聯商專欄：消費者的消費習慣正在發生潛移默化的變化，這種變化正是疫情之下消費者做出的某種適應性反應。

當疫情漸漸轉為常態化防控后，這給了新的消費習慣培養和扎根的時間，也預示著這種轉變將根深蒂固、不可逆轉。同時警示零售商，不能再按照慣例看待消費者。

消費者是一列疾馳的火車，只能與其同行，如果目送他們離去，停在站臺上的零售商只有被淘汰出局。

消費習慣的改變

疫情發生后，有爭論的話題變得無可爭議，比如：到家業務成為必要的補充，消費者支持，到家滿足了當前的場景需求；直播正紅得發紫，許多零售商紛紛開拓自己的直播領地，擱在一年前，這也是無法想象的事。疫情變成加速器，發展與變化，正以“超人”的速度轉變，零售商不得不被裹挾著一并前行。

在滾滾浪潮中，推動這些轉變的正是消費者，消費者雖然沒有主觀和自覺地引領變化，但這些變化卻與他們息息相關。消費者的變化主要表現在：

一是消費者降低到店頻率，但增加了集中采購量。疫情前，實體店有休閑娛樂的功能，購物僅是眾多功能中的一種，現在到實體店，消費者大都為了購物而去，有明確的采購計劃。

由休閑轉變到必需品采購，不僅意味著消費者減少到店頻率，還要縮短在店逗留的時間。消費者有較明確的采購清單，他們到店后，直奔采購商品，等采購結束，也會以較快的速度離開門店——消費者購物效率的提升，對零售商提出了新的要求，這應是一個階段內零售商新的關注點。

消費者到店頻率降低，但增加了一次性購買的數量與種類，即客流量下降，客單價提升。數據一憂一喜，背后透露的是變化與潛力。

變化不僅僅體現在零售商身上，最貼近民生的菜市場也發生了同樣的變化。在一個較大型的菜市場看到，購物的消費者都是用大號塑料袋盛放購買的蔬菜，能明顯地看出，消費者增加了單次購買的數量與種類。

二是消費者要么去大店，要么去小店。集中購物量增多，這給提供一站式購物的業態帶來些許機會。像大賣場體量大、品種全，能提供更多的購物選擇，這種變化對處于艱難境地的大賣場來說，是一個不算太壞的消息。

除了大店，消費者也會就近選擇小店——店小，占地面積也小、靈活，離消費者就更近。短距離，除了可以縮短到店時間，更重要的是減少路途暴露的風險。

現在許多生鮮小店，星羅棋布地開在離社區最近的地方。這些店不論是服務水平還是品類規劃都無法與正規的大門店相比，但它們卻有極強的生命力。就在今年，在許多零售業態式微的情況下，一些生鮮小店卻如雨后春筍般冒了出來——當下的市場確實給了他們更多的發展機會。

三是民生商品成為首選品類。著名作家六六在公眾號留言說，她現在只購買食品，其他的都能省則省，這也代表了當下許多消費者的消費訴求。收入減少，可預期收入不樂觀，這讓許多人都不得不重新審視消費觀，改變消費理念。

據國家統計局發布的4月份社會消費品零售總額數據，糧油、食品4月份同比增長達到了18.2%，增長幅度位于所有統計品類之首，而服裝鞋帽、針紡織品同比下降18.5%，成為降幅最大的品類。

統計的數據再次驗證了，消費者在不可或缺的民生商品上投入了更多的資金，而在可買可不買的服裝等類別上，采取了保守的選擇，減少了購買。

也可看出，因對未來收入的不可預期，在相當長一段時間內，消費者的選擇不會有太大改變。這對零售商，甚至是生產商都提出了新課題：如何應對消費者的變化，如何在這種變化之下尋求新發展。

四是消費者認為線上與線下的界限正在消融。消費者不再著意線上與線下的區別，他們只關心在哪里能買到性價比高的商品——如果預期收入持續悲觀，消費者對性價比的關注度會持續增高。

為什么直播最近會大火？除了好玩有趣外，還因為直播能提供性價比更高的商品。超高人氣的帶貨網紅，他們能拿到更優惠的價格，消費者看重的也正是這一點。

渠道增多，渠道轉換順手便捷，從線上到線下，從線下到線上，這種游走對主流消費者來說根本不是問題，線上與線下的界限感越來越不明顯。

消費習慣的變化已是不爭的事實。作為售、消的共同體，零售商不可能無視消費者的變化，也不可能當作什么也沒發生一樣。零售商需要深入洞悉這些變化，做出與時俱進的改變。

不要讓消費者輕易地離開

亨利.福特說過：“成功的秘決，在于把自己的腳放入他人的鞋子里，進而用他的角度來考慮事物，服務就是這樣的精神，站在客人的立場去看整個世界�！爆F在需要站在消費者的角度，根據消費者的轉變，重新看待零售經營。

