編者按：2017年底，北京市商務委等四部門印發《進一步優化連鎖便利店發展環境的工作方案》，針對便利店存在的店鋪選址難、運營成本高、行政許可周期較長、搭載服務種類有限等問題，提出了具體的改革方案。按照方案計劃，到2020年，本市連鎖便利店數量將達到3000家左右，其中中心城區達到2000家以上，實現中心城區社區全覆蓋，24小時便利店占比達到50%以上。

業界認為，北京便利店的發展進入了黃金時代。在2018中國便利店大會前夕，《零售老板內參》特走訪了北京的主要便利店品牌，并推出系列報道。本文是《北京便利店系列專題報道》第二篇，后續將推出全時、北京全家、超市發等龍頭便利店的系列報道。敬請關注。

由中國連鎖經營協會主辦的2018中國便利店大會將于5月22-25日在北京召開，會上將帶來更多精彩分享。

好鄰居總經理陶冶做便利店已經有8年了，終于等到了便利店站上風口的這一天。

陶冶是零售行業的老兵，他身上可以貼上幾個不同的標簽，IT從業者，投資人，零售業資深高管。不過，最近很多人更加感興趣的是，好鄰居為什么可以獲得8400萬美元的投資?

8400萬美金，和互聯網行業動輒以億元計算的投資相比，并不算多。不過在零售行業這樣的傳統行業，還是讓很多人“眼紅”。

對于8400萬元的投資，陶冶一笑說，這個合作是早談好的，如果再晚三個月，就不是這個價格了。言下之意，你們驚奇好鄰居值這么多，可是我還覺得賣便宜了呢!投資方，現在的大股東鮮生活CEO肖欣也對《零售老板內參》表示，這是一樁好投資。無論從品牌、網絡、數字化能力，好鄰居都值這個價。而這筆投資，相當于是給好鄰居“正名”。

其實被低估需要“正名”的，還有整個中國便利店行業。在電商大行其道的年代里，大概連馬云劉強東也沒有想到，一個小小的便利店竟然有如此大的生命力和彈性，可以在實體線下哀鴻遍野的年代，走出反周期的行情，維持平均兩位數的行業增速。所謂“新零售”的提出，不過是馬云對自己判斷的一次矯枉過正。

陶冶對變化習以為常，無論是好鄰居還是整個便利店行業的反轉，并沒有太多驚喜。在便利店圈，陶冶是實干者，也一直是思考者，并多次將自己的思考付諸文字系統闡述，比如，他在2015年寫的《重估便利店價值》，可以說是投資便利店人士必讀資料。也是在那時，他在接受采訪時就預言互聯網新勢力將退潮，那時距離馬云提出新零售還有一年時間。

無論過去的演講還是文章，還是在某個深夜的北京茶館里接受《零售老板內參》專訪的此刻，陶冶都一再呼吁，中國便利店正站在爆發的前夜，不要言必稱日系便利店。而是要創新，找到本土便利店自己的發展道路。

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真正的“好”鄰居

如果你想體會下老北京人生活的真實場景是什么樣的，可以去找有好鄰居便利店的居民小區去看看。通常出現的場景是，在一排沒有電梯的老式紅磚居民樓的街邊，挨著飯館、藥店、甚至是寵物店，會有一家門臉不大的紅色招牌便利店——好鄰居。它真的不起眼，但是它就在你每天進進出出的必經之路上。

在好鄰居的門店里，日本壽司可以和王致和并存，分列不同貨架上。店如其名，好鄰居，這樣的店，就是為貼近社區而生。

在這邊老小區走上一圈，有時候你會感覺仿佛時間停滯，又回到了北京老照片里的生活。不過，一切變化都在悄悄發生，比如越來越多的門店開始支持掃碼支付，還有不少生鮮水果連鎖品牌店，他們的流行也就是這幾年的事。

