馬云在提出新零售的同時，還釋放了另外四個重要的信號：新制造、新金融、新技術和新能源。很多人把新能源理解為太陽能之類的清潔能源，其實不然。馬云認為，數據才是全新的能源。

馬云提出“新零售”，是因為零售業有一個很重要的標志，即從一種傳統的加盟連鎖模式走向了新的賦能型共享經濟模式。

今天的實體店仍然是消費者最主要的消費場景。基于這樣的認知，我們的戰略也應該完全不同。我們認為，實體店會成為下一個最為重要的戰場，它甚至會成為衡量企業是否有生命力的尺度，成為企業進入新零售的根據地。在下一階段，實體店可以為企業帶來龐大的、低成本的客流。就如同天貓在京東開出了自己的旗艦店一樣，其背后無非是流量販賣的邏輯。

從十九世紀人類的第一家雜貨鋪誕生以來，到今天已經發生了天翻地覆的變化。1萬年以后的實體店會是怎樣的？我們是否有這方面的認知？在我看來，實體店是人類、尤其是女性宣泄情感的一種場所。她們開心的時候、沮喪的時候，可能都會選擇逛店。實體店的功能不僅僅在于售賣，更重要的是已經成為了一個社交中心和體驗中心。今天我們看到的所謂社群電商、微店、**、網紅、直播，以及各種各樣的電商渠道，其實都是全渠道體系中的一個分子而已。而在未來的五年、十年，或者更長的時間里，當電商的“硝煙”散去，實體店將會成為一個更加慘烈、更加血腥的主戰場。甚至可以毫不客氣地說，除非人類消亡，否則，實體店將永遠生生不息。

產業路由器模式的崛起

產業路由器模式的最大價值在于它是一個廣泛的、普適性的商業機會，它是一種底層商業邏輯的改變，在各行各業、各個領域、各個品類都存在一種產業路由器的機會。產業路由器它是一種B2B模式的創新與迭代，它是基于存量經濟、共享思維的一種再造、創新。

雖然產業路由器是一種垂直性、平臺性的商業定位，但是它和傳統的電商平臺有著本質的區別，它的典型形態是B2F模式。產業路由器將產業的供應端，也就是以F-Factory工廠為代表的供應端、產品端，和另外一端的小B，往往是銷售端Sales、或服務端Service進行智能的匹配和對接。

本質上，這是一種以賦能為核心的共享經濟體，和傳統的以賣貨為核心的平臺模式有本質區別。在各個細分市場、各個領域甚至各個功能、方向都可以構建產業路由器。未來有幾千個、幾萬個產業路由器，它們就是升級版的、細分領域版的小阿里巴巴。而每一個產業路由器的背后都可以接入幾百、幾千、幾萬，甚至幾十萬的中小微企業，這就是產業路由器的成熟形態。

在整個產業路由器設計過程當中，首先應該進行定位。也就是說，它應該在某一個細分領域里面。因為今天建立綜合性的超級平臺，像阿里這樣平臺的可能性，已經微乎其微了，但是在各個行業、各個領域、各個功能模塊上都有打造細分市場的產業路由器的機會，也就是會有幾萬個小阿里巴巴的可能性。

過去談到電商，談到互聯網+，大家更多想的是京東模式，也就是垂直自營模式，什么都自己干，要把最終的零售和服務環節都干掉。事實證明，不僅阿里的超級平臺模式難度極大，即使是京東的自營模式，其實難度也是極大的。因為今天的流量太昂貴了，都是在給BAT打工，今天的增量太少。

所以在存量經濟的時代，大家如何抱團出海，如何把已有的存量進行整合，反而成為了一種捷徑，對更多企業來說反而是能夠駕馭的一種新型平臺模式，我們把它稱之為叫產業路由器模式。從自營轉到共享，從增量轉到存量，這是一種本質的變化。產業路由器典型的形態我們稱之為B2F。

在各個品類，比方說服裝、家具、家居、餐飲，在甚至更細分的領域，比方說餐飲領域的供應鏈金融，供應鏈食材、內部SaaS管理、市場營銷和傳播等等，都存在產業路由器的機會。

在各個功能領域，比如說金融、物流、技術、IT等等，也都有可能成為小阿里模式，也就是垂直平臺的模式。它和過去垂直平臺的本質區別，在于它是以賦能為核心的產業共享平臺。它的關鍵詞，是以賦能為核心，同時它是共享新模式，而不是傳統的京東自營模式。

