聯(lián)商專欄：吳軍2011的《浪潮之巔》廣受好評，然而，最近當他拿出書中的核心觀點“企業(yè)發(fā)展基因論”連懟BAT時，卻被各路人士回懟。

為什么9年前廣受好評的理論，到今天不再被認可甚至要被嘲諷？

“企業(yè)發(fā)展基因論”簡而言之，認為“一個在某個領(lǐng)域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應(yīng)這個市場”，企業(yè)往往被這些“基因”桎梏，難以在新的市場取得成功。

吳軍借此在9年前分析IBM做不了個人計算機，微軟適應(yīng)不了互聯(lián)網(wǎng)時代。

然而，吳軍對微軟的預(yù)言失敗了，憑借云計算和AI的微軟已經(jīng)站上互聯(lián)網(wǎng)之巔。

正如潘亂在文章《吳軍的公司基因論極其膚淺可笑》中所寫，“基因論是一種過度靜態(tài)的觀點”，又如媒體人程苓峰所言，“基因決定一切的論調(diào)實屬偷懶”，可以認為，吳軍的基因論錯在它只有靜態(tài)、切面式的分析，而否定了企業(yè)自主的變化能力。

或者說，基因論最大的問題，是否定了基因可以被改造這個事實。

尤其在瞬息萬變的今天，企業(yè)們被倒逼不斷進行自我改造，9年前對那些相對遲緩的企業(yè)們的論斷已經(jīng)不適合當今環(huán)境。

作為新消費領(lǐng)域長期的觀察者，“螳螂財經(jīng)”更關(guān)注“基因論”對現(xiàn)在如火如荼的零售變革浪潮影響幾何？是否有參考價值？

吳軍被質(zhì)疑，反向說明逃脫企業(yè)基因論魔咒的方式只有不斷改造基因、適應(yīng)新的環(huán)境，如同自然界的進化一樣。

基因選型，零售商各有算盤

先來看一個值得玩味的事。

7月25日，蘇寧易購在一年一度818發(fā)布會上，對原本是重頭戲的“促銷”只有只言片語，大部分時間都放在了諸如“全場景零售”、市場下沉、蘇寧小店與蘇寧極物升級等內(nèi)容上，還把物流和金融單獨拿出來做了宣講。

一個818發(fā)布會，幾乎“除了818沒談，其他都談了”，這似乎很不正常。

事實上，這某種程度上是整個零售行業(yè)“基因改造”浪潮的縮影，蘇寧持續(xù)已久的基因變革已經(jīng)到了關(guān)鍵階段，現(xiàn)在，銷量、GMV這些指標甚至要讓位于企業(yè)轉(zhuǎn)向。

緊跟變化的零售玩家們，都已經(jīng)在積極行動。在眾多前車之鑒下，幾乎不存在靜態(tài)的、固守過去的零售商，競爭比拼的就是誰更能改造自己的基因適應(yīng)新的市場。

在新基因型選擇上，零售商各有算盤。

1、阿里：從“流量型”到“運營型”

6月底，天貓發(fā)布所謂“旗艦店2.0”升級計劃，簡而言之就是給天貓店更多賦能，例如店內(nèi)的產(chǎn)品也能根據(jù)需要做個性化推薦，又例如店鋪可以增加“粉絲親密度”功能。

一些媒體分析天貓甚至支持店主通過線上為線下帶來增量生意。

自從提出“消費者資產(chǎn)”概念以來，阿里在流量紅利褪去時不斷強調(diào)“運營”。這一次把會員運營和粉絲運營搬到臺面上并積極拉攏商家，手淘最近甚至通過“淘寶人生”（帶社交功能）來了一波刷屏，改造成“運營型”基因來獲得規(guī)模擴張和持續(xù)性增長的想法昭然若揭。

2、京東：從“集體主義”到“去中心化”

2017年起，京東陸續(xù)提出中臺建設(shè)、無界零售、積木理論、小集團大業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略想法。