好鄰居也是北京本土最老資格的便利店之一，大約有15年的歷史。同時，好鄰居也是北京本土最大的便利店品牌之一，擁有大約超過300家門店，分布在北京城的不同商業場景中。陶冶說好鄰居不貴的理由之一，是按照單店模型估算，這個價格還是比較低的。品牌悠久和規模領先的雙重加持，讓好鄰居有底氣面對資本的支票。

早期開出的好鄰居門店有個共同點，很多門店面積都不大，常見店型在80-100平之間。這里有什么秘密嗎？

在好鄰居的工體南路店，門店面積很是局促，進店買瓶水轉個身就能出來。周圍大多是餐廳，街上人滿為患——北京著名的三甲醫院朝陽醫院就在這條街上。

在人流大的區域開小店，帶來的挑戰是，選品要精，動銷要快，損耗要低。比如在工體南路店，很多流行飲料只選擇一個暢銷單品陳列。

關于門店的大小問題，陶冶還真是有意為之。他說他接手時，一開始門店做的也比較大一點，可以做到130平以上，后來就逐漸做小做精。逐漸水漲船高的租金壓力是重要原因。

不過這反而成為了好鄰居與競爭對手差異化競爭的切入點�！昂芏嗨麄冮_不出店的地方，我能開出來�！痹诤绵従拥谋本╅T店大約260家的時候，當時每天銷售客流是15到20萬之間，北京平均一平米15-20塊錢房租，算下來一天1-2塊錢的客流成本。正是靠這種較低成本的運作能力，好鄰居保證了在北京市場的規模和市場占有率。

現在打開地圖搜索一下，你會有感覺，雖然好鄰居很多店面積都不大，但是好鄰居的門店早已經深入了北京這個城市的毛細血管中。由南到北，由老城到新區，由醫院到學校，各種場景都盡在其中。

這就是陶冶多年前就強調過的，便利店天然具有網絡價值�！八�有的這種連接可以稱為“云”。便利店是節點。對于商品和服務，我們稱為“內容”。海量的數據信息則是大數據。所以，這就組成了一個由端+云+內容+大數據這樣的一種網絡經濟的形態。”

這種網絡價值如果再深入闡述，那就是滲透能力和入口能力。

從滲透力來說，便利店是天然喜歡人口密集的區域，好鄰居在西城區有100多家門店，根據西城區120萬的城鎮人口計算，平均一個便利店達到了覆蓋12000人。但是另一方面，便利店在低流量的場景，并非不能生存。

陶冶曾經舉過一個日本便利店的例子，在一個旅游景區，2公里的路走下來只碰到一兩個行人，但是門店生意也很好。便利店正因為占地面積小，哪里都能去。陶冶將此概括為，和其他零售業態相比，便利店是一種“通用零售”，這也是小業態的優勢�！氨憷�店哪里都可以去，小��、老人的生意都能做得來�！�

所以肖欣會說，“好鄰居豐富的網絡價值被低估了。”

而移動互聯網的興起，則讓陶冶看到了在后工業時代，便利店入口價值的更豐富的外延和可能性，并開始了新的嘗試。

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賣蔬菜的綠標店

說到今天的好鄰居，很多人都會提到農科院的好鄰居“綠標店”，這被認為是好鄰居新一代門店代表，好鄰居稱這種店型為“社區全渠道會員店”。

在關于北京為什么便利店不夠多的時候，陶冶自己曾經提出過一個原因，是和大院文化有關。現在，他自己動手挑戰這個堡壘了。陶冶表示，他想想看看當流量有限的情況下，便利店在社區大院的生存能力。據了解，農科院大院大約有800戶居民。

從農科院南門進入，第一個路口左拐，就可以看到一間綠色的好鄰居會員店。門店結構分為內外兩間，與一般便利店不同，這家便利店的面積要大一些。大約在120平，全店的SKU大約1300個。更重要的是，在第一間屋正對門口靠墻的一排冷柜里，擺放的不是鮮食盒飯酸奶，而是各種家庭一日三餐常見的蔬菜，大都經過預處理帶包裝。門店生鮮SKU大約是200個。

