1851年，美國(guó)小說(shuō)家赫爾曼·麥爾維爾發(fā)表了一篇海洋題材的長(zhǎng)篇小說(shuō)，名為《白鯨記》。小說(shuō)描寫(xiě)了亞哈船長(zhǎng)為了追逐并殺死白鯨莫比·迪克，最終與白鯨同歸于盡的故事。

星巴克的名字就由來(lái)于《白鯨記》，其中亞哈船長(zhǎng)的大副就叫斯達(dá)巴克（Starbuck），他酷愛(ài)喝咖啡。大副斯達(dá)巴克試圖說(shuō)服亞哈放棄追殺白鯨，因?yàn)樗�深諳捕鯨的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)人與自然的關(guān)系非常理性。

星巴克的logo起源于自古希臘神話傳說(shuō)中的海上故事——斯堪的納維亞雙尾海妖。她的名字叫塞壬（Sirens），常用歌聲吸引航海者而使航船觸礁沉沒(méi)，然后把船員吃掉。

很少有人注意到，星巴克在1971年誕生之初的logo是怎樣的。初代logo上，清清楚楚地畫(huà)著半魚(yú)半人的女妖抓著自己的兩個(gè)尾鰭。

這個(gè)logo拿來(lái)形容2018年的星巴克可能再合適不過(guò)了。

在商業(yè)層面，星巴克就像是“雙尾海妖”一樣，一手被雀巢收購(gòu)，一手和阿里戰(zhàn)略合作，把兩個(gè)可能會(huì)決定未來(lái)命運(yùn)的尾鰭抓在了自己手里。

一

三個(gè)挑戰(zhàn)

企業(yè)就像是人的身體，它永遠(yuǎn)不可能處于“完全健康”的狀態(tài)，僅僅只是會(huì)處于“比較健康”的狀態(tài)。星巴克雖然在全世界精品咖啡市場(chǎng)占據(jù)了都保持著霸主地位，在中國(guó)市場(chǎng)也占據(jù)了50%以上的市場(chǎng)份額，但是霸主也會(huì)有隱憂。

1、美國(guó)同店交易次數(shù)開(kāi)始出現(xiàn)下滑

目前來(lái)看，星巴克客單價(jià)的提升比例已經(jīng)明顯超過(guò)美國(guó)食品飲料CPI同比增速。事實(shí)上，星巴克自2014財(cái)年開(kāi)始進(jìn)入以提價(jià)方式推動(dòng)同店增長(zhǎng)的模式。客單價(jià)提升快速，可能原因是星巴克的品牌力在不斷增強(qiáng)、新產(chǎn)品或組合產(chǎn)品推出提高客單價(jià)等。

不過(guò)，客單價(jià)的提升同樣導(dǎo)致了用戶流失。2017至2018財(cái)年，星巴克在美洲市場(chǎng)同店交易次數(shù)開(kāi)始出現(xiàn)下滑，影響了整體同店銷售增長(zhǎng)。這表明美洲市場(chǎng)的滲透率已經(jīng)接近達(dá)到瓶頸，客單價(jià)的提升以及滲透率到頂兩者交纏惡化，導(dǎo)致了同店交易次數(shù)的下滑。

更重要的是，咖啡這種快消產(chǎn)品幾乎不可能走上降價(jià)通道，因此星巴克的美洲市場(chǎng)未來(lái)基本處于“守成”狀態(tài)，不會(huì)有太多擴(kuò)張空間。

2、中國(guó)同店銷售額9年來(lái)首次下滑

星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)似乎同樣遭遇了麻煩。從同店銷售增長(zhǎng)數(shù)據(jù)來(lái)看，2018年Q3中國(guó)區(qū)同店銷售同比下降2%，是9年來(lái)第一次下降，成為全球表現(xiàn)最差的市場(chǎng)。從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率數(shù)據(jù)來(lái)看，亞太地區(qū)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率自18Q2以來(lái)也在顯著下滑。

中國(guó)區(qū)原本是星巴克在美國(guó)市場(chǎng)外最重要的海外市場(chǎng)，屬于星巴克的基本盤(pán)之一。基本盤(pán)出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)其警醒是顯而易見(jiàn)的。中國(guó)區(qū)出現(xiàn)問(wèn)題，很大原因在于中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈。新模式、新門店層出不窮，速溶咖啡、即飲咖啡、咖啡機(jī)咖啡、便利店咖啡、外賣咖啡、快餐咖啡以及專業(yè)咖啡館咖啡這些不同的模式、產(chǎn)品相互交融。

