盒馬變了，小象撤了，京東彷徨了。仿佛一夜之間，新零售變天了。

2019年上半年，一路巨頭加持、奪命狂奔的生鮮新零售，一頭扎進(jìn)了深水區(qū)。就像水性尚淺的孩子面對水底的壓強手足無措，這些新零售的玩家們陷入了集體焦慮。

小象生鮮陸續(xù)關(guān)閉了北京城外的五家門店，只保留了北京兩家大本營作為試驗田，同時干起了買菜的生意。京東7FRESH又進(jìn)行了一輪高管變動，京東老臣王笑松被調(diào)崗，5年1000家店的目標(biāo)遙不可及。

更關(guān)鍵的是，尖子生盒馬鮮生，在今年4月宣布將關(guān)閉首家線下門店。

這是一個不好的信號。就像在打仗的時候，總需要有一個專職扛旗的人，只要旗還在，大家就會往前沖。如果旗倒了，那這場仗基本就完了。盒馬，就是新零售行業(yè)中，那個扛旗的人。

有巨頭撐腰，新零售不會上演共享單車行業(yè)的一地雞毛，但毫無疑問各大玩家都進(jìn)入了調(diào)整期。盒馬在狂奔之后，開啟一輪填坑之戰(zhàn)。美團不撞南墻不回頭，撞墻之后則毫不猶豫開始大撤退。京東的變革如火如荼，新一輪裁員或許正在醞釀，7FRESH如履薄冰。

這些互聯(lián)網(wǎng)上半場的勝出者，埋頭沖進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)下半場新零售的主場。但線下的戰(zhàn)場，絲毫不亞于線上戰(zhàn)火的猛烈。

盒馬、小象、7FRESH，他們究竟怎么了？讓我們撥開云霧，一探究竟。

盒馬鮮生：狂奔過后的填坑之戰(zhàn)

2019年，生鮮新零售的模范生盒馬鮮生，悄悄踩下了急剎車。

首先是開店速度開始放緩。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，過去三年，盒馬鮮生每年的開店數(shù)量分別是8家、17家、95家。2019年上半年，其最新的開店數(shù)據(jù)是30家。開店高峰集中在2018年，下滑跡象則出現(xiàn)在2019年。

“2018年可以說是奪命狂奔，2019年明顯開店開不動了。”一位接近盒馬的供應(yīng)商人士說。

其次是開業(yè)以來首次關(guān)店。4月30日，盒馬宣布，位于蘇州市昆山吾悅廣場的門店將于5月31日閉店。上述供應(yīng)商人士透露，盒馬蘇州店選址不理想，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績不達(dá)標(biāo)。

按照盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅的說法：2019年將是盒馬的填坑之戰(zhàn)。

盒馬鮮生全國門店布局整理 / 燃財經(jīng)

侯毅是上海人。2015年初，他與老鄉(xiāng)、時任阿里COO的張勇在上海的一家咖啡館見面，兩個月后就創(chuàng)辦了盒馬。盒馬的第一家店在2016年1月落戶上海金橋。同時，侯毅還獲得了阿里的花名——老菜。

接近盒馬的業(yè)內(nèi)人士徐益飛向燃財經(jīng)回憶，盒馬的誕生，在零售行業(yè)是一個標(biāo)志性事件。盒馬當(dāng)時有兩點非常唬人。“第一是認(rèn)知的降維打擊，它提出的新概念太多了，上來就把傳統(tǒng)零售人的認(rèn)知拉開了三個街區(qū)；第二是它不僅看起來很炫，上海金橋店還能賺錢。二者疊加，大家就崩潰了。” 徐益飛說。

當(dāng)時的背景是，傳統(tǒng)商超連續(xù)五年增速下滑，線上增長也開始遭遇天花板。電商的發(fā)展，打掉了傳統(tǒng)商超的標(biāo)品，只剩下生鮮品類這塊最難啃的硬骨頭。

侯毅在阿里的集團層面獲得了馬云的支持和放權(quán)。這意味著，盒馬在阿里的體系內(nèi)爭取到了更多資源傾斜。從2016年開始，馬云開始在公開場合頻繁提及“新零售”，并在2017年親自到訪盒馬上海金橋店品嘗海鮮，在聚光燈下為盒馬站臺。

盒馬在2019年之前的發(fā)展邏輯是：跑通商業(yè)模型，然后批量復(fù)制，快速開店。“有多少開多少，先把店開起來再說。”2018年開春后，盒馬就搞了個開發(fā)商誓師大會，并釋放出“盒區(qū)房”概念，然后保持著平均每四天開一家店的速度。