便利店做生鮮蔬菜，算是一步險棋，因為損耗不好控制，做凈菜的目的和優點不用說，增加一日三餐的配套功能。關鍵是損耗怎么辦?不過陶冶同時還有一步棋，那就是社區內的O2O。

農科院會員店通過安鮮達，提供線上下單、送貨上門服務，而且并未增加太多成本。

為什么這樣做？陶冶算了一筆賬：

因為是在大院里，不是寫字樓商圈。中午時段的人流量并不高。寫字樓商圈中午是高峰期，但是農科院這家店中午時段店員可以做揀貨工作。顧客在網上下單的商品中，超過一半多是生鮮品類。這相當于把門店生鮮品類的銷售，增加了一倍。

“比如以前我只能賣100塊錢的，加上生鮮以后我就變成賣200，原來假如每天我損耗10塊錢，損耗率10%，200塊錢就是5，這五個點差距那很大了。如果很多門店都能做到這個水平，這是綠標店這個店型的含義所在�！碧找苯忉屨f。

同時，這樣也增加了門店商品的履約范圍�！耙郧拔抑荒芊���500米的人，現在卻能夠滿足三公里范圍的，同時我現在做生鮮了，又多服務一部分人群�！�

這樣的門店并非孤立，2018年好鄰居陸續會有上百家門店開始這樣的改造。目前，這樣的門店日商可以做到2萬到3萬元之間。這在本土便利店中，算是不錯的成績。

綠標店的另一層實驗意義，在于用大數據選品的嘗試。

根據肖欣的介紹，總體來說，門店生鮮類產品的選品由總部來決定，一系列組織、貨源、幾百家的店同采、加工標準設定，條形碼、凈菜粗加工都是一條線。由于有天貓的合作資源，好鄰居可以知道，天貓上面，賣的最好的30種青菜是什么?店里只能賣10種，那就把北京分成幾個大區，各個大區的特點是什么，再來決定選品。另一方面，根據用戶自己購買行為積累的數據進行迭代。肖欣介紹說，一家門店，線上線下加起來可以有500到600的訂單，有了訂單數基礎，就可以得出一些數據結論。

從行業看， 社區化也是今年便利店發展的一個重點方向。不過，把店開進社區，只能算占據了入口，這個入口價值是否能夠體現，是否真正滲透進去，形成了顧客黏性，則還需要解決一個更加棘手的問題，如何真正實現線下場景顧客的數字化和會員化?這也是會員店的題中應有之義。

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會員與顧客

與很多品牌不同，好鄰居的會員是不需要額外注冊的。只要你在好鄰居任意的門店有了消費行為,微信就會提示你成為會員。

好鄰居希望給每個有過消費行為的人建立消費檔案，然后對特征值進行數字化，當你形成復購的時候，就可以把個人特征和商品進行匹配，從而延伸出更多的服務。

當然，這種無需注冊的會員，和好鄰居的VIP會員享受的待遇不同，后者需要繳納年費240元。對VIP會員收取年費的做法，有點像山姆會員店。得到的權益包括：買商品有折扣;有專屬的會員商品，以及更多增值服務。

不過，陶冶表示，好鄰居的會員體系和山姆店有本質不同。因為山姆店是只有付費會員才能消費，“我們服務VIP付費會員，也同樣會服務好普通會員。-”在好鄰居的會員店，普通用戶還是貢獻了超過60%的銷售。

從陶冶的角度，搭建會員體系的真正意義，在于增加用戶的黏性，從商品經營過渡到會員經營�！氨憷�店的核心不是賣東西的，是做用戶服務的�！钡�是他也很清楚，會員與顧客不同。