提高消費者的購物效率。效率是零售商非常在意的關鍵詞，如采購效率、營運效率，效率的背后意味著降低成本，取得更高的利潤空間。零售商不光要提升自身的效率，還要創造條件提升消費者的購物效率。在當前階段，如果試圖延長消費者在店內的時間，顯然是不明智的，這違背消費者的意圖。

購物效率，簡單地說，是消費者順利進店，順利購買到商品，再順利地離開�？此坪唵危瑓s并不是那么容易辦到。如果化身為消費者會發現有諸多障礙，在賣場里找不到購物籃、稱菜要排隊、貨區分類標識不清晰找不到所需商品……這些都是小的麻煩，積聚一定程度，消費者會感到厭煩，進而降低到店的頻率。

在當前的狀況下，貨架和促銷臺的設置可以疏松一些，留出較多空間讓消費者保持合理的距離，產生心理安全感，提高消費者在店內行走的速度。

一家酒店為了減少消費者的就餐顧慮，縮小了堂食區，擴大了包間區，并設置了多個小包間。疫情期間，堂食區只有兩三桌客人，而包間卻幾乎爆滿。細微地體察顧客的變化，適時而變，最終受益的將是主動做出改變的人。

提高客單價。消費者進店頻率降低后，要想保住銷售額穩中有升，提升客單價將是一項重要課題：

一要增加隨機購買的機會。消費者謹慎小心，在店內的半徑較疫情前縮小了很多，這為隨機購買增加了難度。但也不意味著沒有機會。如：在熱銷商品旁邊多使用關聯陳列，增加商品爆光的機率；利用氣味等吸引顧客，一家賣場現場設立了粽子的蒸煮服務，粽葉的香氣和糯米的香氣混合在一起，飄蕩在空氣里，吸引許多顧客前去觀看和購買。

二要在現場制造一些讓消費者大感意外的熱點。前段時間，超市發與幾家餐飲企業合作，達成三種合作意向：第一種是將成品菜放在超市里售賣，第二種是主廚現做現賣，第三種是制作招牌菜并接受現場預定和提供送餐服務。后兩種方式，由主廚在現場烹飪，產生的影響力遠遠大于菜品擺在柜臺里的效果，會激起消費者更多的購買欲望。超市發還把店內的熱點擴展到網絡上，通過現場直播，讓更多的人看到了店內活動，擴大了門店的影響力。

三要發動群體的力量，讓員工出謀劃策。尤其是一線員工，他們離顧客最近，能第一時間感知到顧客的需求，管理者要認真對待來自一線員工的建議，對可行的建議積極地運用到管理中。

做好做強生鮮、食品品類。這兩個品類本來就重要，在疫情期間更顯重要。生鮮食品與民生相關，最貼近消費者的生活。消費者可以放棄服裝服飾的購買，可以放棄針紡家居的購買，但不能放棄生鮮與食品，這是基本生活的保障。

大潤發提出，要做生鮮食品領域的專家。其他零售商雖然不用亦步亦趨，但也應盡快做強這兩個品類。尤其是生鮮商品，現在許多消費者去超市的主要目的是購買肉和菜，如果生鮮品類無特色、無賣點，很難吸引消費者到店。

生鮮商品最終考驗的是供應鏈，建立高效有競爭力的供應鏈，需要零售商從源頭開始，找最有競爭力、而不是找最近最省事的合作方。加大源頭自采的力度，獲得品質與價格都更有說服務力的商品，這才是競爭力所在。

最近轉了一些超市，發現許多超市的葉菜都做得差強人意，葉菜不容易存儲，損耗也大，因此一些零售商要么減少葉菜的品種，要么減少存貨量，只勉強經營。但是，葉菜是蔬菜的靈魂，也是賣場的精氣神所在，葉菜做得不好，賣場就少了鮮活的氣息。新鮮水靈的葉菜，是賣場最好的裝飾。

只有把別人做不好的事情做到最好，才是賣場的價值所在。這也是對消費者最有吸引力的地方。

線上與線下融合的機會點。最近直播風行，許多零售商的高管都親自到直播間推銷商品，取得了不錯的效果。但這后面的隱憂是，直播雖然取得了瞬間銷售的提升，但從長久看，卻讓消費者對零售商產生疏離感，直播的加入，這相當于又增加了一條消費者不用到店的理由，實體門店變得可有可無。對實體零售商來說，任何活動都應圍繞提升消費者到店的頻率，而不是讓消費者只買到商品而已。

要像超市發那樣，直播主廚現場做菜，或者直播店內的商品與活動，未必能取得較好的銷售效果，卻可以起到引流的作用，引導顧客實地到店，這才應是實體零售商直播的目的所在。

今后場景化的直播應更受歡迎。直播間像是二維畫面，而場景化直播變成了三維，里面有故事和情節，表達的內容更加立體與豐富。而實體零售商場景化最好的依托就是實體門店，這里有豐富的內容和素材可以挖掘。

實體零售商生存的必要條件是要有消費者光顧，如果沒有消費者，就失去了生存的意義。在疫情防控常態化的當下，不要給消費者說再見的機會，也不要放棄每一個可以吸引消費者到店的機會。

（文/聯商高級顧問團成員柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）