雖然星巴克處于專業(yè)咖啡館咖啡這個(gè)模式的頂端，但是架不住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在其他維度的市場(chǎng)對(duì)星巴克產(chǎn)生不同程度的沖擊。

3、中小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扎堆悄然布局市場(chǎng)

大象雖然體態(tài)龐大，但依舊忍不了非洲草原上的獅子、鬣狗甚至是昆蟲(chóng)的頻繁騷擾。在今年8月，可口可樂(lè)收購(gòu)了Costa。Costa作為和星巴克定位重合的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在可口可樂(lè)的加持下幾乎必然會(huì)在全球市場(chǎng)對(duì)星巴克產(chǎn)生影響。

在中國(guó)市場(chǎng)，瑞幸、連咖啡這類“新零售咖啡”同樣把星巴克作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。低價(jià)沖擊某種意義上也會(huì)影響星巴克的潛在消費(fèi)人群。霸主如果積極不維護(hù)自身地位，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，必然會(huì)受到?jīng)_擊。

二

兩條尾鰭

星巴克應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的一系列舉措正在積極消除隱憂，為其帶來(lái)新的增長(zhǎng)動(dòng)力——雀巢和阿里這兩個(gè)尾鰭就是星巴克未來(lái)幾年的最大動(dòng)力來(lái)源。

雀巢與星巴克合作之后，星巴克賣出包裝型咖啡的收入將會(huì)計(jì)入到雀巢的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，但是會(huì)支付星巴克一定的提成，會(huì)讓星巴克的營(yíng)收來(lái)源得到豐富。將零售業(yè)務(wù)賣給雀巢，則是星巴克為扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)頹勢(shì)而制定的“精簡(jiǎn)戰(zhàn)略”，也會(huì)使得利潤(rùn)率有所扭轉(zhuǎn)。

如果說(shuō)和雀巢的合作更多是守成，那么和阿里的合作則是開(kāi)疆。

星巴克接二連三組合拳出招：接入餓了么外賣、與淘寶支付寶打通會(huì)員，更早時(shí)候則是接入支付寶。這讓星巴克一步步的實(shí)現(xiàn)了線上線下的打通，有了與客戶深度互動(dòng)的基礎(chǔ)，并大大擴(kuò)展了星巴克的用戶群。

星巴克的會(huì)員體系，成為非常強(qiáng)大的一個(gè)會(huì)員體系。伴隨著中國(guó)的城市化進(jìn)程、消費(fèi)升級(jí)的內(nèi)在訴求，讓星巴克鞏固了其咖啡霸主地位。這其中的轉(zhuǎn)型過(guò)程值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

1、外賣業(yè)務(wù)收入短期對(duì)星巴克單店?duì)I業(yè)利潤(rùn)的提振作用明顯

外賣咖啡在短期內(nèi)，對(duì)星巴克單店?duì)I業(yè)收入會(huì)提振明顯。外賣咖啡至少會(huì)使得白領(lǐng)人群能夠隨時(shí)在辦公室購(gòu)買咖啡，甚至可以爭(zhēng)取那些不太考慮價(jià)格因素的高凈值人群，侵蝕一部分過(guò)去廉價(jià)外賣咖啡市場(chǎng)的份額。

根據(jù)長(zhǎng)江證券估算，當(dāng)外賣業(yè)務(wù)為星巴克門店帶來(lái)5%的收入增長(zhǎng)時(shí)，單店?duì)I業(yè)利潤(rùn)提升比例將達(dá)到16.3%。當(dāng)外賣業(yè)務(wù)為星巴克門店帶來(lái)15%的收入增長(zhǎng)，單店?duì)I業(yè)利潤(rùn)提升比例有望接近50%。

短期來(lái)看星巴克外賣業(yè)務(wù)的推廣將有效提升在華經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，鞏固龍頭地位。

2、新零售戰(zhàn)略將優(yōu)化星巴克單店成本提高同店交易次數(shù)及銷售額

長(zhǎng)期來(lái)看，依托阿里系的新零售生態(tài)，星巴克有望提升門店體驗(yàn)和用戶粘性。

僅第四季度而言，星巴克實(shí)現(xiàn)營(yíng)收63億美元，同比增長(zhǎng)11%。全球同店銷售增長(zhǎng)3%，其中美國(guó)市場(chǎng)同店銷售額增長(zhǎng)4%，中國(guó)市場(chǎng)同店銷售額增長(zhǎng)1%。上一季報(bào)中，星巴克中國(guó)同店銷售額則是下跌了2%。可以說(shuō)，和阿里的合作短期內(nèi)迅速扭轉(zhuǎn)了星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的頹勢(shì)。