“什么叫會員，會員其實是對你有某種認同，某種忠誠度，偶爾來一次的不叫會員。”那么對于偶爾來了一次被告知成為普通會員的人怎么辦?好鄰居就要通過運營手段讓他經常來，“我們希望能夠長期的經營用戶關系，5年8年10年，這個店始終在這里，只要你還住在這里。我們是要把-用戶長期運作起來，給他長期持續的運營服務�！碧找闭f。

在這方面，也是線下實體零售與電商的差距所在，電商對于發生了購買行為的用戶，有著天然的數字化標簽能力。但是這條路對于實體線下零售則要曲折的多-。

幾年前陶冶曾經對媒體講過，運營時需要做很多的數據分析，當時的IT部門反饋時間很長，“今天提出需求，兩天之后才能給我表，給了我表之后，我還得自個兒去倒騰到excel里，自己去加工，效率太低了�！背�此之��，陶冶發現如果需要跟一些伙伴展開合作，進行數據的交換，也幾乎是不可行的。

癥結在哪里?陶冶自己是IT背景出身，深知里面的門道。他總結的核心原因是，傳統零售的數據主要集中在ERP系統里，ERP系統本身不是為數據分析服務的。

第一，過去ERP系統的數據是放在門店的POS機里面，但是門店的POS機不是服務器;

第二，ERP系統是一種內部工作系統，他的邏輯是如何讓內部的安排和部署實現成本最優，結構最好。但不能將數據隨時在線，不是按照這個理念來設計的。通常一天傳一次數據夠了。

正因此，陶冶才從一個IT人的角度，提出一個方法論，叫業務和數據剝離;簡單說就是傳統ERP內部代號叫A系統。然后好鄰居搭了一個A+系統，A+是來源于A但是又不完全一樣的效果，我可以進入信息層，然后信息層變成結果層。在A+層處理數據，同時不影響A系統的嚴謹性。

但是一個問題是，面對實時數據化的系統，前臺門店的員工可以適應嗎?在好鄰居有不少上了年紀的老員工。陶冶表示，好鄰居的數字化并不需要前端的店員做太多額外工作。

陶冶從自己母親身上受到啟發，老人家年紀大了不會用電腦，但是使用IPAD很熟練。陶冶受此啟發開發了一個門店使用的PAD終端，門店經理可以從上面進入商品庫直接訂貨，系統也會推薦人氣商品給店長�！坝辛诉@個系統，年紀大一點的老員工，還可以繼續做店長�！碧找闭f。

事實上，黑科技正在潤物細無聲的改變著新一代零售門店。在農科院綠標店，在靠近收銀臺的門口位置，擺放了自助購物機以及掃碼購復核機。此外，AI智能應用元素也同步出現。在進店之時，店內攝像頭會捕捉到店訪客的用戶畫像，此外，店內針對貨架也有攝像頭進行監控與用戶行為捕捉。

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風口下的未來

2018年，好鄰居在投資方的助力下，也要開始加速發展。按照規劃，今年好鄰居將在北京開出100余家新門店，未來幾年也將保持這個發展速度。這一年好鄰居也會進入杭州市場。同時，也會不停的探索新的店型和模式，除了將原有部分位于社區的好鄰居門店升級為全渠道社區店之外，還在嘗試在寫字樓、商務區開出新型門店。在衍生服務方面，好鄰居也會嘗試開始會員的金融服務。

或許正因為自己做了很多年便利店，看過也踩過不少坑，陶冶對于便利店被資本熱捧，并未很欣喜。在當下都把便利店吹成風口時，他還是傾向于認為，便利店很難出現超市那種大一統的品牌，而更多的是維持區域均衡。

“好鄰居做了15年，最大的成就就是活著。很多對手來來去去，我們還活著。”面對如今群雄并起的競爭態勢，陶冶說。

不少人揚言要搶便利店的生意，無論是無人貨架還是盒馬鮮生，但陶冶始終認為，便利店最大的挑戰還是在于自身。他反復強調，便利店是所有線下業態中，最復雜最不好做的一個�！凹词故潜本〇|邊，國貿跟通州差異非常大對吧?其實不用到通州，國貿再往南十公里差別就非常大，怎么辦?所以我們要設計不同的店型，來應對不同商圈。”

