十七年前，全國第一座萬達廣場在長春重慶路開業(yè)。次年，遠在千里之外的福州，首座寶龍廣場動工開建。

千禧年左右，隨著香港開發(fā)商“試水”北上廣，“商業(yè)地產(chǎn)”的概念開始在內(nèi)地生根。伴隨著萬達廣場的出現(xiàn)和迅速鋪開，商業(yè)地產(chǎn)的模式漸入人心。

時光荏苒，在十七年之后，昔日“龍頭”的萬達已經(jīng)走過了多年高光時刻，喧囂熱鬧的房地產(chǎn)行業(yè)也在一次又一次的周期洗禮中格局暫定。而曾經(jīng)和萬達“同期”的寶龍，卻似乎仍在路上。

命運輪轉(zhuǎn)，不同的人難免會有不同的際遇，哪怕曾同行過某一段路，但當分岔路口出現(xiàn)時，總有一個人要先走。

根據(jù)2020年上半年情況來看，寶龍商業(yè)的成績看起來還不錯。于前六個月，寶龍商業(yè)收入約為8.69億元，同比增長16%；實現(xiàn)利潤約為1.45億元，同比增長66.4%。規(guī)模上，截至上半年，寶龍商業(yè)共有51處在管零售商業(yè)物業(yè)，總在管建筑面積約為700萬平方米。

從這份期中考卷來看，穩(wěn)不穩(wěn)？需要承認的是，在上半年疫情對商業(yè)地產(chǎn)帶來巨大沖擊的情況下，寶龍商業(yè)的表現(xiàn)算是中規(guī)中矩。

快不快？不同對比標準下會得出不同的結(jié)果，如果將觀察的時間周期拉長，在長達十余年的積累之下，這個規(guī)模水平或許算是中游。

急不急？當前大環(huán)境之中，沒有哪家企業(yè)愿意被冠以“激進”之名。而在企業(yè)沒有公開表態(tài)的情況下，我們或許只能從一些蛛絲馬跡中去管窺一二。

9月10日，寶龍商業(yè)公布了一項股權(quán)獎勵安排：獎勵執(zhí)行董事兼行政總裁陳德力合共1125萬股股份。與此同時，再以每股24.3港元的認購價，向陳德力配售1125萬股新股份，認購金額約為2.73億港元。

配售加獎勵，相當于寶龍商業(yè)拿出了總股本的3.56%作為此次獎勵的籌碼。不得不說，寶龍商業(yè)這次拋出的條件足夠大方。

按照寶龍商業(yè)半年報中披露出來的股東構(gòu)成情況來看，其主要股東只有寶龍維京控股和匯鴻管理兩個，分別持有寶龍商業(yè)股本擴大前65.16%和7.24%的股份。換而言之，陳德力或許有望憑借這一持股量成為寶龍商業(yè)的第三大股東也未可知。

“第一梯隊”的商業(yè)心思

為什么需要陳德力？

其實從今年6月陳德力加盟寶龍時開始，這個問題便在坊間引起過眾多議論。得到大多數(shù)人認可的一個觀點是：寶龍希望在商業(yè)地產(chǎn)上加速擴規(guī)模，所以拉來了陳德力。

這是否是唯一答案難以獲知，但能夠肯定的是，資本總是趨利的，寶龍大手筆的背后必然是期望能夠憑此換來更大的收益。從這個角度來看，“規(guī)模”或許正是最為直接的誘因。

和人一樣，基因決定了企業(yè)的內(nèi)在風格。誕生于上世紀九十年代初的寶龍，至今已至而立之年。而這么多年來，寶龍其實從來都沒有掩飾過對于行業(yè)地位的追求。

故事要從更早一些時候說起。

1991年，許健康聯(lián)合第一國際集團以5億澳元買下新口岸國際中心，名噪一時的他瞬間成為澳門的“地產(chǎn)新貴”。次年，許健康瞄上了廈門的房地產(chǎn)市場，并斥資數(shù)億元一舉奪得廈門4幅土地使用權(quán)，一度創(chuàng)下廈門最高地價紀錄。

