聯商專欄：有人說，2019年是最困難的一年，困難與否現在還難下定論，但籠罩在困難陰影下的焦慮卻像是一種傳染病，瞬間讓眾多人與企業染疾。

對零售商來說，2019年并不太樂觀，線上與線下的雙層夾擊，消費者越來越不可琢磨，招不到合用的員工，這些都會讓企業焦慮叢生。更為艱難的是，現金儲備不足、保本與贏利的紅線一直在前方預警，這也不得不讓人焦慮。

2019，究竟要何去何從？“過度焦慮于事無補”，在當下，問題多，解決不暢，就越不能為了焦慮而焦慮，而要把焦慮變成動力，更好地經營與前行。這次聯商風云會，像一扇“窺一斑而知全豹”的窗戶，讓人找到了一些如何破解焦慮的答案。

1

效率是競爭力

大張量販董事長張國賢說，商業的本質是品質與效率。提升效率現在成為大多零售商的共識。在同樣時間里，能做比別人更多更好的事，這是效率;能提供更有品質、價格更優的商品，這也是效率。誰的效率高，誰就有可能超出競爭對手，拔得頭籌。現在提升效率，已不僅僅滿足單位時間里的產出，而是要貫穿到零售經營的方方面面。

從內部看，解決問題的速度顯示了零售商的效率與靈活性，如果一個方案報批上去，層層簽字把關過后，那等到方案批下來，已是昨日黃花。因此，在內部，零售商需要建立高效的溝通機制，讓問題能以最快速度流轉，不要人為制造障礙與增加成本。業務效率的提升是零售經營的核心，對新品的反映速度、對產品的源頭采購速度、配送的物流速度，這些都直接體現到賣場的商品及其價格的優劣。

黃明端在回答向阿里學到了什么時，他提到了門店的效率化。傳統零售商對效率的定義和要求大多是模糊的、不明就里的，這讓效率也容易淪為空談。一些零售商正在做出表率，大張集團2018年去掉了所有門店倉庫，商品直接從配送中心到門店貨架。倉庫的取消，肯定是節約了成本，但對要貨效率和配送效率提出了更高的要求。現在流行的前置倉其實也是讓儲貨效率達到了最大效用化。

盒馬的門店運營實現了全員數字化，排班、補貨、打折等都是自動化，都可在手持終端上完成，手持終端還可自動調動員工工作，讓員工在工作時間內處于“滿額”狀態。

從外部看，消費者也期待效率的提升。費芮互動創始人&CEO蔣美蘭女士說，現在消費者不是沒時間，是沒有耐心。購物效率、結賬效率、到店效率、離店效率，這些都關乎消費者體驗，從預備進店到離開門店，哪個環節不高效，都會讓消費者厭棄。

2

是時候回歸到零售的本質

新零售橫空出世時，線下零售商的狂熱掩蓋的是對自身的不自信，許多零售商在迷茫的同時，也在追問：究竟什么才是新零售?沒有人能給出答案，那只好簡單復制，比樣學樣。知名經濟學家馬光遠說，為什么會有新零售，是傳統零售自己沒做好，讓消費者沒有什么體驗。新零售的出現，讓傳統零售有了許多改進的空間。

侯毅也說，當盒馬推出帝王蟹后，許多零售商蜂都擁而至跟風擺上了各種“高大上”的海鮮，以為那是新零售的標配，幾年過后，也只有盒馬堅持做這個品種。跟風其實是盲目的重要表現形式。

當新零售的塵埃漸漸落定，這次大會上，不管是線上還是線下的嘉賓，許多都不約而同提到回歸到零售的本質。這種回歸，是線上經過實踐過后的冷靜認識，也是線下經過折騰之后的重新認知。

