打入零售巨頭沃爾瑪 張瑞敏揭秘海爾美國發家史
來源：
聯商網
2004-03-01 10:46
美國海爾貿易有限公司總裁賈邁爾曾經說：“我愛海爾，它帶給我永遠創新的精神。”一個銷售額60億美元的著名經銷商曾主動拜訪賈邁爾，希望賈邁爾能為他們工作，賈邁爾回答說：“我是一個小經銷商，如果不是海爾我連見到你都是不可能的事。”
賈邁爾原來是一家叫“美國家電公司”的老板，專門銷售從墨西哥、土耳其和中國進口的冰箱。賈邁爾說：“第一次從中國進口的集裝箱到了，我打開門，發現里面的冰箱四分五裂，只能自己一臺一臺重新安裝起來。”1995年，賈邁爾下決心要去中國找一家質量過硬的工廠，他在機場看到了海爾的廣告，特地去青島拜訪。海爾給他的第一印象是，廠里整潔有序，而且工廠很忙。令他驚訝的是，海爾人居然提出要在產品上打海爾牌。“我去中國其他工廠商量進貨的時候，他們往往只是想方設法要把東西賣給我，掛不掛牌子無所謂。我的結論是，他們躲在別人的品牌后面，自己不想承擔責任。”賈邁爾說。
當時海爾在美國并不像GE、惠而浦那樣知名，人們甚至連Haier這個詞怎么念都不知道，而且海爾只能提供50升、76升和110升三種規格的小型冰箱。“我們為什么選擇了海爾？”賈邁爾說，“因為這是一個機會，一張白紙可以畫出最美麗的圖畫。”后來的事實表明，他的選擇是正確的。1998年，賈邁爾公司的銷售額已超過2000萬美元。
為了在美國做大，張瑞敏1999年決定在紐約成立美國海爾貿易有限公司，為了挖賈邁爾過來做總裁，海爾開出了25萬美元的年薪并讓出了美國海爾貿易公司近50％的股權。賈邁爾則挖來其他業內人士，如原來在美國最大的電器商店之一——TheWiz擔任采購經理的于學治。正是海爾本土化的人才戰略，使得海爾在美國取得了輝煌的成就。
打入零售巨頭沃爾瑪
目前全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾多類產品，而且海爾進入的是大連鎖的全球采購系統，這意味著海爾已經走進美國主流市場。海爾在全美50多個州擁有國際化服務中心，并開通了免費熱線電話。
美國公司建立后，張瑞敏一直在冥思苦想怎樣才能進美國的門、打入美國的主流市場呢？海爾把突破的重點放在了有影響力的大連鎖店上。目的很簡單：與國際名牌同臺競爭，樹立中國工業產品優質優價的品牌形象。進入這些連鎖店的故事頗可以當做國際營銷的教材。
幾年前，賈邁爾想把海爾的冰箱、冷柜打入美國最大的連鎖超市沃爾瑪，但沃爾瑪的采購主管見都不想見他。在美國家電銷售業摸爬滾打多年的賈邁爾，為如何推銷陌生的產品和品牌費盡心機。他的應對之策是“農村包圍城市”。賈邁爾先進入它周邊的五六家超市，讓社區消費者給沃爾瑪“施壓”。施壓之后是“勾引”：海爾的銷售人員發現，沃爾瑪總部門前有一塊空地，而該公司老板每天都會開窗遠望，于是他們在空地正對老板辦公室窗口處豎起一塊醒目的海爾廣告牌。過了幾天，沃爾瑪的經理就讓手下打聽Haier，接下來賈邁爾談判就容易了。
令沃爾瑪心折的產品之一是海爾專為學生設計的帶活動臺面的小冰箱。海爾在營銷時發現了許多學生需要的冰箱，不僅要求體積小，而且還應該能當桌子用。它于是迅速開發了一種帶活動臺面的小冰箱，深受大學生的喜愛，市場份額迅速提升。后來，在這個基礎上，海爾又開發了帶電腦桌的小冰箱，鞏固了在這一消費領域的市場地位。“當那些使用過我們的小冰箱的大學生長大結婚后，我們希望他們能夠想起我們為他們專門設計的這種冰箱。”賈邁爾說。
量身定制、投其所好，是海爾打動全美第二大連鎖店西爾斯的策略。西爾斯注重創新，所售商品屬中高檔，大多以OEM方式定制，自己品牌進入極難。張瑞敏在考察中發現，美國市場的洗碗機一般較大，既占地方又笨重。于是，他讓洛杉磯設計中心專門設計了一款全塑料迷你型洗碗機。西爾斯一看樣品就動心了，因為它在單身貴族或大學生中很有市場。
1400萬美元買大樓
海爾在小型冰箱、洗碗機上，基本站住腳后，接下來便是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、微波爐、大容量電冰箱、純平電視、手機和其他海爾產品。
