗試。

重新調整聚焦目標顧客，細分化和多元化均非易事，都需要功力累積，華超如何經(jīng)營才能更加落地和本土化，這僅是更多挑戰(zhàn)的開始。

3、 對內管理升級和對外營銷迭代

多數(shù)多倫多華超以同鄉(xiāng)族裔情感為紐帶，在初創(chuàng)時期快速靈活，內部管理粗放實用，并由此形成了一整套獨特的投資管理，成本管控和分紅方式。一旦連鎖店規(guī)模超過5家，將對后臺管理縱深和服務支撐體系提出更高要求，它包括建立統(tǒng)一的、標準化的經(jīng)營管理體系，核算體系和供應鏈體系等，因此內部管理升級勢在必行，這種升級將從根本上影響企業(yè)的基因和組織分工模式。

移動互聯(lián)網(wǎng)技術和應用的高速發(fā)展，電商給實體商業(yè)造成不小的沖擊，華超用了多年的低價營銷手段越來越難以打動顧客，原本看似進入門檻不高的零售業(yè)，其生存和發(fā)展越來越顯現(xiàn)出技術密集型、智力密集型和資金密集型的特點。

隨著具有消費實力的顧客群體年輕化，影響年輕顧客的溝通方式和營銷手段不斷迭代，線上線下結合，正在蠶食和改變傳統(tǒng)商業(yè)市場份額。實體超市（Grocery）功能組合，經(jīng)營規(guī)模和服務方式都面臨演變，美國和中國零售市場中都不乏例證。對于多倫多華超來說，這種外部的營銷迭代挑戰(zhàn)多多，同時機會多多。

華超從在多倫多扎根之始，立足于華人群體消費，如果以金山超市興衰過程為代表，稱為多倫多華超發(fā)展的第一個階段。2009年大統(tǒng)華并入Loblaws后，福建華超群體的快速發(fā)展則是多倫多華超發(fā)展的第二個階段。現(xiàn)在已經(jīng)步入了一個全新的市場環(huán)境和發(fā)展階段。