步子邁得太大帶來了一些問題。被吐槽最多的是，盒馬只能在上海開，沒法規(guī)模復(fù)制。

2018年8月，侯毅帶著管理團隊飛到北京，免去了陳冬青（花名宏濤）的北京大區(qū)總經(jīng)理職務(wù)，任命張筱津（花名林浠）為北京大區(qū)總經(jīng)理。消息人士稱，業(yè)績壓力是這次北京換帥的主要原因。侯毅在日后說，“北京人做了北京盒馬總經(jīng)理以后，商品結(jié)構(gòu)往北京大調(diào)整了以后，銷售就大幅度增長……”

大概也是在那個時候，侯毅開始意識到盒馬需要因地制宜。此前，盒馬因為不招北京當(dāng)?shù)厝说南�息而引起軒然大波�?

從2018年底開始，一個明顯的變化是，盒馬變了。盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2，各種各樣的新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)出來，搶了盒馬鮮生的風(fēng)頭。“我們也在反思，盒馬是不是最佳的商業(yè)模式？”，“原來的方法確實是有他的局限性”，侯毅在隨后的采訪中承認(rèn)了這種變化。

變化的核心邏輯在于：盒馬單一店型拷貝全國的計劃破產(chǎn)了，要將各大核心城市覆蓋掉，就需要開發(fā)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r的不同版本的店。分層運營體系——這個詞在2019年開始出現(xiàn)在侯毅的公開講話中。

小象生鮮：撞得最痛，撤得最快

據(jù)燃財經(jīng)了解，美團正在對小象生鮮進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，重點向買菜業(yè)務(wù)傾斜資源，小象內(nèi)部默認(rèn)先以C店（買菜業(yè)務(wù)）為主，而之前的生鮮超市業(yè)態(tài)在短期內(nèi)將不再進(jìn)行擴張。美團CFO陳少暉此前在財報電話會議上稱，未來會更關(guān)注于社區(qū)里的小商店零售——美團買菜。這意味著，小象的敵人，由盒馬變成了每日優(yōu)鮮。

小象是盒馬的眾多模仿者中，行動最早、關(guān)注度最高的一個。

曾參與美團新業(yè)務(wù)孵化、小象事業(yè)部員工趙東告訴燃財經(jīng)，2016年盒馬剛出來，美團為了搞清楚盒馬的商業(yè)模型，前前后后派了十來個團隊去上海金橋店考察。蹲了幾天，他們把盒馬的成本結(jié)構(gòu)拆解得清清楚楚。最后他們發(fā)現(xiàn)：盒馬的商業(yè)模型成立，可以賺錢。

考察歸來，美團高層將內(nèi)部孵化的小店業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，大力投入資源做小象。

但小象的開店進(jìn)程并未達(dá)到預(yù)期。自2018年10月常州三店同開后，小象就停止了擴張，一年開20家店的計劃流產(chǎn)。2018年底，美團開始縮減對小象的資源傾斜。“小象不賺錢，靠外賣和酒旅養(yǎng)著，去年底開始明顯感覺地位降低了。”一位小象內(nèi)部員工說。

小象生鮮全國店面情況 整理 / 燃財經(jīng)

常州三店剛落地，負(fù)責(zé)小象業(yè)務(wù)的姜躍平離任。姜躍平是大眾點評的元老，美團點評合并后出任高級副總裁。在美團最新的架構(gòu)調(diào)整中，小象所在的大零售事業(yè)群被分拆，成為獨立事業(yè)部，陳亮接替了姜躍平的位置。調(diào)整前，姜躍平和陳亮都是美團的SVP。姜躍平最后一次出現(xiàn)在公開場合是在2018年10月小象在常州的開業(yè)儀式上，他成為“最后一個離開美團的大眾點評高管”。

陳亮此前是美團酒店旅游事業(yè)群負(fù)責(zé)人，在零售行業(yè)經(jīng)驗不如姜躍平。事后看來，陳亮上位暗示了王興對小象進(jìn)行大調(diào)整的決心。

4月中旬，小象蘇州的三家門店同時進(jìn)入關(guān)店流程。在美團點評公布財報后的分析師電話會議上，CFO陳少暉表示由于投資回報率低于預(yù)期，已經(jīng)關(guān)閉低線城市的5家小象門店。