不可否認，雖然海爾取得了巨大的成功，但通用電氣公司、惠而浦公司以及美泰克公司仍然是美國家用電器市場的主宰。海爾占領的小型冰箱市場利潤比較薄，是美國主要家電廠家忽略了的市場。海爾如果要往利潤率高的那部分市場發展，則將直接同美國主要廠商對抗，那時必將遇到比現在更為激烈的競爭。要往高端發展，海爾需要改變中國企業低價供應商的形象。
為推廣其品牌，海爾在紐約肯尼迪機場的電車上以及邁阿密和芝加哥的廣告牌上發布了廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾。喬丹的影片宣傳聯系在一起在電視上播放。
海爾最大的廣告，也許應該說是它花1400萬美元，從匯豐銀行手中買下有77年歷史的紐約市標志性建筑物。該建筑原為格林威治儲蓄銀行大樓，位于曼哈頓第36街與百老匯大街的交會處，朝南兩街之隔是著名的帝國大廈；朝西兩個街口就是美國最大的梅西百貨商場。大樓外貼著海爾的宣傳標語稱，“我們的心屬于百老匯”。大樓被命名為“海爾大廈”，兼作辦公樓與展示廳。
購買紐約的標志性建筑作為海爾在美國的總部，是海爾集團海外戰略的一個質的飛躍，它表明美國市場對海爾的認知，也代表海爾對美國市場的承諾，即海爾要在美國扎根開花。新華社發的新聞說，這一舉措讓人聯想到當年日本企業購買曼哈頓洛克菲勒中心的舉動。
打造美國企業文化
2001年4月5日，美國海爾員工創造了具有歷史意義的事件，美國政府無償將美國海爾工廠前的大道命名為“海爾路”。這是美國惟一一條以中國企業品牌命名的道路，標志著海爾實施本土化戰略的成功，已經得到了當地人和當地政府的肯定。
海爾在美國建廠，除了市場的風險讓大家擔憂之外，很多人認為海爾成功的關鍵還在于企業的文化是否能被美國員工所接受，因為文化摩擦是有成本的。在這個過程中，海爾不是遷就美國人，而是一定要讓美國人接受海爾文化。
張瑞敏說，在美國用壓服的方法不行，要找出海爾文化和美國文化兩者共通的東西。美國人就是要突出個人價值，比如在美國工廠的布告欄上貼激勵員工的照片，如果在中國，貼上員工個人的照片他會很高興，但在美國這還不夠，要貼上他全家的照片。當然，也并不都是順著來，開始我們想，讓美國人排隊搞下班時的自我清查，也許是天方夜譚，但我們試著去做，發現并無不妥。重要的是我們從一開始就去做，你這么做，他就認為這是海爾文化。
海爾堅持自己的企業文化，但有時也會根據美國的情況將其本地化，比如在青島的海爾工廠，總是表現出色的員工在胸前掛著一個笑臉徽章，而在表現不出色的員工胸前掛一個哭臉徽章，而在美國的工廠中，哭臉徽章就不見了。美國海爾廠的主管之一里夫斯說，美國人很少在大庭廣眾下批評一個人，因為這么做容易挫傷員工的積極性，而且還可能引來法律糾紛。
也有一些在青島用來激勵員工的方式用到了美國工廠。比如，在休息室內放上彩筆和紙，讓員工勾畫心目中的海爾。員工克拉拉畫了兩棵樹，一棵代表中國海爾，一棵代表美國海爾，她說：“兩棵樹越長越粗壯，旁邊長出了一些小樹。”她的畫被送回青島總部，由張瑞敏首席執行官簽字后送回美國，在大會上頒發給她。克拉拉當場激動得抽泣起來：“從來沒有人這么對我，我兒子也為我感到驕傲。”
海爾案例：飄威酒柜美國揚威
海爾本土化研發策略在美國的一個集中體現是“飄威酒柜”，它完全是根據美國本土消費文化而量身定制的。
歐美國家的消費者，特別是上流社會人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不僅對酒具和酒柜要求高，而且飲酒和貯存過程對溫度的要求特別嚴格。歐美人士飲酒，不僅是享受，也是交際的需要和生活品位的體現。
從葡萄酒消費中嗅到巨大商機后，海爾的設計人員從組合廚具中把嵌入式酒柜挖出來，設計了一款放在起居室里的獨立式新型酒柜，一投放美國市場就大受歡迎。不到兩年時間，海爾酒柜從一個產品發展到12個系列，從第一代發展到第四代。第四代是從法國聘請的酒柜名設計師的杰作，融實用、時尚與歐洲浪漫于一體，2001年榮登美國《國際酒品》雜志的封面。該產品現已占據了美國酒柜市場60％的份額，而且價格比同類產品整整高出一倍。（消息來源：北京娛樂信報 記者王健）
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