2019年，中國最大的話題品牌，非瑞幸莫屬。

  從2018年1月開出第一家門店試運營至今，不到一年半時間，瑞幸咖啡已在中國40余座城市開出了超過2370家門店，而且不久前，直接赴美國納斯達克實現了上市。蒙牛曾經因為發展速度快，被媒體稱為：一頭牛，但跑出了火箭的速度。瑞幸更甚，一杯咖啡，流出了黃河奔涌的氣勢。

  對于瑞幸現象，目前業界褒貶不一。有的贊譽，有的看衰。贊譽者認為其將星巴克拉下了神壇，開創了新時代；看衰者覺得瑞幸的產品一般，甚至很難喝，速度都是錢燒出來的，其的崛起背后是一個巨大虧損的無底洞，隨時都有坍塌的可能。在糧策品牌研究院程青云看來，無論瑞幸成敗，其的品牌生態鏈打法都值得農企及農業品牌研究、借鑒。

生態鏈品牌相對傳統品牌的三大優勢

  從傳統品牌看，其運營的核心是產品。整體路徑是基于價值產品，通過登陸銷售平臺，與消費者完成價值性或利益性交換，在后期的服務中不斷發現產品問題，持續優化，形成從產品出發再回歸到產品的線性經營鏈。

  相對于傳統品牌，瑞幸作為生態鏈品牌，其的核心在于復合。其雖然也有咖啡產品，但并不僅限于咖啡，而是咖啡+產品；其作為銷售平臺的店面，也完全不同于傳統的平臺，而是多種形式店面+APP復合化空間；從服務看，其不僅僅是利益交換，而是通過快遞服務等手段，讓價值也變得復合。從本質上說，瑞幸咖啡是通過產品+空間+服務的綜合化模式，形成了對周邊消費群體需求的綜合化滿足，是一種立體化包裹式營銷。

  相對于傳統品牌，瑞幸生態鏈品牌有“更能滿足消費升級，贏利點更多，遠期利益更明顯”三大優勢。

  在消費升級上，相對于如星巴克這樣的傳統品牌運營商來說，瑞幸不再崇尚虛擬的意識形態文化，不再妄自托大，而是以“人”為中心，尊重“消費主權”，無論是用戶補貼，還是超強鏈接快遞等異業資源，都在努力塑造用戶體驗，形成品牌黏性。事實上，這是生態鏈品牌能存在的基礎性要素。

  在贏利點上，傳統品牌往往都是以產品為中心，通過同一或少數幾個產品的持續性銷售實現營收。瑞幸則不同，因為其走得是生態鏈路線，其在形成初步用戶黏性后，也就是生態基礎后，更注重基于用戶需求，不斷配置新的產品。讓新產品與咖啡之間形成一種結構性經濟，這直接導致了瑞幸的贏利點成倍數增加，遠遠超過傳統品牌。

  另外，在長遠戰略利益上，因為瑞幸本質上走的是粉絲經濟或者說內容營銷路線，是依靠對周邊人群需求的綜合化滿足來完成自己發展的，就像小米的發燒友，就像蘋果控，一旦形成對品牌的消費習慣，就會追捧周邊產品，讓消費總量倍數增加，從而形成更明顯的遠期戰略效益。

  事實上，在糧策品牌研究院程青云看來，也正因瑞幸看懂了這種遠期效益，看明白了生態鏈品牌才是未來市場發展的主流趨勢，因此，雖然前期虧錢，但瑞幸還是堅持跳過傳統品牌線性打法，直接走生態鏈品牌戰略布局。

瑞幸生態鏈品牌打法的四步走

  雖然瑞幸的生態鏈打法是一種通過產品+空間+服務的模式創造寫字樓、社區消費生態的運營模式，但在具體操作端，其并沒有就大打大，就生態做生態，而是通過“明對標 猛吸粉 強認知 快包裹”四步走，有節奏有步驟地創造了自己的生態。

第一步、明對標，挖的是星巴克的墻角，曝光的是瑞幸的商業生態。

  作為咖啡巨頭，星巴克名聲顯赫，無論是其的產品品質還是第三空間都是一個時代的代表。

  但問題在于，時代變了。以崇尚膜拜為核心的單邊營銷在坍塌，以溝通共鳴為主體的溝通潮流在崛起。瑞幸正是看到了這一時代消費潛流下的產業機會，于是，以神州租車為班底的運營團隊開始跨界進入，就如《古惑仔》里的臺詞所說，要打就打最牛的。

