如何面對員工集體離職？（文：歐陽海淼）

案  例

這次，浙江姚總請到了Sunny，一到公司，茶過三巡，姚總就跟Sunny訴起了苦。

關于姚總，Sunny之前早已知道他的大名。姚總是公司的核心經銷商，代理的品牌囊括了業內諸多知名品牌，在當地，姚總的公司是服裝行業同類型競爭者中的佼佼者，業績驕人，總部管理作風穩健，旗下的門店以業績優良聞名，在全國的市場份額中，他的直營店占了大半壁江山。公司對員工的激勵也非常重視，每年年底都會組織所有直營門店員工進行業績排名評比等。這不，剛剛結束的年終會議上，“再創輝煌”現金獎三萬元又被華東長江一店獲得。

隆重的頒獎儀式，豐厚的現金獎勵，一年一度的年會在一片繁榮和諧的氛圍中結束了。

“對啊，姚總，您這邊一直做得很不錯，這些，我沒來就知道了，據說年會上，你們還請了總部的董事長來參加頒獎呢，聲勢搞得很大，宣傳做得也很好，很多客戶都羨慕您這邊呢。”Sunny俏皮地說。

姚總輕咳了一聲，有點不好意思地低下頭說：“Sunny小姐，你只知其一，不知其二啊。”姚總跟她說了背后地事情。

原來，讓人萬分意外的是，年會結束后的第二天，一直是公司楷模的標桿門店，也就是這次最大獎“再創輝煌”獎獲得者華東長江一店，突然全體員工集體離職，而且離職非常之決絕，除店長之外，四位員工在給城市經理發送了一條離職短信后，集體關機，沒有交接，沒有解釋，就這樣憑空蒸發，第二天就再也沒有一個員工來上班。

剎那間，全司上下嘩然，消息一下子就傳到了姚總的耳朵里，一向做事親力親為的姚總瞬間震怒，嚴令召開全體高管集體會議，務必解決好這次危機。因為這不是簡單的人事問題，事關公司管理的信任危機和公司在業內的形象。

最后，終于調查出來原因，原來這個店鋪的店長已經在公司工作了七年，員工也多為老員工，彼此之間自認為非常了解，表面互相非常配合，管理層巡店時也看到一片和諧繁榮。但今年，店長休產假，一年中曾有七個多月都沒有上班，由另一位員工暫時代理店長工作，但店鋪依然拿到了公司最大獎“再創輝煌”獎。要說這是一件喜事，但公司所頒發的現金獎勵按慣例直接頒給了店長，店長自己全拿在了腰包里，一時，其他員工接受不了，覺得干活的不拿錢，沒干活的反而全拿了，不公平，于是，四人集體離職。

姚總嘆了口氣說：“要說這是家丑，不該往外說。不過Sunny小姐，我確實是沒拿你當外人，所以把這些家丑也都告訴你了。我早聽說，你在管理門店中很有經驗，也處理過很多棘手的事情，所以，今天也是征詢一下你的意見，幫我出出主意，到底這件事情該怎么辦。”

“這倒是個大問題。姚總，我們來好好分析一下。”Sunny坐直了身子，開始了探討。

分  析

網絡上曾經流傳一個段子，說馬云曾經說過，員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：錢，沒給到位；心委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛，他對你已失望透頂。

這段話說得一針見血！沒錯，員工的離職時所說的原因很多時候也許只是為了給雙方留點面子，真正的原因需要你花心思用心去了解。這兩條中，第一條非常容易做到，但第二條，就對各位管理者提出了要求，不光是看你的用人藝術有多高，很多時候更多是看你在員工身上花的心思有多少。上文中員工壓根連理由都懶得給一個，直接集體離職，而且，這還是公司舉足輕重的一個門店，問題不可謂不嚴重。

在零售門店中，員工的年齡普遍比較輕，都是20多歲的年輕人，而這個年齡段又經常面臨戀愛、結婚、生子的情況，再加上工作時間長、勞動強度大、銷售行業壓力倍增，所以，員工有流動是正常的，但這個比例如果過大或過低，一年超過了30%，那就預示著管理可能出了問題。如果一年的流動低于10%，那可能也會有潛在的問題。變還是不變？留還是舍？這是個問題。很多企業都面對老員工何去何從，老經銷商是舍是留的問題。年齡不是問題，時間也不是問題，問題是他是否適合品牌的定位和需求，是否與企業步伐合拍。鐵打的營盤流水的兵，更新換代是自然規律，留，不一定是幫他；舍，并不見得是害他。

而在這個流動的過程中，最理想的，當然是只有公司裁人，而沒有員工主動離職。

  錦  囊

錦囊一：選人時，留人就開始了

我們在招聘員工的時候，企業和管理者給予員工的第一印象，往往決定了員工打算在這里做多久。是一個跳板還是一個依靠的港灣，取決于企業方的因素有更多。另外，選人時，員工的穩定性也是我們考慮的因素之一。

錦囊二：用人，是藝術

1．要發自內心地關心，尊重并信任員工

要在企業組織的內部建立和諧的人際關系，營造互相理解、互相尊重、互相幫助的人際氣氛。通常很多時候，因為有個好老板，有個好的工作氛圍，就可以讓我們的員工心甘情愿地在一個團隊中工作。所以，團隊的和諧很重要。