以下是一份星巴克和阿里合作事件以及當(dāng)日股價(jià)的表格。雖然我們不能說(shuō)這些事件和星巴克當(dāng)日股價(jià)有直接和必然的聯(lián)系，但是它們至少存在某種“親和性”——投資者對(duì)星巴克與阿里之間的合作有著相對(duì)較高的預(yù)期。

3、阿里商業(yè)操作系統(tǒng)對(duì)星巴克未來(lái)業(yè)務(wù)拓展及想象空間的影響

從2018年8月開(kāi)始，星巴克非常聰明及時(shí)的與阿里巴巴展開(kāi)合作。自兩年前阿里提出新零售概念以來(lái)，這個(gè)中國(guó)新零售的創(chuàng)造者和實(shí)踐者已經(jīng)交出了令人滿意的答卷。

相比騰訊的永輝、京東的7FRESH零星缺乏突破的嘗試，阿里新零售在過(guò)去兩年可謂碩果累累：用盒馬鮮生刷新了超市，用餓了么刷新了外賣，當(dāng)人們以為新零售只有商超和外賣時(shí)，它又和星巴克走到了一起。

當(dāng)然，阿里和星巴克之間合作最令投資者振奮的還是基于貫通天貓、淘寶、支付寶、餓了么、盒馬等多個(gè)核心業(yè)務(wù)在內(nèi)，阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)對(duì)星巴克可能會(huì)產(chǎn)生較大影響。

在物流層面、到家層面，餓了么、盒馬使得星巴克拓展了自身的服務(wù)邊界，這帶來(lái)了C端看得見(jiàn)、摸得著的服務(wù)提升，給星巴克也帶來(lái)了顯而易見(jiàn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提升。

在零售技術(shù)升級(jí)層面，貓、淘寶、支付寶則是可以給星巴克更多數(shù)字化、供應(yīng)鏈層面的優(yōu)化，幫助星巴克提高效率、降低成本。

星巴克正在甚至橫向打通阿里生態(tài)系統(tǒng)，管理多個(gè)數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)會(huì)員權(quán)益互聯(lián)互通，這還能夠幫助星巴克做好用戶的數(shù)字化管理，進(jìn)一步提高用戶粘性。

星巴克數(shù)字化轉(zhuǎn)型的短期目標(biāo)、中期規(guī)劃以及長(zhǎng)期遠(yuǎn)景在和阿里的合作中都可以清晰看到。

三

轉(zhuǎn)型樣本

近半年來(lái)，星巴克的一系列頗受到資本市場(chǎng)的認(rèn)可。

從今年8月初星巴克牽手阿里以來(lái)，星巴克的股價(jià)呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)，在雙11前夕達(dá)到了今年以來(lái)的最高點(diǎn)。尤其是在這一輪傳統(tǒng)零售面向新零售轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，星巴克甚至可以被認(rèn)為是數(shù)字轉(zhuǎn)型的樣本。

星巴克的轉(zhuǎn)型啟示，主要還是在于公司進(jìn)退有據(jù)，對(duì)新模式接受能力較強(qiáng)，對(duì)一些“雞肋業(yè)務(wù)”則是敢于直接舍棄。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)表現(xiàn)兩者也能保持相對(duì)較好的平衡，不至于出現(xiàn)失控風(fēng)險(xiǎn)。

1、對(duì)自身能力邊界有清晰自我認(rèn)識(shí)

星巴克的零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不盡如人意。早在1988年，星巴克就曾授權(quán)卡夫食品公司在美國(guó)商店以及海外銷售星巴克品牌的包裝類咖啡產(chǎn)品。

2010年，星巴克以卡夫沒(méi)有充足資金推銷其產(chǎn)品為由，提出終止授權(quán)合同。經(jīng)過(guò)3年的仲裁，星巴克以28億美金作為賠償，收回了其包裝類咖啡產(chǎn)品的銷售權(quán)。

至今星巴克依舊還有包裝咖啡業(yè)務(wù)，但是這部分業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)乏力。從2016年開(kāi)始就在進(jìn)入收入增長(zhǎng)乏力的階段，成為公司雞肋，面臨雀巢等包裝咖啡霸主的沖擊。