大膽拿地的同時，許健康也開始嘗試顛覆一直以來“因購物而購物”的商業(yè)模式，并開始探索一種復合型地產(chǎn)的新模式，也就是今天大多數(shù)房企慣以使用的商業(yè)地產(chǎn)模式的雛形。

不過，雖然在商業(yè)地產(chǎn)領域先走了好幾步，但在那個住宅盛行、高周轉(zhuǎn)“大行其道”的時代，寶龍的這種模式卻發(fā)展得有些遲緩。2012年左右，寶龍的年開業(yè)項目從此前的五六個減少到了兩個。

從管理層的角度來看，盡管對于增速有些著急，但放緩的同時，也為公司留出了時間反思如何在管理上和運營上精細。

在當時的一次業(yè)績會上，許健康曾直言道：“寶龍現(xiàn)在處于提高公司的影響力、知名度和規(guī)模的階段。這是非常重要的，就像資本市場，我們也希望進入第一梯隊，交易量和關(guān)注度才會提高。”

從澳門到福建再到上海，能夠看到的是，寶龍發(fā)展節(jié)奏仍然會受到大環(huán)境的影響而有所波動。

所謂“上陣父子兵”，父親喊出“第一梯隊”期盼的十年后，兒子同樣說出了類似的話。2020年中期業(yè)績會上，許華芳表示，寶龍未來5年還是要努力到地產(chǎn)30強這個狀態(tài)，保持優(yōu)勢；商業(yè)方面，要保持在5強內(nèi)。

“我們更關(guān)注的是，能不能做到長三角的絕對寡頭，這個價值才大。”愿景不小，事實上，寶龍近兩年也確實加大了擴張的力度。

2018年，寶龍年內(nèi)新增29宗地塊，較上一年增加了222%，累計土儲為2120萬平方米，較上一年增長了50.35%；2019年，寶龍新增41宗地塊，同比增長41.4%，累計土儲為2970萬平方米，同比增長40.1%。

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告、觀點指數(shù)整理

高周轉(zhuǎn)的住宅業(yè)務為寶龍的現(xiàn)金流注入了底氣，同時也讓其在拿地時更為持續(xù)，但反觀商業(yè)版塊，情況則與住宅版塊大相徑庭。于2016年-2019年里，寶龍的在營商業(yè)廣場數(shù)量分別只有32個、34個、36個和42個。

如何讓這部分業(yè)務提速，無疑是寶龍和許華芳當下思考最多的問題。

2009年完成上市之后，許健康曾接受觀點地產(chǎn)新媒體的專訪，彼時他提到：“我們既做商業(yè)，也做住宅，純粹的住宅我們不會去做。基本上都會有商業(yè)綜合體，這是一種綜合的、完整的業(yè)態(tài)。”

創(chuàng)業(yè)就存在的商業(yè)基因，意味著商業(yè)版塊的發(fā)展速度將會關(guān)乎到整個寶龍集團的步伐快慢。而當內(nèi)生型動力難以推動增速時，寶龍便需要一個外力來打破此時的僵局。

那么，陳德力是這個“外力”的引子嗎？

“陳德力的時間”

有人說，寶龍商業(yè)這一次給出股權(quán)“大禮包”，目的是與陳德力為代表的管理團隊進行更深層次的綁定，從而達到管理層和公司風險共擔、利益共享的效果，并在增加管理層與公司之間粘性的同時，進一步調(diào)動其業(yè)務積極性。

其實，大多數(shù)股權(quán)獎勵計劃的目的都是如此，那么，為什么是陳德力？

2020年6月1日，寶龍發(fā)布人事任命公告，宣布陳德力獲任為寶龍地產(chǎn)聯(lián)席總裁，負責集團相關(guān)業(yè)務整合事宜及協(xié)助公司行政總裁處理集團的業(yè)務運營管理。 同時，陳德力亦獲委任為寶龍商業(yè)的行政總裁，原行政總裁張云峰則調(diào)任為寶龍商業(yè)的首席財務官。

