聯商專欄：實體零售的成本壓力進一步加大，物業租金和員工費用成為壓倒實體零售最沉重的兩根稻草。

物業租金可談但談判的余地并不大，金額高低與地段的好壞、商業環境的優劣劃著約等號，好的價錢才能拿到好的位置。物業租金幾乎成為撼動不了的硬指標，租金的壓力只有通過內部高質量的運營來消化。

而員工支出靈活得多。要么減少員工數量，要么降低工資薪酬，兩降并舉，很快就能取得成效，這讓許多零售商爭相效仿。效仿的原因在于，一是這不涉及高深的技術含量，減人、減薪、低薪招聘，主動權全在零售商手里;二是比起難溝通的甲方，處于弱勢地位的員工要好談得多。從員工入手降低成本，看似簡單易行，但事實并不是如此。

簡單粗暴地減人降薪，表面上形式“一片大好”，能直接帶來成本的降低，但卻給零售商帶去無法彌補的暗傷。

給員工低薪，本質是降低工作質量

雖然一名普通的顧客無從了解零售商的經營狀況，也不知道員工的確切收入，但他們內心卻有一個大致的判斷：哪些公司經營不錯、員工收入也可以，反之亦然。這并不是說顧客有多高明，他們只是樸素地根據自己的購物體驗判斷公司的狀況和員工的收入。

那些待遇好的公司，員工的精神面貌積極向上，對顧客的需求有問必答，在一問一答中顧客能切身感受到員工的熱情;售賣現場貨架豐滿、商品整潔、地面干凈，員工有序的工作，基本上看不到閑散的員工。

那些待遇不好的公司，顧客同樣能得到員工的“負面反饋”。當想詢問員工時，要么旁邊的員工熟視無睹，要么找不到人。顧客在賣場看到商品凌亂，大面積缺貨，地面臟亂。賣場的細節透著公司的經營狀況和員工收入。

公司的經營者希望，在保持同等工作質量的前提下，給員工發少一點的薪水，達到降低成本的目的。但事實邏輯是，當員工拿到低于行業水平的收入，他們付出自然要少。員工心里有一架天秤，大多情況下，他們只愿做與收入相匹配的工作量。

許多員工都打起個人的小算盤。工作人浮于事，需要部門之間配合的工作都互相扯皮，每個人都明哲保身，不愿意真正為公司著想。甚至有的人只愿意動口不愿意出力。這些小問題小狀況不會第一時間反饋到公司的管理層，表面上的形勢大好掩蓋了問題頻發。千里之堤毀于蟻穴。

降低人力成本，同時要承擔管理質量下降的代價。隱藏在內部的隱患只有慢慢累積到一定程度才會爆發出來。

公司一方面降低了人力成本，另一方面卻又在付出高昂成本。例如，損耗徒增，遠大于正常的經營范圍;員工服務質量下降，未給顧客帶去良好的體驗，客流減少，直接影響業績;員工工作偷工減料，心思開始不在工作上，利用機會謀取私利，讓公司利益受損……

給員工低薪，其實沒有最后的贏家

當一家零售商決定降低人力成本時，需要進行合理的預算和合理的調研，確定人力成本是否為必須降減項。降低人力成本應是一個合理且科學的過程。

例如，做減人計劃時，需要有配套的過硬流程，每個崗位都應有詳細的職責描述，減人后，合并的工作崗位不應以人員的減少而降低工作質量。當年無印良品陷入庫存危機業績下滑時，時任社長松井忠三首先想到梳理工作職責，制定工作手冊，這是保證后期無印良品良好有序運營的管理基礎。

減人后，員工加大了工作量，公司的管理層要適當提升員工待遇，不能只減人不加薪，最終損傷的是員工積極性。如果只一味減人，把壓力強行推到員工身上，員工在工作中勢必會“偷工減料”，最終會反饋到顧客身上，畢竟顧客才是業績的保障。

永輝2016年的年報顯示，開業面積增加了17%，員工數量卻下降了6%，但永輝的業績一直向好，2017年年報顯示永輝凈利潤同比增長46.28%，這個業績在“降聲”一片的實體零售業很是搶眼。永輝沒有被套上減少人員、業績下降的魔咒，歸根結底與其推行的合伙人制度有關。這個制度保證了與員工共享利潤，對完成指標的團隊會立即兌現分紅，調動了員工的積極性和動力，人力成本降低的同時，員工得到了實際好處。

如果把減人與低薪僅當成降低人力成本的手段，卻不制定配套的措施與獎勵制度，這種表面化的簡單化的手段容易把企業引入歧途。看似給員工的支出少了，實際上受損的是企業。

員工是財富，不是包袱

追求短期利益的零售商，就只看到人力成本高了，開始減員降薪，“短評快”的方式雖然痛快，并能取得立竿見影的效果，但粗暴的方式隱藏了企業發展的焦慮。當以犧牲員工利益為代價換取發展的輕裝上陣時，看似企業甩下了包袱，實則是背上了更沉重的負擔。

員工是企業的核心競爭力。企業的發展由人來推動，失去員工的助力，任何的發展都只是紙上談兵。

零售商需要與員工建立更深層次的理解與溝通。當零售商遇到發展瓶頸、面臨人力成本過大的狀況時，應嘗試與員工達成諒解與共識，進行精神層面的溝通。后期公司一旦度過難關，首先要想到彌補員工的損失或兌現當初的承諾，切不可沾沾自喜，以為“賺到了”。這當然是一種理想的減人減薪狀況。現實的情況比這殘酷得多，企業像一輛快速奔跑的汽車，為了減輕壓力，員工像包袱一樣被扔了下去，隨著企業承重力越來越差，卸載越來越多，直至馬達再也發動不起來。

零售商在日常工作中需要有意識的培養員工，對他們進行正規且規范的培訓，他們的技能強了，必然會帶動零售商向前發展。許多去過優衣庫的人都對優衣庫員工的服務印象深刻，他們鼓勵顧客打開疊好的衣服試衣，他們服務規范，熱情周到。顧客試完衣服也不用擔心看員工的臉色，放到一邊自然有員工收拾。優衣庫創始人柳井正說，想要打造好團隊，信任是一切的根基。在關鍵時刻總想把員工當作包袱甩掉的企業，何談信任，更無從建立根基;沒有“根基”，何談長久的發展;無法做到長久的發展，何談 “明天”?

與其費盡心思從員工身上找突破口，不如靜下心找到長足發展的立足點;與其從人力成本上挽回業績下滑的敗局，不如潛下心找到止住下滑的方法。

（來源/聯商網《店長》2018年8月刊 文/聯商專欄 柳二白，禁止轉載）