徐益飛認(rèn)為，盒馬上海金橋店的模型是個偽MVP（最小可執(zhí)行產(chǎn)品），因為這個店能賺錢，結(jié)果把小象“帶到溝里去了”。

“侯毅在上海金橋跑盒馬APP的主邏輯是，一定要保證客流充足，但MVP的核心是要全國可復(fù)制。然而放眼全國，上海金橋這樣的選址能有幾個？” 徐益飛說。

小象all in生鮮新零售的出發(fā)點是盒馬的模型成立，小象省去了前期跑模型的探索階段，但最大的不確定在于，盒馬1.0版本的模型，可能是存在缺陷的。

“這個模型的創(chuàng)始人，現(xiàn)在都遇到問題了，那些跟班學(xué)的人，還學(xué)得四不像，怎么可能跑出來。” 徐益飛表示。

據(jù)介紹，小象內(nèi)部分為采購、營運、供應(yīng)鏈三大核心部門，營運部門的早期員工大部分來自沃爾瑪。趙東透露，小象內(nèi)部在上傳下達(dá)方面存在一些問題。“上面的老板們開會什么都聊，聊的也很深很透。但是底下的人一無所知。”他認(rèn)為問題出在主管級別，主管負(fù)責(zé)管理最末端的員工，但執(zhí)行層對中高層的意圖理解和執(zhí)行并不到位。

小象撤得也快，及時止損。2019春節(jié)前，美團買菜登陸上海，在上海虹口區(qū)周家嘴路試點。2個月后，美團買菜直接殺入北京市場，并成為下階段小象的戰(zhàn)略重點。有人認(rèn)為，先上手試一試，撞墻就回頭，這是美團的一貫作風(fēng)。

京東7FRESH：分拆整合，內(nèi)憂外患

相比業(yè)務(wù)本身，京東7FRESH頻繁的高管變動和分拆整合，更吸引行業(yè)的目光。

7FRESH的第一家門店在2018年1月正式營業(yè)，當(dāng)時京東剛完成歷史上一次關(guān)鍵的組織架構(gòu)調(diào)整，京東集團CMO、京東商城輪值CEO徐雷成為了僅次于劉強東的二號人物。另外，京東生鮮事業(yè)部并入7FRESH，由王笑松全面負(fù)責(zé)，向徐雷匯報。

王笑松是京東的老臣，2008年被劉強東從沃爾瑪挖到京東，長時間執(zhí)掌核心品類3C產(chǎn)品，以驍勇善戰(zhàn)著稱。在2017年開始籌備7FRESH之前，王笑松帶領(lǐng)團隊在京東內(nèi)部孵化了京東生鮮。

這次調(diào)整讓王笑松在京東集團內(nèi)部獲得了更大的權(quán)限，不僅全面負(fù)責(zé)7FRESH項目，同時還升任為京東集團高級副總裁。隨后在2018年1月的7FRESH首店開業(yè)儀式上，王笑松豪言2018年7FRESH將覆蓋北京，未來3到5年在全國開設(shè)1000家門店。

2018年12月京東架構(gòu)調(diào)整后的前臺部門

7FRESH的第二家門店在2018年3月如期正式營業(yè)。7FRESH大族廣場店和五彩城店，成為其最初的試驗田。

一位已經(jīng)離職的7FRESH員工告訴燃財經(jīng)，7FRESH早期真正的操盤手并非王笑松，而是杜勇。和王笑松的老資歷和高調(diào)作風(fēng)不同，杜勇相對低調(diào)，他是7FRESH項目邀請來的職業(yè)經(jīng)理人。

7FRESH和京東集團之間的關(guān)系，一直曖昧而游離。7FRESH最開始是一個相對獨立的創(chuàng)新部門，來自京東集團的管制相對較少。一直到第一家門店開始試營業(yè)，7FRESH才在組織層面正式被并入京東集團體系。

然而，7FRESH的第三家門店，一直拖到2018年10月底才在天津開業(yè)。在這期間，7FRESH操盤手杜勇在3月帶領(lǐng)7FRESH團隊集體出走。

京東7FRESH全國店面情況 整理 / 燃財經(jīng)

上述離職員工透露，杜勇團隊在出走之前，7FRESH內(nèi)部有兩套人馬，一套是杜勇的零售團隊，另一套是王笑松的生鮮團隊。這本來是兩個并行的體系，后來在2018年1月的架構(gòu)調(diào)整中合并成了一個整體。

關(guān)于杜勇的出走，業(yè)內(nèi)流傳著不同的聲音。有意思的是，杜勇在離開7FRESH不久，就創(chuàng)辦了一個新的“生鮮+餐飲”品牌T11，并獲得了IDG、光大控股新經(jīng)濟聯(lián)合領(lǐng)投，國美、遠(yuǎn)望資本、壹叁資本跟投的過億元天使輪融資。