就像走了千轉百回的長路，最終才確定終點還是那個終點，不管工具多么先進、不管理念多么前衛，但最終都無法捍動零售的本質。

新零售在風頭正勁的時候，許多零售商都亂了陣腳，甚至發出了“實體店將死”的哀嚎，現在不管經營還是認知都回歸到正常的軌道上：新零售提供了一種理念與工具，而不是一把萬能鑰匙。把新零售為我所用，而不是在其陰影下茍且殘存。零售商要“慢一點”、“淡定一點”、“專注一點”，專心于零售經營，專心于回歸到零售的本質，這才是正途。

3

區域零售商的抱團取暖

這次大會邀請了許多區域零售商，他們大多固守一方，都做出了亮眼的成績。這些區域零售商除了精耕區域外，還自發成立了聯盟組織，雖然自身不是很強大，但聯合諸多零售商后，利用組織的影響力也為企業的發展利帶來益處。

張國賢任會長的“保亭會”，會員企業每年要聚會6次，互相切磋，互相學習和提醒，“保亭會”的會員企業每年至少要有20%的增長，這種互相支持與扶持的組織，讓成員企業更有信心抵御競爭，也更有信心專心于業務經營。大張集團還參加了四方聯采，聯合采購低價采購到了更優質的商品，今年的銷售預計能超過100億元。

山東一些區域零售商在2017年成立了“齊魯商盟”，截止到當前有13家會員企業。商盟會員經常組織交流、實地巡店，相互學習。商盟會員還進行聯合采購，計劃三年內在山東開設3000家社區門店。在此次聯商大會中，有2家門店獲得了“2018年中國好門店”的稱號。

這種自發的區域行業組織，在現階段內帶動了區域零售商的成長，提升了管理能力和經營水平。不光是溝通的平臺，還是學習的平臺，同是一也扇窗口，可以看到同行業的發展，汲取經驗，彌補不足。這種組織的基礎是，每家零售商大都固守在成長區域發展，并不涉及到成員企業的區域，交錯發展避免了面對面的競爭，讓組織的發展更加穩固。

在聯商大會期間，螞蟻商聯推出的自有品牌“極貨”首次亮相。螞蟻商聯也是在2017年成立，會員企業39家，成員來自于全國20個省市。為了更好的推廣和開發自有品牌，螞蟻商聯打通了成員企業的數據系統，獲得了寶貴的第一手數據，這讓自有品牌的開發有了更堅實的數據支持。極貨計劃在今年4月前，推出300個單品。在展區現場看到，極貨涉及的品類較多，以非食品為主打，其中在菜板、筷子、保鮮膜、紙杯等品牌認識度不高的品類上開發出了較多品種。

4

由規模發展轉向質量發展

經過前些年大快好省的發展方式，許多零售商憑著店鋪的數量規模優勢迅速占領了一部分市場，暫時建立了抵御外來競爭的壁壘。隨著消費者消費習慣的改變和線上對零售份額的蠶食，現在僅憑著規模發展，很難確立明顯的競爭優勢。當年的壁壘被瓦解，這令許多有規模但質量不高的零售商有些措手不及。

羅森便利中國董事副總裁張晟說，一味追求規模的零售沒有出路。在保證質量的前提下，取得規模的優勢，這是最好的發展模式。但許多零售商都無法做到這一點，就像左右手互搏一樣，用了左手、忘了右手，有了規模就舍棄了質量標準。

許多正遇到困境的零售商，一面開店，一面新店又形成新的虧損，是否還要繼續開店?這是一個值得探討的問題。是否慢下來，提升現有店鋪的管理水平，提升店鋪的管理質量?每家企業的選擇方式不一樣，但是糟糕的規模拓展只會讓零售商背上越來越沉重的包袱。當下，質量發展應是第一要務，失去質量的發展都是空中樓閣。提升現有店鋪的質量，這成為許多零售商的當務之急。

近期許多大型連鎖零售商不時會爆出托管或轉賣的新聞，如山東區域零售商家家悅托管華潤萬家山東7家門店，這從另一個側面證明在規模發展和質量發展的博弈中，最終規模發展低頭示弱。