物流業(yè)務(wù)強調(diào)獨立和盈利，數(shù)科業(yè)務(wù)對陳生強高度授權(quán)，拼購不需要為商城考慮導(dǎo)流問題（徐雷語），撮合愛空間與拍拍……從一個商城、物流、技術(shù)輸出三大板塊捆綁的集團，到越來越強調(diào)區(qū)分，今年鬧得沸沸揚揚的“東哥不是兄弟”事件其實是一種必然，只是被東哥艷史所放大。

“京東商城”時代一損俱損的集體主義被打散，“去中心化”的京東似乎正在建立。

3、蘇寧：從“零售商”到“服務(wù)商”

蘇寧在零售領(lǐng)域有些特殊，唯一既有線上平臺也有大規(guī)模線下門店。

這也使得蘇寧在零售變革時代，更傾向于找到一些能利用到線上、線下兼顧優(yōu)勢的“基因型”——某種程度上，蘇寧正在由“零售商”走向“生活服務(wù)商”。

張近東反復(fù)強調(diào)“隨時隨地隨心消費的全場景構(gòu)建”，過去蘇寧也打出“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品”旗號。

到了這次818發(fā)布會，蘇寧更是直接把“全場景零售”當作宣講核心。蘇寧易購總裁侯恩龍表示，蘇寧的全場景要讓消費者在“任何時間、任何地點、可以實現(xiàn)任何服務(wù)需求的場景體驗”。

收購萬達百貨、大面積鋪開蘇寧小店、物流升級、金融的服務(wù)屬性強化……5月份蘇寧就曾提出生活圈、掐點配送、地域下沉、私域圈層等概念，現(xiàn)在，一個線上購物、線下吃喝玩樂、即時O2O配送、社交、金融、生活服務(wù)等構(gòu)建的“大眾服務(wù)提供商”雛形顯現(xiàn)。

4、拼多多：從“下沉之王”到“綜合拼購平臺”

拼多多下沉市場的基因?qū)懺谀樕希�但這不妨礙拼多多也要改變自己。

不久前的618，拼多多干了一件十分有意思的事，其號稱花費百億補貼的10000款熱銷商品，像戴森吹風機、bose耳機其實都是一二線消費者的最愛，即便補貼了，價位也高于下沉市場對相應(yīng)產(chǎn)品的價格接受范圍。

自去年雙十一至今年5月底，拼多多用補貼的方式累計售出接近160萬部新款iPhone。

拼多多正在往綜合化的方向改造自己。極光大數(shù)據(jù)報告顯示，截至2019年第一季度，拼多多的新增用戶中有44.2%來自二線及以上城市，且呈持續(xù)上升趨勢，此外，拼多多對淘寶用戶的滲透率已經(jīng)從去年同期的28.3%上升到了40.1%。

5、傳統(tǒng)線下零售商：從“坐商”到“行商”

2016年后，最為焦慮的傳統(tǒng)線下零售商們都在探索自己的道路，內(nèi)容太多，這里不再展開講。

但是，在根本上，傳統(tǒng)線下零售商的種種動作，從基因改造的角度，都是把“坐商”改造成“行商”的過程。

以永輝超級物種這類明星項目為代表，變革無非是消費者數(shù)字資產(chǎn)一體化、多端融合供應(yīng)鏈、全渠道訂單履約等，在SKU安排、供應(yīng)鏈給給、用戶體驗等方面，最終于物理位置固定的情況下主動“招徠生意”、激發(fā)更多購買，干起“行商”的事。

零售商“基因改造”究竟是怎么玩的？

各大零售商究竟如何進行“基因改造”，也許我們能從被否定的“基因論”關(guān)聯(lián)的各要素進行拆解——吳軍認為它們是靜態(tài)的，一旦建立就難以變動。零售企業(yè)要改變命運，動態(tài)的“基因改造”恰恰要從這些“被靜態(tài)”的要素開始。

