一、概述

1. 現(xiàn)狀

近幾年商場不好做是一個公認的事實，除個別資金實力雄厚的商場外絕大部分商場的日子并不好過，在轉型找死和不轉型等死的過程中輾轉反側。新零售理念的出現(xiàn)貌似是一條出路，但究竟如何去做？效果如何？沒人說得清楚，包括提出這個理念的馬云。而陸陸續(xù)續(xù)面世的新零售樣態(tài)，例如盒馬鮮生、超級物種、無人便利店、無人貨架之類的業(yè)種并沒有想象中的那么驚艷，也不足以支撐整個商場的轉型。商場未來如何發(fā)展還得靠對自身情況的客觀認識和新技術的應用來實現(xiàn)。

2. 痛點

目前商場運營的難點在于有多個因素互相作用，形成一系列復雜的運營難題，主要表現(xiàn)為招商難、聚客難、成交難、綜合成本高、有效收入有瓶頸等等。最關鍵的一點就是聚客難，確切點說是在“有限的預算”下聚客效果不好，商場沒有有效客流一切運營管理措施都沒有意義，離關門就不遠了。

3. 對策

要解決“有限的預算”下聚客效果不好的問題，不是簡單的增加預算就能解決的。直接增加預算很可能會使本就不低的運營成本進一步推高，進而完全吃掉利潤空間，形成賠本賺吆喝的情況。所以必須要清楚為什么會出現(xiàn)“有限的預算”，綜合成本如何降低、有效收入瓶頸如何突破，“有限的預算”騰挪出足夠的空間，這樣才能夠從根本上解決客流的問題。

綜合成本部分包含了基本的人工成本、辦公成本、宣傳成本、招商成本、能耗成本等等，其中招商成本還包含了價格不菲的中國特色主力店裝補�，F(xiàn)在的商場降低成本的方法是消減人工和宣傳成本，嚴控辦公成本，轉嫁能耗成本，不遺余力的滿足招商需求。這是典型的頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的短視做法，導致很多小規(guī)模商場開了關關了開，最終倒閉。削減宣傳就是削減客流，削減人工就是削減服務，試想商家進入商場既得不到客流又得不到服務，最關鍵的是不賺錢，誰還會給商場交錢呢？所以控制成本的方法必須另尋途徑。

有效收入瓶頸是指商場（尤其是以租賃為主的商場）所有可租賃面積全部按市場價出租所得到的租金收益，畢竟面積有限，這個收益是有上限的，而絕大部分商場是達不到這個上限的。收益瓶頸和高額成本支出共同決定了商場的利潤空間是很薄的，這也是新入局的投資者比價撓頭的地方。投資回報周期很長、現(xiàn)階段風險巨大。必須調整收入結構，尋找新的收入點，來拉高利潤空間。

4. 回報

商場是一個典型的高投入慢回報的重資產，受近年來市場環(huán)境影響，商場的投資回報率越來越受經營能力影響。傳統(tǒng)商場以凈租金收益為主計算投資回報率，在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，顯然新建立商場的租金回報前景并不樂觀。所以必須尋求租金之外的收入，來提高投資商場的收益回報率。

5. 結論

投資新商場或者翻新老商場不能按照傳統(tǒng)商場的模式繼續(xù)迷茫的走下去了，市場環(huán)境已經發(fā)生了劇烈的變化，傳統(tǒng)商業(yè)的經驗和套路早已不適應當前的發(fā)展，所以新商業(yè)體必須立足消費者視角，發(fā)揮自身項目優(yōu)勢，做出特色，突破傳統(tǒng)框框尋找新的合作可能和獲利方向，才能在這個千載難逢的時機走出自己的金光大道。

作為商業(yè)地產投資者有必要大膽嘗試新的運營思路，大膽啟用沒有傳統(tǒng)商業(yè)經驗的有識之士，出奇制勝，做時代的野蠻人，革命者！

二、商場現(xiàn)狀分析

1、現(xiàn)狀

近幾年商場不好做是一個公認的事實，除個別資金實力雄厚的商場外絕大部分商場的日子并不好過，在轉型找死和不轉型等死的過程中輾轉反側。商場轉型是一個必然的趨勢，究竟如何轉直到今天也沒有一個定論。全國目前擁有3萬㎡以上，已開業(yè)實體商業(yè)（含購物中心和百貨商場）5000余家，絕大多數(shù)存在一個現(xiàn)象，客流主要來源是影城、餐飲和兒童娛樂，以促銷活動為引流手段。一旦活動結束或者力度不夠，馬上就會出現(xiàn)客流量跳水。而這些活動都是絕大多數(shù)都是商家自掏腰包做的活動，一旦收支不平衡就會馬上停止引流活動，而商場自然客流又是絕對不足，就會導致所有商家都難以維持經營，最終導致掉鋪、空置，空置越多顧客越不愿意進入商場，這就進入一個死循環(huán)，目前還是無解的狀態(tài)。