在北京魏公村地鐵站出口，筆者看到有趣的一幕，一家北京主流便利店品牌和一家好鄰居便利店僅僅相隔幾十米，但各做各的生意，相安無事。但是令人驚奇的是，就在這兩家便利店之間，有一家沒有品牌LOGO的雜貨店依然活著，店內商品快消品為主，白天這家店主無所畏懼的用大喇叭，反復向過往行人推銷著店內的打折商品，反倒比旁邊的兩家品牌連鎖便利店更吸引眼球。

這就是北京最基層的商業生態。肖欣還舉過一個例子，有個小城市，某大便利店品牌去社區開店，頭兩天生意很好，夏天來了，小區小賣部直接往門口放兩個西瓜吆喝，就帶走了不少客流。這或許就是陶冶說的，便利店在社區面對的競爭環境，是最復雜的。

陶冶指出，便利店自身的復雜程度以及面臨的困難，目前并未因外界的關注而發生實質改變。比如，如何理解新一代消費者?如何像711一樣重塑整個產業的價值鏈?如何利用互聯網O2O來重構服務鏈?如何在上游配套產業不成熟的情況下發展有特色的自有商品?反過來，這些便利店沒有解決的問題，那些跨界而來的對手也未必解決了，甚至未必看懂了便利店的本質。

“便利店有自己的零售界面，零售界面其實就是一種氛圍，能夠激發用戶行為的場景�！碧找闭f。

何為便利店本質?很多人回答是便利。那么在移動互聯網如此發達的中國，究竟怎么理解“便利”這兩個字？

陶冶有一個經典的發問，一般認為便利店是做及時性需求，所謂渴了餓了累了饞了，所以便利店的商品比大賣場貴一兩塊錢還能接受。但是，“當你渴了去便利店買水的時候，請問不買這瓶水你會渴死嗎?”這個問題我們也可以換個場景問，假設當你渴了想喝水，你平時路過去買水的便利店關門了，你會渴死嗎？

陶冶想表達的是，便利店的便利，是有功能性需求在推動，但更多是心理驅動。“比如年輕人看到一種新飲料，瓶子設計也很好看，哪怕不是很渴，哪怕貴一點，也會覺得無所謂，嘗嘗吧�！痹谶@種情況下，所謂的便利滿足的不是一種生理功能，而是一種心理的滿足感。

“所以，便利店的經營也是社會學和心理學的范疇�！碧找闭f。

而這種狀態，會隨著時間的變化和社會經濟文化的變化，發生變化。好鄰居便利店最開始的門店在100多平，后來降到80平，現在會員店又開始越開越大，這是隨需而變。陶冶又舉例說，假如時光可以倒流，回去看15年前日本的便利店，那時候好鄰居剛剛成立，那時候日本7-ELEVEn還沒有ATM和銀行。所以陶冶認為便利店一直在變化，沒有套路可言，也沒有什么經典可以照搬，沒有套路才是最大套路。

而未來五年、十年的中國便利店究竟會是什么樣？沒人能夠預言。陶冶過去一直認為便利店市場不會出現商超連鎖那樣的壟斷企業，而是維持一種“區域均衡”。不過陶冶也表示，資本的進入讓一切充滿了變數，便利店的未來或是多方博弈的結果�！拔磥肀憷�店的發展，你要尋找適合自己的和適合這個市場道路，還要適合整個互聯網和資本市場的變化。”陶冶總結說。

但是可以肯定的是，未來北京的便利店，數量一定會比現在多得多，內容一定比現在更好。而好鄰居的未來，也許除了紅標店綠標店，還會有更多顏色的店型出現。

（來源：零售老板內參 房煜）