被雀巢收購(gòu)后，將這部分零售業(yè)務(wù)賣給雀巢，實(shí)施業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)戰(zhàn)略，對(duì)星巴克而言，可以在短期內(nèi)提升利潤(rùn)率，這對(duì)改善財(cái)報(bào)而言頗有裨益。

2、財(cái)務(wù)短期效益和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的平衡

無(wú)論是在阿里、雀巢的合作中，都可以看到星巴克對(duì)當(dāng)下短期效益和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的平衡。在“搞大事”之前先給投資者一些甜點(diǎn)，容易讓投資者看到合作的長(zhǎng)期遠(yuǎn)景，但長(zhǎng)期遠(yuǎn)景也是需要有短期增長(zhǎng)做信心支撐的。

以開(kāi)拓外賣市場(chǎng)，剝離零售業(yè)務(wù)為目標(biāo)，拉動(dòng)短期數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，這對(duì)投資者而言能有交代，也可以迅速扭轉(zhuǎn)星巴克短期內(nèi)財(cái)務(wù)報(bào)表難看的局面。這就是短時(shí)間內(nèi)給投資和“交卷”的一種手段。

以雀巢的全球戰(zhàn)略支撐以及跟阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的合作作為長(zhǎng)期效益的基礎(chǔ)，則是可以給投資人無(wú)盡的想象空間。這部分業(yè)務(wù)帶來(lái)的拉動(dòng)作用雖然短期內(nèi)很難看到，但是經(jīng)過(guò)1-2年的磨合，最終會(huì)體現(xiàn)在財(cái)報(bào)之中。

我一直提到，公司要善于控制投資人預(yù)期，調(diào)整自身發(fā)展節(jié)奏，只有這樣才能讓企業(yè)處于恰當(dāng)?shù)墓?jié)奏之中，一點(diǎn)一點(diǎn)釋放出后勁。

3、對(duì)中國(guó)新零售市場(chǎng)的充分適應(yīng)挖掘

中國(guó)新零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)太多激烈。在進(jìn)入中國(guó)的19年里，星巴克始終不乏挑戰(zhàn)者，但從未被撼動(dòng)過(guò)。無(wú)論是英國(guó)Costa還是香港太平洋、韓國(guó)漫咖啡，都不過(guò)是讓星巴克的位置愈發(fā)鞏固。但是瑞幸咖啡，半年就全國(guó)13個(gè)城市布局了809家店，銷售出1800余萬(wàn)杯咖啡，而且還帶動(dòng)了一大批新零售咖啡的誕生。

鬣狗、蚊子太多也會(huì)侵蝕大象的身體。截至2018年9月，星巴克亞太地區(qū)的門店數(shù)量占比達(dá)到20.7%，約為美洲地區(qū)的1/3。中國(guó)已成為除美國(guó)以外門店數(shù)最多的國(guó)家。

中國(guó)市場(chǎng)是星巴克基本盤(pán)的情況下，積極適應(yīng)新零售市場(chǎng)的變化，才是星巴克解決問(wèn)題的關(guān)鍵。過(guò)去已經(jīng)有無(wú)數(shù)企業(yè)證明，忽視中國(guó)市場(chǎng)接地氣的打法最終會(huì)遭受本土企業(yè)的顛覆。星巴克主動(dòng)去適應(yīng)外賣市場(chǎng)、到家市場(chǎng)，甚至還展開(kāi)數(shù)字化改造，本土化能力的確有所展現(xiàn)。

當(dāng)然，至于中國(guó)咖啡市場(chǎng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)局面將是怎樣，依然有待觀察。

對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，它猶如在《白鯨記》里被迫和船長(zhǎng)亞哈乘坐“裴廓德號(hào)”出海捕鯨的斯巴達(dá)卡一樣。雖然他不愿意在波詭云譎的大海中搏斗，總想維持和平減少對(duì)抗，但是總有那些無(wú)法控制的因素把他拉入戰(zhàn)場(chǎng)。

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作者：深幾度，前紙媒記者、獨(dú)立撰稿人。微信號(hào)852405518，公眾號(hào)“深幾度”，歡迎署名轉(zhuǎn)載。

鈦媒體2015年、2016年、2018年度獲獎(jiǎng)作者。品途網(wǎng)2016年度十大作者，騰訊科技2015年度最具影響力自媒體。

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