在走訪一些企業(yè)時，經(jīng)常聽到一句話：“我們年初做了績效考核方案，公司也實行了嚴(yán)格考核，下屬也很努力，銷售、毛利增長速度較快，可就是不見利潤提升。”細(xì)問下去，原來公司考核以考核銷售、毛利為主，部門、門店人員、費用沒有得到有效控制，造成人員臃腫、費用失控，利潤當(dāng)然得不到提升。究竟應(yīng)該怎樣科學(xué)考核，才能使企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟效益、員工收入同步得到增長？筆者將與大家從以下五個方面來共同探討。

一、什么是績效考核

所謂績效是指組織或個人在一定時期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能，其中投入指的是人、財、物、時間、信息等資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)和工作目標(biāo)在數(shù)量與質(zhì)量方面的完成情況。而考核的定義：它是通過系統(tǒng)的方法與原理來評定員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果的一種評估制度和方法；故績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

二、績效考核的作用

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要環(huán)節(jié)，其作用有以下五項：

一是挖掘問題�？冃Э己耸且粋�不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

二是分配利益。與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會分為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

三是促進員工成長�？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達(dá)到雙贏。

四是干部員工激勵。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

五是創(chuàng)導(dǎo)公開公平公正的企業(yè)文化。“三公”原則是干部員工最看重的企業(yè)核心文化，在“三公”文化下才能真正體現(xiàn)人的能力和價值，因此，績效考核是企業(yè)留住人才的法寶。

