出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

圖片/作者供圖

聯商專欄：2020年疫情期間，日本上市企業中只有2%在增長，其中一個是宜得利。

日本北海道起家的時尚家居品牌宜得利（日語漢字為似鳥，是創始人似鳥昭雄的姓氏），是持續十幾年接連增長的標桿企業，疫情期間保持連續增長，有人說他是做家居業，符合疫情中家居需求增大的特點，這只是一個方面，看一看其內部運營，應該會受到更多的啟發。

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老板的眼光

2019年10月2日，宜得利集團會長似鳥昭雄對媒體說，美國亞馬遜年銷售額約為25萬億日元，沃爾瑪約為56萬億日元。看上去差距很大，但是成長方式不同，亞馬遜年增長率為30%，每年增長5至6萬億日元，估計用不了10年銷售規模將達到40至50萬億日元，這樣的全渠道發展模式，逼迫那些價格、質量、組合搭配薄弱的實體店鋪淘汰出局。

他說，2018年美國實體店關閉5000家，2019年上半年就關閉約9000家，顯示市場變化在加快。我本人今年春天、秋天分別帶700人去美國考察學習，就是要觀察今后市場變化趨勢，預計大約10年以后的日本就是現在的美國市場格局。

他介紹公司情況說，宜得利有24000個單品，一年要更新一半，更新的條件是改進質量或者功能，或者降低價格。目前已經具備便宜價格和確保質量的智慧，最需要突破的項目是組合搭配，包括管理系統高效聯絡，向管理要效益。2019年組合搭配銷售額占比為40%，2020年要達到60%，2021年要爭取達到70%。

對于不景氣情況下很多企業變相減員減薪增效的做法，他說，宜得利2019年商品部有600人，是日本同行業最多的，總部員工有2500人。雖然也想過減員增效，但是為了強化商品力，確實很難減員。在這個轉型時代，不投入教育培訓費、研究開發費就會失去未來，必須想到10年、20年以后的企業生存。

似鳥昭雄曾經自嘲說，自己只有高中文化，而且還不是優等生，從上述分析看，他的戰略眼光，不是一般自詡為高學歷者可比擬的。

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疫情應對手段和結果

面對疫情沖擊，2020年4月6日，似鳥昭雄會長對媒體說：“蕭條才是機會，我們目前沒有債務，而且自有資金充裕，可以展開主動競爭。”他指的是公司到2020年2月，資本充足率為82%，自有資金約1600億日元，比3年前增加了一倍多。

在疫情預期不明的情況下，很多零售企業不敢公布業績預期，宜得利當天公布本年度業績目標，到2021年2月，銷售額6532億日元，同比增長1.7％，經常利潤1133億日元，同比增長3.4％。表現出一份自信和勇氣，這份信心是源自實力。在疫情感染快速傳播的3月份(2月21日至3月20日)，宜得利銷售額與去年同月相比增長了10.9%。

似鳥昭雄解析說，預計建筑費下降，土地價格也因場所不同而下降10%～30%，要投資收購物流據點和出店用地，由于宜得利主要是自己組織配件進口和配送相關物流業務，因此需要加快物流中心的再配置和優化設備。要抓住機會，在國際范圍籌建60家新店。另外電商業務比率要接近歐美水平，達到20%，2020年2月的電商業務為443億日元，同比增長14.4%，占銷售額整體約6.8%，目標不低。

他的分析是有歷史為鑒的。在美國次貸危機發生當年，即2008年5月開始到2010年這兩年中，他每三個月舉辦一次降低經典商品價格、擴大市場的促銷活動，同時加快開店，低價投入商業地產，短短幾年便確立了日本國內家居市場的領先地位。

有人關心會不會像2008年以后那段時間拼命打折促銷？似鳥昭雄說，不會了，打折太多讓消費者覺得便宜沒好貨。這一次主要是維持現有價格，提高各類商品的質量、功能，還要強化家具和室內裝飾商品組合，優化賣場展示提案，做好與電商合作措施。

對于本期實現增收增益的目標，行業很多人存在疑慮，因為該公司在東南亞和中國等海外生產約90%的商品，假如各國政府圍繞感染發布控制對策，供應鏈就會出現問題。

事實如何呢？經過半年多的運營，2020年10月2日，宜得利發布3至8月份的半年業績，銷售同比增12.7％，為3624億日元，純利潤增35.1％，為497億日元，按照半年口徑為史上最好業績。為此再次調整年度業績目標，銷售額7026億日元，純利潤853億日元。一副趾高氣揚的樣子，不得不佩服宜得利的經營智慧。

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用”聯絡大使”刺激活力

商業企業變革，僅僅引入好的工具是無法推進的，即使多數人頭腦中認可，到了策劃實施階段，也是只有個別人能夠真正理解和執行變革。至于抓住業務利潤命脈的人，骨子里更是不肯放棄既得利益。