限于篇幅，這里選擇近些年“基因改造”動作相對全面的蘇寧為主要參考案例，希望給出我們看待零售基因變革的實操視角。

1、核心定位：必須以原有成功路徑為依托

每個零售企業(yè)都有一條通向自己的成功最近的路徑，阿里的流量、京東的B2C、拼多多的下沉都是如此。

在基因改造過程中，“成功路徑”可以調(diào)整，但不能偏離原有路徑太遠。

正如上文所言，蘇寧一開始就具備線上+線下的特殊性，當它決定變革時，最佳的自我定位也是利用這種特殊性。

所以，也就不難理解蘇寧找到了“服務(wù)”這個新的定位和認知，借助天生O2O帶生活服務(wù)的特質(zhì)，生鮮、快消、百貨等帶有風險的新業(yè)務(wù)擴張也統(tǒng)一納入到“服務(wù)”旗幟下，線上、線下自然打通、零售平臺轉(zhuǎn)變成服務(wù)平臺，最大化利用了原本的路徑優(yōu)勢。

蘇寧選擇別的什么新定位，轉(zhuǎn)換成本肯定會更高。

侯恩龍5月在618預(yù)熱活動中公開提到“無服務(wù)、無未來”，這話是說給行業(yè)聽的，也是說給蘇寧自己聽的。

類比來看，巨額補貼、低價……拼多多殺入一二線市場的定位幾乎沿用了原本的成功路徑。

2、業(yè)務(wù)資源：只有在統(tǒng)一“內(nèi)涵”下，業(yè)務(wù)外延才不設(shè)限

處在變革期的零售企業(yè)，往往會上線大量新業(yè)務(wù)。基因變革下這種業(yè)務(wù)外延擴張，必須始終圍繞新的基因選型進行。

以蘇寧為例，其目前的業(yè)務(wù)資源布局，總得來說可以外延至四個部分，都在圍繞“服務(wù)”運轉(zhuǎn)。

A、零售：中心化流量平臺，主動去中心化

大型零售商是“流量中心化”的中心，“私域流量”這種“去中心化”新興概念往往都講給中小零售商聽。

侯恩龍在818宣講會上一開始就提到流量去中心化、社群社交全面賦能化、零售觸點網(wǎng)格化三個零售業(yè)現(xiàn)狀，并主動提到蘇寧易購已招募100萬個社群，觸達超5億用戶。

作為流量中心化平臺之一，“流量不再是大明星、大品牌、大平臺的專屬”這種論調(diào)等于是在革自己的命，只不過，蘇寧提前與去中心化下的一個個新中心進行了連接，最終流量變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，而自己并沒有被排除在外，反而成為另一種具備控制力的流量中心。

蘇寧稱自己要變成“與消費者最近的零售場景和最豐富的全場景零售平臺”，這種方式下，平臺型基因變成了連接型基因，零售變成了服務(wù)。

B、物流：B2C倉配優(yōu)勢轉(zhuǎn)化到“服務(wù)型配送”

蘇寧物流集團執(zhí)行總裁姚凱稱“蘇寧物流要做科技和效率驅(qū)動的物流基礎(chǔ)設(shè)施平臺”，并舉例了一大堆物流發(fā)展的數(shù)據(jù)，例如60000+物流節(jié)點，17000+干支線的物流網(wǎng)絡(luò)，倉儲總面積2020年要達到2000萬平方米，無人倉存揀分包揀選效率到達600件/小時等。

值得注意的是，姚凱特別提到蘇寧的“1小時服務(wù)圈”目前已經(jīng)覆蓋全國15萬以上社區(qū)，以當日達、次日達為核心的配送時效覆蓋全國90%以上城市的用戶。

而這，與蘇寧“服務(wù)”高度相關(guān)。加上收購天天快遞強化C2C能力，以及過去就存在的同城配送，蘇寧物流正從以B2C倉配能力為核心優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化到兼具終端服務(wù)圈配送能力的物流平臺。