2、背后的原因

商場經營困難的各種表象背后有一個內在的邏輯，那就是商場、商家、消費者三方的互相博弈。這個博弈關系使得商場經營變得十分復雜：商場提供經營場地給商家，通過租金來獲利；商場通過定位、補貼等方式引入大品牌主力業(yè)種配置來吸引消費者進場，再通過對小品牌商家收取高額租金補平整體收入。消費者在這個商場同質化極端嚴重的時期選擇進入一家商場主要的因素是距離！距離單位或者家近的商場是主要的消費場所�？梢娚虉隹土鞯牧硪欢丝驮唇^大多數(shù)與商場內的品牌和環(huán)境關系不大，畢竟各家商場的環(huán)境和品牌相差并不大。

這里就存在一個問題：商場的收益主要來源于商家租金，商家愿意交租金的原因是這個商場定位符合需求（主力店檔次匹配），有足夠的客流，而商場在經營客流方面普遍都不擅長；品牌商家要依賴商場提供的客流和環(huán)境來產生銷售獲取利潤，給商場繳納的租金本質上是買的客流和環(huán)境，問題就出現(xiàn)在絕大多數(shù)商場并沒有能力經營客流，商場的客流大多是來自選址和其他品牌商和業(yè)種自己招攬來的，能夠分流到其他品牌商店鋪里的數(shù)量還是極少的。

可見商場經營困難背后的原因就是商場和商家利益不一致。簡單來說商場、商家都從自身利益出發(fā)，無法形成合力，給消費者提供獨一無二的消費體驗，作為市場的供應方不斷內耗，不斷在客大欺店和店大欺客的交鋒中消耗著寶貴的商業(yè)資源。商場和商家共同需要的資源是客流，共同的目標是服務好消費者。現(xiàn)在的商場和商家都想服務好消費者，但是由于長期的成功經驗已經禁錮了從業(yè)者的思維方式，隨著地租、人工等成本上漲，商場的利潤空間是在不斷壓縮，能夠用于經營客流的預算也會越來越少，商場沒有客流就會流失商家，收入就會難以維持。

目前商場這個業(yè)態(tài)已經進入瓶頸，不針對背后的原因找出對策，后續(xù)將更加困難。

3、新零售

新零售理念自提出以來，直到現(xiàn)在也沒人能說的清楚，各種概念的堆砌，用更加聽不懂的東西來解釋一個本來就沒聽懂的事，翻來覆去講未來的零售是大數(shù)據(jù)驅動、重構“人貨場”等等，究竟怎么做？不清楚！在這套理念推動的風口下，出現(xiàn)的新事物是無人貨架、無人便利店、跨行業(yè)集合店。這些是滿足消費者需求的業(yè)態(tài)嗎？在過了嘗試期之后，又剩下幾個能夠通過運營自給自足的呢？零售無新舊，滿足消費者需求的，讓消費者感覺爽的零售模式，就是新零售。

三、商場痛點分析

表象：目前商場運營的難點在于有多個因素互相作用，形成一系列復雜的運營難題，主要表現(xiàn)為招商難、聚客難、成交難、綜合成本高、有效收入有瓶頸等等。最關鍵的一點就是聚客難，確切點說是在“有限的預算”下聚客效果不好，商場沒有有效客流一切運營管理措施都沒有意義，離關門就不遠了。

痛點1：經營商場最痛苦的就是招商難，空置率高，客流不旺。歸根結底是租金收不上來，業(yè)績無法完成，收入無法覆蓋成本，最終關張大吉。商家交租意愿不高主要的原因還是商場的定位和經營客流的能力沒有保障，租金交付之后商家極其被動，一旦商場客流不好也不會退還租金，還有各種各樣的限制和管理罰款，甚至是合同陷阱在等著商家。

舉例：我們以二線城市里30000㎡左右體量的非著名品牌中小型購物中心為例，一年的理論租金收益是一千五百萬左右；一旦運營途中出現(xiàn)掉鋪的情況，以目前的招商市場而言，快速補空的可能性不高，那么極有可能直接影響全年總營收，空置時間過長甚至會影響商場人氣，進入下行區(qū)間，更甚者逐漸形成退場潮，導致商場關門。