從名稱來看，7FRESH和T11都跟便利店品牌7-ELEVEn有一些貌合神離的關(guān)聯(lián)度。京東取了“7”，杜勇取了“11”。而在商業(yè)模式上，毫無疑問T11將成為7FRESH的新對手。

杜勇離開后，7FRESH沉寂了半年，在2018年9月召開戰(zhàn)略合作簽約發(fā)布會，簽下了與保利、大悅城、萬科、越秀、綠地等16家地產(chǎn)商。王笑松稱全國戰(zhàn)略布局正式啟動，京東7FRESH將進(jìn)入快速擴張階段。

然而，2019年4月初，王笑松突然從7FRESH事業(yè)部總裁的位置被調(diào)崗。王笑松的離任，不僅正式宣告了2018年底開店50家計劃的破產(chǎn)，也讓未來五年門店數(shù)達(dá)到1000家的計劃起了變數(shù)。

一些小道消息在流傳。王笑松被調(diào)離前后，有消息稱京東生鮮事業(yè)部將在618之后，進(jìn)行新一批裁員。另外有傳聞稱，京東生鮮與7FRESH將再次分拆，7FRESH可能被出售。

京東方面否認(rèn)了7FRESH被出售的說法，并在5月30日新開了一家京東七鮮美食生鮮超市。在開業(yè)儀式上，王敬以7FRESH業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份首次對外亮相。王敬接下了王笑松立下的1000家門店的大旗，但區(qū)別是，要用一些新的業(yè)態(tài)模式。另外，王敬表示未來將與行業(yè)零售企業(yè)進(jìn)行合作。

“7FRESH可能是因為經(jīng)營出了問題，要不然誰也不愿意去做聯(lián)營。”趙東猜測。

新零售大變局：荒島求生

時至今日，盒馬依然是新零售的一面旗幟，雖然扛旗的人，減緩了沖鋒的步伐，體態(tài)不如曾經(jīng)優(yōu)雅。

侯毅從來不認(rèn)為盒馬在走下坡路，但他承認(rèn)曾經(jīng)的方法有一定的局限性。他曾經(jīng)很自豪，認(rèn)為盒馬可以拷貝到全國各地不走樣，可如今，不走樣卻成為盒馬最大的難題。

京東7FRESH第一家店開業(yè)后，這位曾供職京東，為京東設(shè)計搭建了京東物流體系的零售老將，在微信朋友圈吐槽前東家，稱7FRESH拿3C的玩法做新零售，是“電商野蠻人”。

日后他會發(fā)現(xiàn)，在這樣一個極具不確定性、快速迭代的行業(yè)，沒有任何一套成型的打法，可以通吃整個市場。雖然相互抄襲、彼此借鑒，已經(jīng)成為生鮮新零售行業(yè)公開的秘密，但各大入場玩家依然在探索最適合自己的路。

一位參與了小象生鮮方莊店裝修的松下冷鏈員工告訴燃財經(jīng)，新零售行業(yè)的變化迭代速度讓他感到不適應(yīng)。過去他為沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商做冷鏈工程，工期一般為3個月到半年，而小象生鮮將工期壓縮到了兩個月。

行業(yè)進(jìn)入深水區(qū)，經(jīng)過了三年的大步快跑，是時候放慢腳步調(diào)整步伐了。

新零售專家鮑躍忠向燃財經(jīng)表示，新零售現(xiàn)在還處在摸索階段，因為沒有成功經(jīng)驗可借鑒，但傳統(tǒng)零售又遇到了瓶頸，所以大家都在摸索。

行業(yè)的共性是，所有玩家都在變。

盒馬開始摒棄門店和品類完全標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖化打法，針對不同的城市、不同的商圈，開發(fā)不同版本的店。小象全力轉(zhuǎn)型買菜業(yè)務(wù)，僅剩的兩家北京門店作為試驗田。“美團我覺得就是在試錯，它缺乏做零售的基因。” 鮑躍忠說。京東7FRESH的發(fā)展，則更多取決于管理層的信心和支持力度。

無論如何，新零售行業(yè)將在2019年迎來新變局。迭代也好，調(diào)整也罷，這是一場沒有終局的探索之戰(zhàn)。

應(yīng)受訪者要求，文中徐益飛、趙東為化名。

（來源：燃財經(jīng) 黎明）