2．團隊的正能量和學習力很重要

當你的團隊成員每天有更重要的事情去忙碌、去追求時，就不會有時間去勾心斗角。相反，當你的團隊無所事事時，自然員工會想辦法找點事情出來。所以，一個正向引導的企業文化非常重要。

3．為員工喝彩，及時肯定他們的工作價值

人活一世，很多時候要的就是價值感和成就感，這些無形的精神鼓勵往往超越物質鼓勵。要抓住機會，激發員工的榮譽感。

錦囊三：自己培養出來的人，最不容易流失

員工選擇一個企業的重要因素，其中一項就是是否有教育培訓的機會，是否能在有限的工作時間里，從一個菜鳥成長為行業精英。因為知識和經驗是用錢換不到的，是最值錢的福利。所以，關注你的員工培養，它會讓你更好地留住員工。

錦囊四：留人最后一關不要輕易放棄

離職面談其實更像一場高水平的博弈。水平高的管理人員，可以通過面談了解更多公司內部的深層問題，以及員工的真實想法。同時，這個環節，也還是留人的重要時機，有可能讓員工回心轉意。當然，在這個時候，事先做好該員工的背景了解，推心置腹，坦誠相對，也是離職面談是否能取得成功的重要因素。

錦囊五：緊急事件，做好預案

上述這個案例中，毫無疑問屬于緊急事件。而且事情的兇險在于，平日里店鋪一派太平，其實已經問題重重，只是沒有暴露出來罷了，這不，一旦出現引火索，就全部爆發出來了。

這件事情，需要引以注意的有以下幾點。

（1）有預案。店鋪的人員，多一個比少一個好，預備緊急不時之需。

（2）要擔當。此時，公司高管應挺身而出，一方面緊急調集其他店鋪員工上崗，必要時刻，甚至公司高管也可到店協助銷售。

（3）急處理。遇到這樣的緊急事件時，當務之急，除了上述的事務安排外，最重要的是安穩人心。人心一旦亂了，問題就麻煩了。所以，應該將事件馬上進行宣告和處理。該檢討要檢討，該承諾承諾，安穩好目前店鋪中的人心，也是重中之重。

（4）早預防。獎金分配不公，實際上只是壓倒駱駝的最后一根稻草，結果是大家集體離職，這其實是長久積累而致的。而這次的獎金頒發確實有考慮不周之處。獎勵金額不低，且只頒發一人，頗為扎眼。因店長大半年沒在店鋪，情況特殊，可以事先和店長溝通，店鋪所有員工付出了很多。建議她拿到獎金之后，拿出一部分嘉獎給員工。這樣，既贏得了人心，讓上下都滿意，又便于她日后的管理做得更好。

錦囊六：離職不樹敵

阿里巴巴公司上市以后，曾經在國內大企業中開創了一個先河，2014年11月27日上午，阿里巴巴開了一個國內大型企業前所未有的會議——離職員工大會，將創業15年以來的5萬名離職員工召集到一起。在阿里的公司文化中，同事間互稱“同學”，員工離職稱“畢業”，所以這場大會又叫“阿里校友會”。

而玩煽情，也是會議的一項重要內容，據說場內視頻輪播員工講述1999—2014年阿里大事記，“向15年來很傻很天真的阿里人致敬”，讓現場的一些老阿里人紅了眼眶。

在會上，馬云說“阿里的工號是保留的，每個工作過的員工都有自己的工號，哪怕只工作過1天。我一直相信，會有這么一天，外面的阿里人比公司里的多。”馬云表示，阿里和阿里人誰都不欠誰的，大家是有緣分的，“在坐的肯定有一些人離開時是難過、郁悶的，因為阿里帶給你理想、快樂，也會有沮喪。”

馬云還打趣地把離職員工比作“敵前、敵后的5萬外援”，“即使你今天加入騰訊、百度、京東，任何競爭對手，阿里對你不會有任何生氣，只希望你把阿里‘讓天下沒有難做的生意’的使命感帶過去。我不相信你去了那邊會破壞阿里的生態系統，我們要有這個氣度。”

而這一招也并非阿里首創。據說，麥肯錫公司便是這方面的典型代表，它一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”（麥肯錫將員工離職視為“畢業離校”），與那些離開公司的員工一直保持著密切聯系，視他們為潛在的客戶。企業的前任員工不僅可能成為公司產品和服務的購買者，而且還可能有其他類型的幫助。據媒體報道，同雇用新員工相比，企業再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新馬”高出４０％左右。因為，他們基本上都深諳公司的文化，對品牌的了解和工作內容都非常了解。

而且，大部分離職員工都是具有豐富的知識素養和從業經驗，多半他們還會在行業內繼續發展，知識結構和經驗往往比離職時更加豐富。調查顯示，《財富》500強企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1 200萬美元的成本。

據說，惠普公司在員工離職時會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。公司對待跳槽員工的態度是：不指責、不強留，痛快放人，握手話別。

所以，與其讓員工帶著怨恨離開，走了以后還瘋狂攻擊老東家，雙方互相攻擊，互為仇敵，還不如化干戈為玉帛，大方接納意見，保持聯系，不拘形式，鼓勵回來，這樣，方是長久之道，也更顯企業的氣度。

▏歐陽寄語▕

你無法預料未來的某一天你會和何人相遇，受何人相助。與其結仇，不如接納。

——該文摘自歐陽海淼老師著作《我就是你要的旺店女王》

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