走得快的不代表走得好，又快又好當然好，為了快而不顧“好”，這顯然會有問題。從這次聯商大會可看到，許多中小型的區域零售商都取得了不錯的業績，這些區域零售商沒有走得太快，穩扎穩打，許多都超越了全國大型連鎖零售商。這也是一種警示，在零售發展上，沒有功勞薄，不能拘泥在一處停住腳步，只有不斷提升自己，才能有未來。

5

向供應鏈要效益

本次大會，不止一位嘉賓提到了供應鏈，供應鏈成為繼服務、新零售之后的高頻詞。盒馬CEO侯毅介紹，為了達到最佳食用口感，水果都是在成熟的時候采摘，為保證水果新鮮度、節省時間以最快速度上架銷售，全部空運，因此口感好價格高，但也能打動消費者。盒馬的蔬菜運營采取的方式是，從生產源頭到消費者全程數字化，門店提前告知銷量，農民控制產量，產量與銷量相匹配，農民減少損失、提高了收入。這種共贏的供應鏈得到了所有參與環節的支持。

據大潤發董事長黃明端介紹，大潤發與歐尚整合后，將與歐尚共享供應鏈，實現供應鏈效益的最大化，預計歐尚在明年會顯現出效益。在與厲玲老師的對話中，最后黃明端為零售商送去了2019年的祝福，他也提到了供應鏈的優化，他說極早到產地采購是必要的，品質可控、價格合理。

商品是零售的靈魂，供應鏈決定了商品的品質與價格。供應鏈體現了零售商的采購能力和運營效率。在過去粗放管理的時代，許多零售商都向代理商進貨，零售商在家門口坐等收益，省事也省力，但現在如果沒有建立一條合理合適的供應鏈，許多品類就會失去差異化、品質差、價格高，進而會失去消費者的信任和支持。建立一條專屬且有效益的供應鏈，是零售商在當下要專注的一個重點工作。

不僅線下，線上企業也在進行供應鏈的探索。拼多多聯合創始人達達介紹，拼多多打造了一條極簡供應鏈：從生產商通過物流直達消費者手中。與傳統供應商相比，拼多多的供應鏈省去了類零售商的中間環節，成本更低、效率也更高。拼多多還會向生產商提供數據，用以指導生產商的生產，需求可控決定了生產可控，最大化地降低了生產成本。

可看出，不管是盒馬還是拼多多，線上的企業正在用運用數據優勢指導生產企業的生產，幫助生產企業生產出合理數量、合格品質的商品，進行產銷的匹配。這應引起線下企業的重視，線上企業正在向上游供應鏈游動，如果他們占領了供應鏈的源頭，肯定會有更大的話語權與競爭力。

6

消費者定位與門店定位

張晟說，羅森的目標客戶群是12到19歲，明確清晰的消費者定位令人眼前一亮。現在主流消費者群體復雜且多樣，零售商一方面要重視年輕消費者的涌入，另一方面也不能忽視老年群體的日益壯大。盡管消費群體出現了兩極分化，但零售商還是要找到屬于自己的消費者，或者明確把商品賣給誰。如果對消費者模糊化處理，是與消費者的疏離。未來誰能與消費者更親近，誰才能讓消費者更愿意光顧。

蔣美蘭老師在分享中提到了付費會員，現在許多電商正在跑馬圈地，圈到自己的付費會員。付費會員對零售商來說，其實是明確了自己的目標消費群體，通過收費讓零售商知道哪些才是自己的“真愛粉絲”。新近，周邊一些朋友都買了一些電商的付費會員，可看出，付費會員正在快速地滲透，正在試圖用收費搶占粉絲。只要買了某家電商的付費會員，購物就會偏向于這家電商，這讓會員與零售商之間保持了高度的粘性。