一般而言，新人在到任之后，總會需要一點時間來和新平臺磨合，同時也需要一定的成績來證明自己與新公司之間是否真的契合。

但從寶龍的態(tài)度來看，其似乎已經(jīng)下定決心將“寶”押在了陳德力身上。換而言之，在寶龍的眼中，陳德力無疑是一個與之十分契合的職業(yè)經(jīng)理人。

從履歷上看，在陳德力23年工作生涯中，有6年時間（2010年-2016年）在萬達任職，而那也是其至今在一個公司就任最長的一段工作經(jīng)歷。

值得指出的是，這個階段也正是萬達發(fā)展最快的一個時期。2010年，萬達開始提速，年內(nèi)開業(yè)達到15座。在此之后，萬達每年都保持著兩位數(shù)的開業(yè)速度。待到2016年陳德力離開時，萬達集團開出了自己的第160座萬達廣場——廣東梅州萬達廣場。

2016年其來到新城后，類似的情況再次出現(xiàn)。據(jù)了解，在陳德力加盟的這一年，新城將2020年商業(yè)項目投資數(shù)量從原來的“80個”提升到了“100個”。而數(shù)據(jù)顯示，截至2019年底，新城控股吾悅廣場總數(shù)已經(jīng)超過120座。

擁有十年高增速擴張經(jīng)驗，無疑是陳德力獲得寶龍如此看重的一大亮點。但從另一個角度來看，這同樣意味著陳德力身上或許會留有不輕的其他企業(yè)的模式烙印。

讓人好奇的是，這樣的風格是否適合寶龍？

有趣的是，不管是新城還是寶龍，都曾被坊間戲稱為“小萬達”。也就是說，從某個角度看，這三家企業(yè)存在著一定的共同點。

從大方向上看，三家企業(yè)都屬于是“商業(yè)+地產(chǎn)”的打法，通過住宅的高周轉(zhuǎn)回籠資金，從而反哺商業(yè)部分的建設。具體而言，通過拿地價較低的商住綜合體用地，在項目初期先建造可銷售住宅和商業(yè)，以覆蓋自持物業(yè)的拿地和建造成本。

作為“商業(yè)+住宅”模式的標志，萬達自不必說。以新城為例，于今年上半年，其新增土儲平均成本僅為2867.82元/平方米。另有數(shù)據(jù)顯示，2017年，新城以純住宅形式拿地的平均成本為3610元/平米，而以商住綜合體的形式拿地，平均成本僅為2243元/平方米。

同樣，寶龍今年上半年新增土儲中，有54%是以勾地、商業(yè)+住宅合作形式獲取的，新增土儲的平均成本為3201元/平方米。

不過，打法類似并不意味著陳德力一定能夠和寶龍完美契合。需要注意的是，從布局區(qū)域來看，寶龍已經(jīng)與萬達、新城不盡相同。

具體來看，不管是萬達還是新城，投資的重點都是三四線城市。反觀寶龍，雖然其早期也同樣是二三線的“常客”。但在移師上海之后，寶龍的投資重點便開始慢慢轉(zhuǎn)移到了一二線城市。于今年上半年，寶龍有73.2%的土地儲備位于長三角地區(qū)，有61.5%位于一二線城市。

需要承認的是，萬達和新城之所以能夠迅速鋪開規(guī)模，三四線城市的低地價同樣是重要因素之一。如何在成本更高的一二線區(qū)域提速，對于陳德力而言或許會存在著一定的挑戰(zhàn)。

當然，除此之外，不管是規(guī)模、現(xiàn)金流水平、管理理念又或是企業(yè)風格，寶龍、萬達、新城三者之間都存在著明顯的差異。剛剛走馬上任3個月的陳德力，能與寶龍契合到哪一步，在接下來的時間里又會將寶龍的商業(yè)版塊帶往何方，市場各方對此尚待觀察。