三、績效考核的步驟

1、目標(biāo)：

即制定明確的目標(biāo)。制定目標(biāo)是啟動階段，非常重要。一個人要成功，必須要有一個目標(biāo)。制定目標(biāo)，有五項原則：

一是否有明確的目標(biāo)？假設(shè)：網(wǎng)點增長20%、銷售增長25%、利潤增長30% ；

二是是否可以量化評估？上述目標(biāo)絕對值是網(wǎng)點發(fā)展12家、銷售額增長20000萬元，同時按月、周、日量化；

三是否有挑戰(zhàn)性？社會GDP增長10%，目標(biāo)定為15%就具有一定的挑戰(zhàn)性，同時要根據(jù)基數(shù)大小確定。

四是否合理？即目標(biāo)通過積極努力有完成的希望。有明確的時間限制，年度目標(biāo)是12月31日止，月度是當(dāng)月末。

五是實現(xiàn)目標(biāo)的四個關(guān)鍵：

A、責(zé)任者是誰，層層分解到人。

B、數(shù)字量化，責(zé)任到人，不用形容詞。

C、分解細(xì)化，即將年終目標(biāo)分解到月、周、日為止。

D、時間節(jié)點，即到達(dá)什么時候完成什么目標(biāo)。

注意事項：

①制定目標(biāo)要上下溝通，互通交流，形成共識。

②提升目標(biāo)要與員工收入增長相掛鉤，以激發(fā)工作積極性。

③責(zé)任到人、獎罰分明，以數(shù)字說話，以業(yè)績論英雄。

2、措 施：

實現(xiàn)目標(biāo)的辦法、世界上沒有懶惰的人，只有沒有明確目標(biāo)的人、只要有目標(biāo)，就會有很多方法，辦法總比困難多

具體辦法：三新二改

A、開發(fā)引進新商品；

B、開發(fā)新供應(yīng)商；

C、開發(fā)新區(qū)域(向周邊開發(fā)或區(qū)域集中發(fā)展)；

D、改良淘汰老商品；

E、改良淘汰老客戶。運用20*80法則。

3、評估：

名言說：員工只會做你檢查的事；原因是員工不會做你期望的事；領(lǐng)導(dǎo)就是檢查；檢查重于信任。

評估與檢查必須掌握5個原則：

A、各部門目標(biāo)的實現(xiàn)才能達(dá)成團隊目標(biāo)的實現(xiàn)；

、部門晨會制度：定人、定時、定責(zé)、定工作量；

C、三每：每個人、每一天、每件事；

D、三對照：對照目標(biāo)、對照過程、對照結(jié)果。設(shè)立必要的統(tǒng)計匯總表格，以數(shù)字說話。

 4、激勵：

激勵有兩種方式：

一是精神激勵：表揚、交流、評比先進、換崗、升職。

二是物質(zhì)激勵：外派學(xué)習(xí)深造、免費體檢、安排旅游、獎金激勵、股權(quán)激勵。

名言：好的激勵可以讓白癡變成天才，壞的激勵可以讓天才變成白癡。

注意事項：

1、任何目標(biāo)要與員工利益掛鉤；

2、低薪高獎勵能發(fā)揮最大激勵作用；

3、領(lǐng)導(dǎo)要高度關(guān)注高績效員工；

4、架設(shè)電網(wǎng)：最低極限。

四、成功案例

浙江供銷超市有限公司從2000年起就推行績效考核，2008年后又引入上市公司績效考核方法，取得了經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步快速增長，培養(yǎng)和吸引一大批業(yè)務(wù)骨干的效果，為公司健康可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。該公司具體做法是：

一是按照預(yù)算管理原則總部每天早會通報昨天及當(dāng)月累計達(dá)成情況，各部門簡述補救措施；每周總部例會總結(jié)上周工作，部署下周工作；每個月6日(周日延后一天)召開月度績效分析會，相當(dāng)于每個部門一次月考，分析會重點談問題和行動措施方案。

二是每個月內(nèi)部公開發(fā)布承擔(dān)經(jīng)濟指標(biāo)部門、門店預(yù)算達(dá)成情況，當(dāng)月達(dá)成部門最后一位、門店最后三位分別上報書面整改報告；

三是對一個季度績效達(dá)成部門最后一位、門店最后三位進行黃牌警告，對半年度預(yù)算達(dá)成低于95%以下部門、門店第一負(fù)責(zé)人進行免職降級調(diào)崗處理；

四是年終決算兌現(xiàn)財審部先發(fā)放結(jié)算表給各部門、門店，由部門、門店自算上報，總部考核小組審核，報總經(jīng)理審批，徹底避免下屬年終獎看上級眼色的不良習(xí)俗。

五是對總部后勤服務(wù)部門進行工作目標(biāo)達(dá)成考核，使績效考核不留盲區(qū)。該公司嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理和績效考核，使公司銷售、利潤二大主要指標(biāo)穩(wěn)健增長。2008至2013年，年均銷售增長25%，利潤年均增長35%，稅收年均增長30%。2013年與2008年對比，門店數(shù)、銷售額、利潤額增長分別到210%、225%、235%，并以銷售凈利潤率8.33%名列行業(yè)前茅。

六、績效考核注意事項

一是績效考核的最終目標(biāo)是企業(yè)增效個人增收，單方面增加都是不科學(xué)和不可持續(xù)的，且由于干部員工收入基數(shù)低，應(yīng)該是員工收入增**于企業(yè)利潤增幅；

二是績效考核不能由部門、門店負(fù)責(zé)人一個人抗，需要層層細(xì)化到各下屬主管、班組，形成人人有指標(biāo)，個個有壓力，完成預(yù)算目標(biāo)把握就大；

三是積極推行干部公開競聘，變“要我干”為“我要干”，其干部抗壓力和積極性通常會得到超常發(fā)揮；

四是總部說話算數(shù)。經(jīng)營責(zé)任制考核辦法要白紙黑字蓋上大紅印章，測算要仔細(xì)，兌現(xiàn)要過硬，絕對不能搞平調(diào)；

五是績效考核必須與預(yù)算管理相結(jié)合。預(yù)算管理是績效考核的前奏，沒有預(yù)算管理，績效考核缺乏依據(jù)。因此，績效考核方案是否科學(xué)合理，前提是預(yù)算管理先行一步；

六是績效考核方案制定可以由人力資源部和財務(wù)部門共同制定。人力資源部懂政策，但數(shù)字概念弱；而財務(wù)部則是政策弱，數(shù)字意識強。為此，必須由二個部門相互配合，才能出臺科學(xué)的績效考核方案。

因此，科學(xué)績效考核助力企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，讓不成功的企業(yè)成功，讓成功的企業(yè)更成功。