產業路由器將眾多的小B，它們往往承擔著銷售sales，或者是服務Service的功能，往往是連接最終用戶的最后一米。另外則是往往承擔著生產等供給端、產品端的功能小F-Factory。將眾多的小B與眾多的小F連接起來，而后進行智能配對，創造新的價值，從而使得相關產業鏈整體效率得到提高，成本得以降低。在實現了規模化的議價效應之后，才在各個環節進行分配，實現了整體最優，它使得整個價值鏈的競爭力得到了根本性的提高。

產業路由器模式，核心是b2f，就是以b為起點。什么叫b為起點，b就是代表小商戶、集成商，他是離客戶最近的，無論他是to C的，還是to G的還是to B的都是如此，他是離客戶最近的最后一米的高價值環節。

這個高價值環節我們要給他賦能而不是把他干掉。過去的傳統的電商邏輯是什么？消除一切中間環節，對這些代理商、經銷商、門店、集成商、服務商本能的反應都是干掉，去中間化。但其實這個環節是個價值環節，是個高價值環節，需要干掉的是中間那些低價值環節。

當這些環節無法逾越的時候，我們要利用存量的流量，對它進行賦能和共享。之所以這個商業邏輯是有巨大的商業價值的原因是，今天最難的事情是引來流量，BAT為什么最牛，是因為流量。而今天這些小店，這些的服務商集成商，手上都有碎片化的訂單，雖然每一個個體的訂單的量不大，但是匯總起來的總量是驚人的，那么基于這些存量的客戶和存量的訂單，我們就可以來建立b2f交易平臺模式。

新零售到底是什么，新在哪里，它的價值在哪里，其實新零售的核心價值在于跟用戶互動的方式發生了根本性的變化。

過去零售就是個賣貨的，客戶進來了走了，未來都是會員制，是一生一世的黏性。因此，我們認為：傳統客戶時代已死，超級會員時代已來。未來與用戶超越時間空間的線上線下互動，以超級會員為代表的這種新零售能力，這種客戶的感受和體驗，是匯通達的發動機，是公司競爭力的核心基礎。而不是單純局限于交易平臺，僅說我比別人更便宜。

所以，賦能小b服務c的能力是產業路由器關鍵性價值，而非僅僅交易撮合，這是過去眾多交易平臺的短板，本質上還是批發思維。

真正的產業互聯網要為場景服務，是要為最終用戶需求服務，而價值鏈中間各個環節，只是做好最終用戶服務的組成部分而已。

一定要將服務于解決最終用戶的痛點，作為我們設計產業路由器的起點；一定要記住這一點，C端，產業路由器的核心價值源自于C端用戶。請大家記住，不是單純把小商戶找來一圈，供應商找來一圈，平臺一搭就完了，你要想搭好這個平臺先得研究，這個商戶的用戶是誰，他的痛點是什么，你能不能幫忙，你能不能創造價值。隨后你通過賦能這個商戶解決了這些問題和痛點，而不是你自己親自干。但是如果不能解決用戶的痛點，這個產業路由器就是個偽路由器。

小鎮上店鋪的各種經營困境：產品少，客戶少，錢不夠，管理弱，經驗貧，你想想在各行各業的小店都這樣，這些神經末梢級的小商戶，集成商、服務商都是這個特點。但他們最大的優勢就是離客戶最近，懂客戶，有訂單，除此以外他們真的是挺不容易。

產業路由器模式是要共建一個賦能型的產業共同體。需要注意的是，它是產業共同體，是站在產業視角，不是站在一個個體企業視角；它是以賦能共享為核心，不是以自營，不是以自己得利為核心的，它不是以賣貨為核心；它將左右兩邊的碎片化市場進行對接，其中的發動機是左邊的存量訂單，是小b。供應端，可能是工廠、也可能是任何關鍵資源的供給方，把中間一些低價值的供應鏈環節打平消滅掉，更重要的是要在客戶端要創造新價值，要服務新需求。

但是無論提供什么服務，我們認為未來這些終端的零售商、銷售商、服務商跟它的客戶關系都要發生根本性的變化：那就是從過去的客戶到未來的會員，從過去對組織的關注到變成對人的關注，從過去對B、G的關注到對C的關注，這是未來增長的動力的核武器。如果在這個環節不能創造更大的價值，卻只是在供需匹配上使勁，創造價值將是有限的。這點大家要清醒的認知到。

整個產業路由器一定要進入到交易環節，以及由此延展到跟它相關的物流和金融環節。在運作過程當中，以共享的存量訂單為前提條件，為基礎。要設計產業路由器就要先找訂單在哪里，客戶在哪里，因為這個世界找訂單是最難的。