Costco，2018年的付費會員超過了8800萬人，續會率高達91%;亞馬遜，截止2018年，有1.01億會員，續會率達90%;而愛奇藝，2018年的會員是8740萬人，會員收入106億，在2018年3季度首次超過了廣告收入。現在線下，還鮮有付費會員的模式。經過電商這一輪的會員爭奪戰，勢必要搶走一些消費者，這對線下零售商來說不是一個太好的消息。付費會員最終是要讓消費者認可零售商的價值，畢竟現在許多零售商推出的免費會員都無人問津。

除了定位消費者，也需要定位門店，如果還像過去那樣，試圖用一家門店滿足所有需求，是無法辦到的。每個類型的門店都漸漸有自己的專屬顧客和商圈。當我們還在熱議盒馬鮮生的時候，盒馬已悄悄開出了五個類型的門店，這種門店分屬于不同的客群與商圈，定位明確。

這五種門店有定位在核心商業區的盒馬鮮生，有專注于社區和郊區的盒馬菜市，也有在郊區、鎮、縣發展的盒馬mini，盒馬F2主要做office周邊，還有有盒馬小站成為主流商業之外的補充。這些業態涵蓋了許多商圈領域，彼此銜接又互不干擾，讓盒馬的布局與規劃更加宏大。顯然，盒馬沒有僅局限于盒馬鮮生。

這種快速地多業態并舉的發展戰略，不光讓盒馬能有更多的市場份額，還能讓其自成系列，發展規劃更加明確。盒馬的多種業態嘗試，其實也是為了避免千店一面。張晟說，“千店一面必死無疑”。

不管是消費者還是門店的業態，細分程度越來越高，也越來越精準，這對零售商的精細化管理程度提出了更高的要求。

7

善待員工

大張集團的張總說，大張的員工工資在洛陽保底收入是4000元，也就是說大張的每位員工不論什么崗位都能取得4000元以上的收入。張總也說，提高收入是一方面，也要提高效率，要讓員工創造與4000元相匹配的價值。大張集團在員工團隊建設方面也頗費苦心，他們每年都會組織一次員工大會，2萬多名員工集結在一起，每個團隊都要在大會上展示一次，通過這種方式，大張凝聚了所有員工，增添了員工信心。

西亞和美集團總裁沈世泉在發言中說，服務是將心比心，企業服務好員工，員工才能服務好顧客，企業的管理層是起點。西亞和美原來采取的政策是，只要有顧客投拆，就罰款員工100元，員工有抵觸情緒、不信服，后來他們換了思路，顧客投訴，西亞和美感謝顧客100元，他們相信員工，相信員工的努力，這樣管理就順暢了許多，員工也由抵觸變得配合和信服。

巨野佳和總經理王振軍談到，佳和現在采取的是類似“阿米巴”的經營方式，企業的效益與員工的收入息息相關，這激發了員工的積極性，在實際工作中能充分放權給員工，員工由補動變主動。佳和也建立起一套系統的培訓體系，在內部利用企業的商學院進行培訓;到外部，全員到胖東來學習，他們為此專門買了大巴車，每月都組織一次到胖東來實地體驗學習。

佳和還建立了公平平等的員工晉升渠道，分成了兩個序列，一是管理序列，另一個是專業人才序列，每位員工都能看到自己的發展空間，這大大提高了員工工作的積極性。“管理者要為員工服務，不能為了管人去管人，管理者要關注有思想、能創新的員工，幫助員工、成就員工”，這段話在現場引起了熱烈的掌聲。

許多零售商可能在迷茫，不知如何處理好與員工的關系、如何提高員工的積極性、如何留住人才，在以上三個實例中或許能得到一些啟發，企業與員工需要“將心比心”，如果不用心付出，不用心對待員工，那員工不會愿意與零售商共同發展，也不愿意一同成長。失去員工的支持，零售商不會走得好。

破解焦慮最好的辦法是做事，做一些篤定的事，在做事中找到問題的原點，在做事中化解問題。只要做對了事，今年的焦慮和或許明年會發生的一切都不是問題。

（文/聯商高級顧問團成員柳二白，本文僅代表作者個人觀點）