C、金融，直接強化“服務(wù)”能力

蘇寧金融的“服務(wù)”動作簡單而直接。發(fā)布會現(xiàn)場，蘇寧金融表示818期間“共計提供200億+資金賦能供應(yīng)商，50億+資金賦能小商戶，50億+資金讓利消費者，1億+資金補貼消費者”。

這些動作直接作用于蘇寧生態(tài)，如果從終端消費者得利來看，是強化蘇寧“服務(wù)”能力的動作，畢竟，金融總是所有與消費相關(guān)運營的底層服務(wù)，不管蘇寧的路如何走，都少不了金融服務(wù)一致的步調(diào)。

3、業(yè)態(tài)布局：零售也需要在邊界范圍內(nèi)活動

當騰訊需要ToB時，騰訊云被推到重要位置，甚至地位與微信平行，這就是基因改造下的業(yè)態(tài)布局。

蘇寧當前呈現(xiàn)兩大（蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場）、兩小（蘇寧小店和蘇寧零售云店）、多專（蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等專業(yè)店面）的業(yè)態(tài)布局。

如此龐大而多元的業(yè)態(tài)，看起來“攤子鋪得很大”，但事實上它們是有邊界的，那就是以零售為主體的生活服務(wù)。

一個典型的案例是，蘇鮮生提供的啤酒和小龍蝦，可以與蘇寧體育的美洲杯無縫結(jié)合。反過來看，蘇寧也必須把這些業(yè)態(tài)統(tǒng)一到邊界內(nèi)，才能最大化避免業(yè)務(wù)失控。

美團全面移動化后，酒店、共享單車等新興業(yè)務(wù)紛紛上馬，甚至還去搶滴滴的生意，但王興從來沒有讓美團業(yè)態(tài)布局突破邊界——基于location中心的服務(wù)。那些供給與履約都在線上（騰訊、百度、網(wǎng)易等），或者僅以SKU為中心的供給（阿里、京東、蘇寧、小米等）邊界內(nèi)的業(yè)務(wù)，美團從來不做。

蘇寧方面稱蘇寧小店、蘇寧極物都將在818迎來3.0新模型店開業(yè)，小店3.0引入餐飲，專設(shè)廚房區(qū)、用餐區(qū)；極物3.0則要為年輕消費者提供“全新的生活方式和服務(wù)體驗”，從蘇寧的“邊界”來看，這并不意外，類似“以零售為主體的生活服務(wù)”業(yè)態(tài)布局未來會有更多出現(xiàn)。

4、價值觀：“新基因”要構(gòu)建有利的大眾認知

騰訊在ToB后打出“科技向善”的旗號，“科技”樹立B端形象，“向善”刷新全民認知（特別是游戲帶來的負面輿論）。

而零售畢竟更是以ToC為主體的業(yè)務(wù)，任何的基因改造都離不開消費者感知。除了企業(yè)內(nèi)部的動作與規(guī)則，如何為新基因博取更好的外部認知也十分關(guān)鍵。

此次818，蘇寧把過去的“上網(wǎng)上街上蘇寧”進行了新的闡述，“有的逛、值得買、在身邊”，并在現(xiàn)場通過TVC（見相關(guān)報道）來表達蘇寧提供更好地生活服務(wù)的認知。

侯恩龍口中的用戶人群+產(chǎn)品+社群運營模式，某種程度上也在強化“服務(wù)”的大眾感知，只不過，社群、圈層、社區(qū)、下沉市場這些概念，都在讓蘇寧離用戶變得更近，大眾感知更加強烈，認知也更加容易形成。

