解密肯德基本土化戰略
來源：
聯商網
2004-08-04 17:27
含蓄的微笑始終掛在百勝餐飲集團大中國區總裁蘇敬軾的臉上，每天200萬中國消費者光顧品“雞”的火熱場面足以讓他信心滿懷。有著美國賓州大學化學工程和沃頓商學院MBA教育背景的蘇敬軾為他的事業感到驕傲自豪。1989年9月他首次來到內地時，中國只有4家肯德基餐廳。
當肯德基、必勝客、塔可鐘3個著名品牌的餐飲系統從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，百勝全球餐飲集團便正式成立。作為百勝旗下一個著名品牌，肯德基何以在中國取得如此高速發展？它的本土化戰略又是怎樣支撐了它的高速擴張？在北京君悅大酒店喜慶的中國紅中，記者采訪了百勝公司的幾位負責人。
為中國做的雞
本土化是肯德基快速拓展中國市場的最大殺手锏。近年來，肯德基不斷推出適合中國消費者口味的產品：從老北京雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，僅2003年一年就推出了20多款“中國特色”的長短線產品。
中國人素有早餐喝粥的習慣。據此，肯德基特別為中國消費者度身定制了“海鮮蛋花粥”、“香菇雞肉粥”兩款花式早餐粥。考慮到消費者對早餐的營養要求，又專門研發了含有雞蛋的芝士蛋堡、香脆營養的薯棒，并特別配有飲料如牛奶、果汁和港式奶茶等，組成一個中西合璧的早餐系列。雖然有人曾對洋快餐做粥提出置疑，但中國百盛餐飲集團副總裁兼首席企劃官陸穗雯女士卻說：“只要消費者喜歡，我們就堅持下去。因為消費者是企業生存的惟一條件。”
一直以來，人們對快餐的指責不絕于耳，說洋快餐是垃圾食品，吃快餐能導致肥胖，等等。為此，肯德基高層把他們長期調查研究的《健康食品政策白皮書》公布于世，提出“推動均衡飲食、倡導健康生活”的理念，并于2000年成立了食品健康咨詢委員會，通過專家指導完善產品的選擇，探索開發更適合中國人口味的產品，尤其在推動蔬菜、植物類食品開發方面更是不遺余力。田園脆雞堡就是肯德基針對兒童營養特點開發的產品，份量較小，在雞肉中添加了胡蘿卜、玉米和青豆，并根據兒童的喜好調整了口味。2003年肯德基首次推出的烤雞類產品——新奧爾良烤雞翅，就突破了肯德基50年的傳統烹飪方法，在減少脂肪含量方面邁出了重要的一步。
不從零開始經營
特許經營是肯德基本土化戰略中最具長遠性的一步。
2000年8月，顧翔終于做上了肯德基常州溧陽市定安店的老板，擁有了這家店的經營權、使用權和每年全部利潤。為了當上這個老板，他向肯德基上海總部支付了800萬元人民幣，作為加盟及店面裝修和設備引進等費用，并接受了20周的培訓。此外，他還向肯德基承諾：經營這間餐廳10年以上，每年向肯德基支付占營業額6%的持續使用費和5%的廣告費，并且以后每年的投資由自己負擔。
蘇敬軾將顧翔加盟的這家肯德基店稱為“不從零開始經營”的餐廳。因為顧翔買下的是一家包括經營場所、所有配套設備、設施和餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳。
與世界上其它著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。從2000年開始在中國實行特許經營以來，公司平均每家店面都收到100份申請。申請人的主要問題不是湊到那么多現金，而是要說服百盛，可以信任他們能保持服務水準。
自顧翔加盟以后，肯德基至今在中國已有16家這種“不從零開始經營”的肯德基特許經營餐廳，加上此前常規特許經營的22家肯德基餐廳，特許經營餐廳在中國肯德基目前的1000家店中，只占5%。對此，蘇敬軾分析說：“我們只有能夠給加盟商足夠的資源，才能收加盟者的錢，雙方還要觀念契合，有長期合作的態度才行。”
眼下，特許經營在中國開始流行卻并不成熟，甚至成為一些人短時間內聚斂財富的手段。風光一時的“饞嘴鴨”曇花一現的原因就在于一個“饞嘴鴨”的配方竟從6萬元賣到6000元，有人靠買賣秘方就賺了十幾萬元，有的伙計干了幾天也打著加盟店的名義自己去開店了。制度的失范使特許經營失去了原有的效力。肯德基的做法給中國正在起步的特許經營注入了一針清醒劑。
帶動一條供應鏈
復旦大學經濟學院張紀康教授認為，跨國公司進入東道國，除了其本身的經濟利益，還直接或間接地推動了相關行業的發展。在肯德基幾近苛刻的供應商選擇過程中，本土企業得到了培訓，獲得了快速成長的機遇。肯德基供應商經常講這樣一句話：“經過肯德基星級系統評估過的廠家，能輕而易舉得通過國家ISO9002質量認證。”
本土企業一旦成為肯德基的供應商，哪怕只為它提供一個很小的產品，也意味著財源滾滾。上海紫丹印務，在獲取肯德基的第一筆訂單之前，是家名不見經傳、印刷工藝落后的小企業。自從1998年8月進入肯德基的供應鏈體系后，市場越做越大。公司的一位業務員說，只要告訴客戶他們是肯德基的供應商，許多問題便迎刃而解。今天，來自國際知名品牌的訂單已占到該公司所有訂單的70%。
肯德基每年在國內采購數十億人民幣的肉類、蔬菜、面包、設備、建筑材料等，建立了擁有480多家本地企業的供應商網絡。僅2003年，肯德基就采購了7.6萬噸雞肉原料，100%都產自中國本地。肯德基正在推動更多品項由國外供應轉為國內生產，欲打造以中國為基地向全世界供應的新體系。
激情而非程序
在肯德基餐廳用餐，我們感受到的是員工的高度自覺。無論什么時候，他們都那么專心、投入和充滿激情。為此提供強勁支撐的是肯德基科學嚴謹的系統化培訓。
在肯德基，員工出現了問題，不叫錯誤，而被稱為“機會點”，成為員工一次極好的學習機會。這就是百勝集團及在公司內部致力于推動的“激勵文化”，即認同、賞識表現突出的員工。作為全球總裁，諾瓦克親手寫過數千張“感謝您”的信函，還有趣地在簽名之后畫上一個笑臉。
蘇敬軾說：“每個人都有被欣賞的需求。對于員工來說，他們的時間、精力，也是一種投資，他們也需要回報，得到認同，他們應該也必須明確知道他們在為這個企業做些什么。”
目前，肯德基在中國的員工總數已超過5萬人。16年來，肯德基共培訓中國員工20多萬人，資金投入超過2.4億元人民幣。
正是憑著這套科學的管理和對人性的尊重，2003年肯德基在中國內地創下了較上年增長20%多、總額逾10億美元的年銷售額。“立足中國、融入生活”是肯德基行之有效的中國戰略。百勝集團用1000家肯德基的成功，為國內外餐飲企業提供了保持在中國市場長期發展的寶貴經驗。(來源： 市場報)
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