從數字看看這個企業的形象。到2020年2月，宜得利有607個店鋪，其中在中國大陸有34個店，員工29900人，平均年齡33.7歲，會員有4000萬人，2019年配送貨量310萬件。這是一個年輕、快捷、成長的企業團隊。

宜得利的業務一線、包括店鋪現場部門的管理和變革非常活躍。除了似鳥昭雄會心無旁騖做經營以外，現場團隊的活力可能是他們快速持續發展一個重要的動力源泉。

宜得利總部信息系統改革室室長荒井俊典說，在社會大眾看來，以為宜得利是制造零售業（SPA），其實宜得利擁有很強的物流功能，這是一大優勢。在后臺基礎系統和物流應用管理系統中，有數百人參與開發、維護，從商品策劃和原料采購，再轉到生產制造、物流配送、店鋪銷售整個供應鏈，是整個集團獨立完成一個運營體系，核心理念是徹底的自主主義。

在國際化生活方式沖擊下，日本的家居行業同樣不好做。在老板產品設計更新指標壓力下，必須要不斷促進業務改革，不停地設計各種現場業務改善活動，這些活動激發了團隊的干勁和活力，成為企業成長的重要因素。

該公司從2012年開始引進“Microsoft Office 365”系統，通過移動設備訪問公司內部各個系統，督促推進業務改革。這個設想很好，但是開始階段應用并不好。

信息系統改革室的玉山久義說，80%多的員工都想用，可是實際上到2018年5月真正利用“Office 365”任務管理功能和對話工具的只有10%左右。于是，公司實施“聯絡大使”制度，讓各部門推選出聯絡大使（ambassador）人員，帶頭利用系統，隨時參與商談，每月舉辦一次共享新功能、更新信息、公司內外案例說明會，督促推進各事業部門利用，因為他們承擔日本全國店鋪和EC的商品供給聯絡、擔負著對消費者最后一英里的服務。

在家庭后勤安全·環境管理部擔當聯絡大使的中村李子介紹說，以前部門之間溝通事情很繁瑣，現在我向大家介紹新的系統功能以后，互相聯絡簡單多了，一些部門會議也可以利用系統交流，節省大量時間。宅配物流系統改革室的織田留美介紹說，由于跨越部門，充分激活‘Office 365’管理系統，公司內部郵件數量削減了90%，實現了各種業務系統效率化改革。不斷克服惰性，改進工作作風，將不同地點的好的方式推廣到其他部門，對于在全國設有多個據點的家居企業不斷改進服務，很有意義。經過不斷努力，到2019年底，正式應用新系統的人數超過一半。2020年上半年宜得利公司還在繼續完善聯絡大使制度，用這樣的方法提高各個系統的活力和效率。

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三點啟示

第一、激發團隊活力、帶動企業戰略成長。

筆者在多個場合說過，2019年，似鳥昭雄兩次帶領1400人去美國考察，這在一般企業是干不出來的，尤其是非市場體制企業，帶幾十個人，出去象征性轉一轉看一看，就不錯了。但是，似鳥昭雄這個只有高中文化底子的老板沒這樣鼠目寸光，他要整個團隊活躍起來。

2019年12月，集團開始引入云型人財管理解決方案“Workday HCM”，成立企業大學，目的是貼近員工個人需求，借助科技的力量，探索知識、超越自己、發揮好奇心。努力實現2032年店鋪數3000個，銷售額3萬億日元的戰略目標。

第二、看見系統、驅動系統、實現效率。

宜得利在2000年就擁有自己的物流中心，在東南亞生產、在國內零售，一條龍包括了制造、物流、IT、零售業的整體結構，似鳥昭雄在別人討論的時候，提早看到了SPA前景，并及時投入，將物流系統納入自己控制之下，確保90%商品在海外加工生產，不丟失周轉利潤。很多企業建立了這樣的體系，卻因為委托物流等因素，難以驅動。似鳥昭雄沒有虧損，而且一直保持低價、優質的口碑，比較順利地運轉，值得很多企業集團學習。

第三、敢于面對風險，不做縮頭烏龜。

在2008年的時候，似鳥昭雄利用打折促銷和買地開店，大撈了一把，其它家居企業在同樣的風口機會面前縮頭縮腳，觀望徘徊，有的同行企業甚至鬧起內訌，父女之間爭奪決策權。機會悄悄偏向似鳥昭雄一邊。

在2020年病毒疫情泛濫情況下，IKEA、宜得利、無印良品三個相似業種企業，營業利潤率最高的是宜得利為16.%，無印良品為8%，IKEA則最低，難以比較。面對疫情，IKEA在城市中心穩步發展，無印良品收益不良，處于苦戰，只有似鳥昭雄再次展示出大膽雄性，2020年度要開64個店，還要買地建物流中心、改善物流信息系統，加快電商發展節奏，這是企業家的真本色。