聯(lián)商專欄：永輝超市與張軒寧先生簽訂云創(chuàng)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，約定以3.94億元的價格轉(zhuǎn)讓永輝云創(chuàng)20%股權(quán)。這20%股權(quán)也將使得永輝云創(chuàng)被剝離出永輝超市報表。

轉(zhuǎn)讓后，張軒寧與永輝超市的持股都低于30%，則有機(jī)會對永輝云創(chuàng)不再并表。

根據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則，投資方與被投資方是否存在強(qiáng)控局面呢？

就出現(xiàn)了張軒寧與張軒松解除一致行動人動作。

為什么是張軒寧接盤永輝云創(chuàng)呢？

很明顯，張軒寧持有的永輝超市只有7.77%，持有永輝云創(chuàng)卻有9.6%

而張軒松持有永輝超市14.7%，持有永輝云創(chuàng)為0%

充分顯示這次換手早已經(jīng)過設(shè)計，只是選擇在這個時間公布而已。

為什么是3.94億轉(zhuǎn)讓20%股份呢？

永輝超市2017年三季度凈利潤為13.92億，2018年三季度凈利潤為10.18億，同比下滑26.9%。這3.94億應(yīng)該就是彌補(bǔ)凈利潤差額的。

有沒有可能是別的原因？

騰訊在今年1月份宣布以1.875億入股永輝云創(chuàng)拿下15%股份，現(xiàn)在張軒寧以3.94億只拿20%股份，給了永輝云創(chuàng)50%的溢價空間。

既然幾個月時間就給了那么高的溢價，應(yīng)當(dāng)是相當(dāng)看好。難不成張軒寧主動拿錢補(bǔ)貼永輝超市不成，誰能給大股東們那么大的壓力？

從半年報前十大股東來看：前十大股東累計持股達(dá)64.92%，也就是前十開外的基本沒有話語權(quán)。剝離永輝云創(chuàng)的壓力來源應(yīng)該比較清晰。

假設(shè)真不是來自十大股東的壓力呢？

畢竟永輝超市保留了對云創(chuàng)5年的回購權(quán)。

設(shè)立相應(yīng)約束條件為：5年內(nèi)，

1）張軒寧先生不得質(zhì)押云創(chuàng)股份；

2）張軒寧先生所持有額的云創(chuàng)股份只能轉(zhuǎn)讓給永輝超市或公司指定第三方；

3）如云創(chuàng)在境內(nèi)上市，則不受以上約束。

從前兩項看，轉(zhuǎn)讓給張軒寧可以理解為只是過渡；從第三點看，假戲也可能成真哦。

假設(shè)永輝超市轉(zhuǎn)讓云創(chuàng)只是過渡，那么臨時要那3.94億作甚？

根據(jù)永輝超市另一公告：擬35億收購萬達(dá)商管 1.5%股份，拓展優(yōu)質(zhì)物業(yè)發(fā)力云超業(yè)務(wù)。

永輝現(xiàn)金流凈額也就22億，很明顯，地主家也沒有余糧。

收購萬達(dá)商管出資安排 ：永輝超市以現(xiàn)金方式分兩期支付標(biāo)的資產(chǎn)對價。

第一期轉(zhuǎn)讓款：永輝超市應(yīng)于本協(xié)議生效之日起30日內(nèi)盡快向一方集團(tuán)支付標(biāo)的資產(chǎn)價格的30%；

第二期轉(zhuǎn)讓款：自取得協(xié)議約定的股東名冊、出資證明書后60日內(nèi)，永輝超市應(yīng)盡快向一方集團(tuán)支付標(biāo)的資產(chǎn)價格的70%。

也就是永輝超市要先準(zhǔn)備10億給一方集團(tuán)送去，至于后面融資什么時候到位，只能到了再說，這錢得先付。

剝離完超級物種的永輝超市是否還有想象空間？

永輝超市在沒有超級物種之前股價長期在4塊錢徘徊，超級物種借新零售東風(fēng)后，永輝超市突然一騎絕塵。雖然永輝云創(chuàng)保留了5年回購權(quán)，但如果被解鎖了，鴨子也就飛了。

永輝超市現(xiàn)在等于把所有籌碼壓在云超上面，想兩手抓兩手硬，可惜錢不夠。云超面臨著快速規(guī)模化，前面幾年幾大賣場巨頭收縮，把市場拱手相讓，現(xiàn)在基本都開始覺悟了，相繼啟動擴(kuò)張之路。加上盒馬鮮生、美團(tuán)小象、京東7FRESH等跨界勢力瘋狂掃店，原本看似充沛的物業(yè)供量，瞬間變成狼多肉少的局面。加上商業(yè)地塊供量逐年減少，且能夠拿到商業(yè)用地的基本為地產(chǎn)TOP榜巨頭，要繼續(xù)維持高速擴(kuò)張，必須選擇上游地產(chǎn)巨頭抱團(tuán)。

萬達(dá)的商業(yè)儲備是國內(nèi)地產(chǎn)巨頭中最多的，號稱未來步入千店行列。但萬達(dá)對于利潤的饑渴也是很明顯的。從最早合作方為沃爾瑪，到后來選擇承租能力較強(qiáng)的永輝，再后來選擇承租能力更強(qiáng)的中小超市，如福建、廣西、云南給冠超市；海南、廣東的百佳匯超市等等。這幾年永輝能夠拿到萬達(dá)的物業(yè)少之又少。收購一方集團(tuán)手上的萬達(dá)商管股權(quán)有利于跟萬達(dá)商管保持一定溝通的想象力，但作為一個持股1.5%的股東，實際話語權(quán)也不會太大。預(yù)計在同等條件下，永輝獲得優(yōu)先權(quán)。

從永輝超市的換手來看，永輝把對手盤還是設(shè)在傳統(tǒng)超市上，攘外必先安內(nèi)，對于新零售對手還不準(zhǔn)備正面開火。想先把傳統(tǒng)超市收拾了，再慢慢對付跨界物種。對傳統(tǒng)超市則以未來越來越大的規(guī)模優(yōu)勢碾壓其單店利潤最大化模式，最后三把斧還是“高銷售、高周轉(zhuǎn)、高融資”。