新基因順利運轉(zhuǎn)前，零售商還有哪些“麻煩”？

轉(zhuǎn)型都有陣痛，在基因改造完成前，零售商至少面臨這三個麻煩。

1、C端消費者心智難以改變

黃崢曾經(jīng)說，拼多多不是要讓北京上海人過上巴黎人的生活，而是要讓安徽安慶人有好水果吃。

現(xiàn)在，拼多多要進入一線城市，就算賣了iPhone、高端吹風機和耳機，它仍然難以改變C端消費者舊有的心智，它不可能靠無休止的巨額補貼維持一線市場。

而阿里不斷滲透下沉市場，聚劃算推出大量比拼多多還便宜的產(chǎn)品，仍然沒有能夠讓自己下沉到拼購市場去運營龐大的新興市場人群，那些消費者只認為拼多多才有更便宜的產(chǎn)品。

在C端市場，每一個新的基因型，都需要建立起自己的消費者心智才能玩得轉(zhuǎn)，上文“價值觀”是一個方法，但具體實操只能說任重道遠。

2、基因改造程度越大，機會越多但也越困難

改造程度越大，新基因的建立就越困難。

當京東從3C開始拓展家電、快消時，市場能夠勉強接受；而當劉強東的手伸向百貨、徹底改變京東3C定位時，市場已經(jīng)很難認可。

張一鳴認為吳軍的基因論有一定價值，事實上，它的價值往往在于那些新基因改造過于困難，所以靜態(tài)的基因“不得不”決定一切的企業(yè)上。

一向以政府部門和企事業(yè)單位為主要客戶的IBM，個人計算機業(yè)務(wù)放棄，AI項目Watson Health高調(diào)上馬、狼狽解散，這些基因改造太徹底（對應(yīng)新基因的市場空間也十分龐大），最終變成印證吳軍言論的經(jīng)典案例之一。

風險總是和收益成正比，這對零售商而言也是一個選擇問題。

3、舊有基因帶來的惰性

阿里躺在電商最大的流量池上，完全可以吃個飽，但他還是要走向用戶運營。

克服那些舒適的舊有基因是很困難的事，所以一個日子過得越好的企業(yè)在危機到來前越難以改變基因，Nokia的功能機如果市場狀況不那么好，也許智能機時代還有Nokia的一杯羹。

全球內(nèi)容行業(yè)如火如荼多年后，蘋果由“硬”變“軟”的基因改造才剛剛開始，這不得不說與過去粉絲簇擁下日子過得太舒坦有關(guān)，等到蘋果愿意改變（應(yīng)該早已發(fā)現(xiàn)自己銷量數(shù)據(jù)、市場占有率出現(xiàn)問題，但產(chǎn)業(yè)鏈頂端仍然占據(jù)大量利潤）時，已經(jīng)落后市場太遠。

這種基因惰性在傳統(tǒng)零售商身上體現(xiàn)得淋漓盡致，典型案例之一是沃爾瑪在中國市場的日漸式微。

圖/聯(lián)商圖庫

這個洋品牌從2016年前開始大量關(guān)店，2016年當年關(guān)閉13家，2017年達到24家，2018年為21家，今年上半年仍在持續(xù)，而其2018年市場占有率已經(jīng)不到2010年的一半（11%到5%）。

究其原因，沃爾瑪當初憑借新穎的商品陳列、先進的促銷手段、一站式購物進入中國市場，獲得社會大眾的喜愛。但隨著中國零售的迅速發(fā)展讓，沃爾瑪這些“吃老本”的優(yōu)勢逐漸變成了普遍的管理和經(jīng)營機制，更關(guān)鍵的是，沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈思維和稅收優(yōu)惠帶來的低價逐漸失去了絕對的競爭力。

作為傳統(tǒng)商超的頭部企業(yè)，如果沃爾瑪過去日子過得苦一點，也許它就成為今天智慧零售的急先鋒了。

時代往往在拋棄那些過去日子過得太好的企業(yè)時，才會像是連一聲再見都不說一樣。

（來源：螳螂財經(jīng) 李永華）

螳螂財經(jīng)（微信ID:TanglangFin）：泛財經(jīng)新媒體，《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。微信十萬+曝文《京東走向“四分五裂”》創(chuàng)作者；重點關(guān)注：新金融、新零售、上市公司等財經(jīng)金融等領(lǐng)域。