痛點2：商場的收入基本上在定位階段就已經限制住了，運營人員只能無限接近這個上限，突破的可能性很小。這個是商場的商業(yè)模式問題，也是痛點之一。

分析：商場的客戶就是商家，商場通過給商家提供服務，幫助商家賺錢，從中收取合適的服務費才是正道，而非單純的場地租金。關鍵點是要幫助商家賺錢，商家在商場能賺錢才可能長期與商場合作。商家需要商場幫忙解決的問題無外乎環(huán)境問題和客流問題，好的場地和周邊配套是雙方合作的基礎，優(yōu)質的客流和合理的付費模式是雙贏的根本。

深度分析：大量商場經營困難的痛點背后有著更深層次的因素，那就是經營的根本問題：是否滿足了客戶的需求？是否站在客戶的立場上，幫助為客戶解決問題。換言之，商場與商家的利益是否一致。以此為標準回頭來審視現(xiàn)在的商場，哪怕是大品牌、經營好的商場也遠沒有達到這個標準。只不過資本和其他優(yōu)勢因素的強勢暫時性的掩蓋了這個問題，一旦風云變幻，矛盾立即就會爆發(fā)，而這一天已經不遠了。

四、解決方案

1、基本原則

新時期的商場一定要從根本上解決目前商場沒有解決、沒能力解決、沒法解決的問題，一定要堅決的與商家站在同一戰(zhàn)線上，給消費者提供更優(yōu)質的購物體驗。同時還要兼顧成本、效率、消費者習慣等多方面因素。這就要求操盤者必須跳出商業(yè)管理公司的經驗范疇，用更高的視角審視、調整、調配各方資源，打破舊平衡建立一個新生態(tài)。

2、戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略高度決定了企業(yè)的視角、速度和影響力。絕大部分商場戰(zhàn)略高度很低，局限于本省或全國，局限于三年五年內能夠達成什么樣的目標。本案以零售業(yè)革命為目標，創(chuàng)建全新的商業(yè)生態(tài)，立足本土，放眼世界，在專賣店、超市、百貨、ShoppingMall，城市綜合體之外，再加上一個新的業(yè)態(tài)——秀場，注腳這個時代！

戰(zhàn)略目標：建立新零售業(yè)態(tài)——秀場，為轉型商場提供范本

發(fā)展路徑：獨立經營秀場，驗證秀場模式可行——品牌（模式）輸出——收購經營不善的商場改造——形成規(guī)模龐大的新零售業(yè)態(tài)群——登陸資本市場

品牌戰(zhàn)略：CIS系統(tǒng)反復強調，品牌IP化，娛樂化，強調互動性和及時反映。

經營戰(zhàn)略：帶著顧客玩起來

Slogan：好品質、玩起來、秀出去

一年計劃：驗證秀場模式可行，高于同體量購物中心總營收和凈利潤的20%。

五年計劃：品牌輸出和盤活商場雙管齊下，店面總數(shù)超過200家，經營面積超過500萬平方米，尋求上市。

全球化戰(zhàn)略：全球人口密集的城市（500萬人口以上）都是我們的目標市場。

3、組織革新

組織革新是在新零售背景下必須要做的一件事，傳統(tǒng)的經驗絕大部分已經不適用了，更多的所謂經驗豐富的高管來到一個新的商場，重復著必然會被淘汰的動作，拿著高薪混著日子，坑害的就是不太明白商場的地產商和投資人。

打破傳統(tǒng)組織架構，釋放員工空閑時間潛力，節(jié)約成本增加效益，以專業(yè)化服務代替部門制度。

將傳統(tǒng)商場的企劃部獨立成立全資廣告公司，除負責商場本身的宣傳任務外還可以外接其他廣告設計業(yè)務，提高整個企業(yè)群的收入；物業(yè)部獨立成立全資裝修公司和勞務派遣公司，除負責正常商場的維修保養(yǎng)，保潔保安等任務外，還可以為周邊社區(qū)和寫字間提供配套服務，增加收入項目；招商部獨立成立信息咨詢公司，在完成商場招商任務后可以繼續(xù)與商家保持各類聯(lián)系，為其他子公司提供業(yè)務來源。

這樣拆分之后有三個好處：第一節(jié)約成本，商場本部人工減少，主要集中在運營方面，人工成本大大減少，而收入并不受影響；第二子公司風險低效率高，原本商場的各方面預算變成了購買相應子公司的服務，從復雜的部門間合作關系變成了簡單的交易關系，效率必然大幅提高，而子公司方面因為有商場的預算訂單，經營風險極低，獨立成活的可能性變高，而靈活性也遠非部門可比；第三收入渠道增加，各子公司都可以獨立對接外部業(yè)務形成新的業(yè)績增長點，突破商場盈利瓶頸。

4、實施步驟

①　戰(zhàn)略確定

②　基礎設施改造

③　業(yè)務流程梳理確定

④　預算編制

⑤　子公司成立