  這種直接挑戰巨人的做法，從一開始就為瑞幸賺足了曝光率，為一種生態代替另一種生態奠定了堅實的基礎。

第二步、猛吸粉，用金融支撐起瘋狂生長的瑞幸生態鏈。

  戰略既定。“天下武功，唯快不破”。數據顯示，從一開始運營，瑞幸依靠的就是資本的力量。從首批不足1億元的天使投資，到A輪2億美元、B輪2億美元、B+輪1.5億美元，瑞幸依靠著神州系強大的資本資源，不計成本地在對標中擴張。

  星巴克的咖啡價格貴，瑞幸補貼；星巴克崇尚堂食，瑞幸就堂食+快遞，主動走到消費者身邊；星巴克店面喜歡追求高端，瑞幸直接用悠享、快取、外賣等多種店面形式，直接進入寫字樓；星巴克一直崇尚文化吸引，瑞幸直接APP下單，迅速吸粉。

  一個粉絲就是一個人，但一個城市、兩個城市、數十個城市都迅速刮起瑞幸旋風時，以金融為支撐，以對標為形式，以用戶為中心的品牌運營生態框架迅速形成。

第三步、強認知，以立體化的模式快速建立生態認知體系。

  如果單純依靠價格吸粉，瑞幸的模式并不值得推崇，但其很清楚，因為價格而來者，終究會因為價格而走，所以瑞幸生態鏈的第三步就是品牌認知的建立。

  其不再賣傳統咖啡的文化品牌調性，而是基于商務、寫字樓人群日常消費審美認知，推崇更加清爽、干凈的藍。廣告口號不曲高和寡，而是用充分溝通的語氣，問消費者“這一杯，誰不愛”？代言人則選用了深受大眾喜愛的湯唯。

  在具備了這些認知構建的基本部件后，瑞幸從打造生態鏈的戰略目的出發，在其出現的樓宇里，大面積投放電梯廣告，宣傳自己“自信的咖啡”價值觀，讓目標用戶在有限的區位內，一進門看見店面、坐電梯看見廣告、上到辦公室聽到同事們議論“超低價”咖啡，短時間就形成認知。如果瑞幸崇尚的口感恰好用戶能適應，基于“方便性消費”原理，瑞幸就不僅“革”了星巴克的“命”，也在一定程度上搶了部分“雀巢”的生意，這時，“人人如草”，瑞幸收割，一個寫字樓，一個辦公室，都成了瑞幸生態鏈的一部分。

第四步、快包裹，生態鏈品牌滿足的是綜合需求。

  如果認為，瑞幸僅僅是想做咖啡生意，那就大錯特錯了。

  對于一個生態鏈品牌，瑞幸之所以不計成本補貼用戶，志向是培養消費，讓用戶成為其粉絲，將咖啡周邊產品生意也做了。

  具體說，一個寫字樓工作人員，早餐、午餐大多會在外面吃，許多時候，大家會選擇附近的便利店或小飯店，瑞幸的用意正在于此。

  打開瑞幸APP，絕不僅有咖啡，還有快餐等多種產品，一旦用戶認可了瑞幸，在哪買都是買，何不就在瑞幸買呢？

  事實上，這才是生態鏈品牌真正的力量所在，一旦客戶生態形成，品牌就突破單品買賣制約，成了用戶生活的一部分，大量消費其他產品，而這才是生態鏈品牌大肆盈利之時。

  按照一些金融界人士的預測，當店面數量突破4000-5000之時，這種生態鏈經濟的規模效益就開始顯現。瑞幸店面何時能突破4000家，現在還不得而知，但無疑問的是，在瑞幸的沖擊下，星巴克不僅向瑞幸投了資，也成立了自己的派送隊伍，生態鏈品牌正在蔚然成風。

  對農企啟示：瑞幸生態鏈品牌作為互聯網思維、用戶思維的集成品，依靠金融力支撐，成就了社會化生態營銷。從農企來看，大部分企業沒有如此財力和資本資源，但可以考慮的是，在局部市場根據空間+產品+服務的生態結構原理創造小生態，用內容營銷+生態店面復制原理不停擴張，當農企有了吸粉的爆款，有了大量忠誠的用戶，雖然資本金小，同樣可以因為品牌生態鏈，變大變強！

作者簡介

程青云，糧策品牌研究院院長、藍獅農業品牌營銷策劃機構合伙人。5年新聞、11年品牌營銷策劃職業履歷。曾服務中糧、匯源、內蒙恒豐河套、山東東營墾利黃河口等百余家企業、政府機構，有六十余萬字營銷、管理、新聞類作品在《新食品》、《食品營銷》、《科學時報•網絡周刊》、《今日信息報•青年創業周刊》等各級專業報、刊公開發表，參與創建《品牌生命體》、《區域品牌魚骨運營理論》等多個營銷策劃作業工具，著有湖南衛視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書、兒童文學故事集《中國名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）。互動交流微信號：chengqingyun6688；瀏覽更多精彩文章：lanshiCH。