找到b跟f，其實都只要找到頭部的20%，不要誰都找，不要指望把100%的b、f都帶上，一定是幫助一部分先進生產力的代表淘汰和邊緣化一部分這些落后生產力的代表，形式規模化的議價能力，最重要的是要全面深度賦能。

在打通產業路由器路徑的過程當中，其底層的認知是：因為今天我們進入到存量經濟時代，得碎片化的線下存量流量者得天下，這話有點長但每個詞都關鍵。首先是流量，沒有流量啥都別想，且這個流量是存量流量，別去想增量流量；這個存量流量主要是線下存量流量，線上的流量都被分光了，都被BAT壟斷了。能不能把線下流量在線化，能不能把線下流量線上化，能不能線上線下一體化，這是我們非BAT企業的機會。b端流量要碎片化，供應端f端亦是，如果流量集中度高，和大家也沒什么關系，比方供應端就只有一家壟斷企業，這事干起來就費勁了。

1、  要謀定而后動，有全局策略；

包括：行業分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內容和服務、品牌、戰略路勁（打法）、人員配置、資金配置等計劃；藍海是需要涉足摸索的，紅海是目前存在市場的戰場。

2、   抓住“賦能”這個關鍵詞；

賦能：品牌 

門店的裝修、統一VI改造、經紀人包裝、物料換新等；

門店的布局、貨物的陳列；

統一的對外宣傳形象、宣傳媒體、宣傳路徑；

統一的年度公關活動；

賦能品牌主要是為了能讓客戶記住你，客戶記住你了才有口碑能傳出去

 賦能：貨物 

通過消費者分析，抓住消費者最需要的產品；

通過二維碼陳列，擺放更多的產品；

賦能：人

 店長培訓；

 店員培訓；

 平時的業務培訓；

 新人員的招聘；

賦能：系統；

 通過軟件系統更好的管理：客戶、員工、貨物、資金；

3、  商業模式的關鍵點

商業的變革模式是：行商--坐商--網商--云商。

（1）網商的代價高了運營和資金會報不成正比，導致走量形成的線下實體店的生意被分流了，線下實體店也出現了地段租金貴，營業額數據增長不成比例，中間商賺差價，廠家抱怨利潤低，賣家抱怨利潤低，流程多了，客戶流量變低，分層利潤變少了。導致了現在商家生意越來越不好做。

（2）消費觀念不一樣了：70年代的有什么買什么，80年代的需要什么買什么，90年代的喜歡什么買什么，00年代哪里服務好去哪里買，10年代哪里服務好品牌好買什么。現在的消費群體大多數是90以后的群體為主要的消費群體。

4、   拓展路徑：

目前所需要的就是用戶為王流量為中心，在別人平臺的客戶沒有平臺終究會變成別**量，因為你產品不是獨一也不是唯一，客戶認可的可能是你產品，但是認可的更是平臺，如果哪天你不在平臺上了，但是客戶還在平臺上，還有其他的商家是在平臺上的客戶會找新的商家來取代你，再往后平臺將客戶數據化，平臺的收傭只會隨著新的血液引進傭金的比例只會越來越高，自然生意不好做了，目前我們需要做的是將現有的客戶數據化，將現有的粉絲會員進行數據化，再在服務好現有的客戶存量基礎上用客戶的口碑和導購開拓新的客戶。

線上的客戶會員和線下的客戶會員高度統一管理----貨物渠道庫存的高度統一------線下實體店品牌的宣傳和客戶的服務體驗-----客戶現有的自有平臺上的購物服務和品牌認知----客戶分類標簽統一運營和導購的服務管理

我們需要記住以前的銷售是------場，貨，人（場：顧名思義就是找個地方買賣，貨：顧名思義就是我們所說的產品品牌，人：也就是我們所說的客戶顧客）。現在我們需要整合打散，在現有的基礎上做成人，貨，場（人：就是我們的客戶目標群體賣貨給什么樣的客戶，貨：也就是我們所說的產品品牌，場：銷售場景用什么樣的方式賣出去）

   建議是先易后難模式；

   建議是先打幾個樣板市場，再全國拓展模式；

   建議做好每個市場的：團隊規劃、做好資金規劃、管理規劃；

最近很多朋友在問我這個問題，我解答了可是有的朋友說我現在做的就是你說的這種新零售啊！我為什么要轉型呢！為什么要改革呢！這個問題我簡略的回答了下，因為你總覺得自己做的就是新零售，你覺得依著葫蘆畫個瓢就行了，形體有了你的理念沒有隨著走終究不會前進的，歡迎大家留言評論

文|又一城方明志