重慶琦璐文具連鎖有限公司的案例分析
來源：
聯商網
2004-08-06 09:01
所謂企業的寄生（Parasite）是根據生物中的“寄生”定義推理出來的借喻一個能依法獨立經營的公司而不獨立經營，專門從另一個獨立經營的公司獲取利益的一種“經營”方式。所謂企業的共生或共棲（Symbiosis），也是從自然界中兩種都能獨立生存的生物但又以一定的關系生活在一起的現象中借喻企業與企業之間優勢互補、共同存亡的經營模式。
應該說，寄生和共生對所有企業都有借鑒意義，但是，相對于獨立生存能力很強的大公司來說，中小企業的孤軍作戰能力較弱，巧妙地利用“寄生”或“共生”的原理，顯得尤其重要。
首先從一個案例講起：
重慶琦璐文具連鎖有限公司（后文簡稱“琦璐”）是坐落在重慶市渝中區大坪虎頭崖1號的一家專業從事文具連鎖店的企業。該企業成立于1997年，當時僅僅只有一個10平方米的小門面，該公司總經理杜健先生在經營發展過程中，緊緊地依托重慶山城超市的發展而逐步壯大，現在已經發展成為30多個連鎖店，員工200多人，年銷售收入近五千萬元，利潤三、四百萬元的中小型企業了（如果根據新式劃分標準，5000萬的企業剛好處于中型企業和小型企業的分界線）。
重慶琦璐的寄生
重慶琦璐開業之時僅僅只有一個10平方米的小門面，以經營小百貨為主，靠買賣煙酒、飲料、副食等小商品獲取微利生存，有時還入不敷出。一個偶然的機會，得到了山城超市招租文具門面的消息，杜健就抱著試試的心態，開始從小巷子里面的小店面搬遷到了山城超市，“正正規規”地營業了。由于山城超市的門面大、地理位置好、人流量也大，琦璐第一個月就盈利，以后月月攀升。
山城超市正處于“青壯年”時期，從渝中區開到了大坪，再開到了楊家坪，接著又是石坪橋、沙坪壩、觀音橋、上清寺、牛角頭……連鎖店一家接著一家地開，然而這時的琦璐只是剛剛學會走路的孩子，能不能象山城超市那樣分店一個接著一個地開呢？
這時，琦璐果敢地依據“寄生、共生”的原理，將自己寄附在山城超市身上，不但吸取他們的管理經驗，也吸取他們的發展模式，山城超市開在哪里，琦璐就開在哪里。依托山城超市的發展，琦璐現在已經發展成了擁有30多個連鎖店，員工200多人，年銷售收入近五千萬元，利潤三、四百萬元的中小型企業的臨界點上了。
但有人認為“寄主”公司屬于非法取得利益的公司，是在經營管理層次變態情況下的變態公司，是投機行為，是得不到國家法律保護的（李少琨，2002）。更有甚者，他們認為經濟團體不到市場上尋求生存機會，而是通過一定的手段依存于另一經濟團體身上，源源不斷地從中吸取營養的行為就象人體內的寄生蟲一樣，靠從附著體汲取營養而生存著，正在嚴重侵蝕看我國健康的經濟和政治機體，有著嚴重的危害性（沈小平，1997）。他們甚至指出“寄生經濟”的存在，說明了附著體內運作體制不健康，提出要從黨和人民的全局利益出發，積極配合工商部門將寄生經濟予以鏟除。
然而筆者發現，琦璐的“寄生”行為就象孩子在嬰幼時期需要哺育一樣，他需要不斷地吸取營養。如果站在小企業的角度研究企業的發展歷程，筆者甚至認為，寄生甚至是任何一個小企業發展的必經階段。小企業審時度勢，可依附核心企業，借勢生存（傅璇，1999）。小企業也可以接納大企業轉移出的部分產品生產線，在大企業的技術指導與質量監督下，其成品以大企業的品牌包裝進入市場，這對力量薄弱的小企業不失為一種積累實力，謀求生存空間的捷徑。而 “寄生營銷”戰略便是中小企業可以“借船出海”式的國際營銷戰略。由于中小企業自身無論是在資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都無法象大型企業可以在國外建立強大的代理商分銷網絡甚至建立分公司系統，完全控制和擁有自己的產品流通渠道那樣進行海外營銷（楊龍志、張一力，2001）。所以，中小企業可以搭乘大型企業，通過為大型企業的出口產品生產相關的配套產品方式達到出口的目的。
不過，仔細分析發現，不管是小企業依附核心企業的發展模式還是小企業“借船出海”的營銷模式，對大型企業和核心企業來講，中小企業的“依附服務”要么具有附加價值，要么具有分工專業化的收益。所以準確地說，這應該不算是純粹的寄生，而是半寄生半共生行為。因此筆者認為，企業之間的“互助”是處于寄生和共生之間的生存模式。
琦璐與山城的共生
事實上，在琦璐與山城超市的寄生、共生過程中，還存在一個從寄生到共生的過程。先期，由于琦璐什么也沒有，缺乏資金、缺乏管理、缺乏人才、缺乏渠道、缺乏人流量，這時琦璐將自己“合法”地寄生在山城超市身上，不斷地學習、不斷地吸取，當然，在吸取的過程中，他自己在不斷地消化，同時，他的成長也不斷地反饋給山城超市，資金積累了、知識學習了、業務擴大了，這時琦璐就將自己發展中的知識和山城超市共享，形成了共生關系。
在山城超市的發展過程中遇到了困難，琦璐首先幫他解決，原因很簡單，一旦山城超市跨了，店面沒有了，自然琦璐也就沒有賣地了，琦璐也就跟著跨了。同理，一旦琦璐有什么困難，供貨中斷了，山城超市的文具賣出也就空缺了，而形成以文具為主要業務的山城超市的利潤也就枯竭了，所以山城也就首先幫琦璐解決，因為他們是共生的關系了，誰也離不開誰。當然，超市與商家存在共生關系似乎很簡單、也很容易理解，但事實上，這也給出了我們理解企業在網絡圈中的生存模式，也可以自然地推廣到其他情形。例如，韓保江（2000）從價值鏈理論分析企業創造價值的過程可分解為一系列互不相關但又相互關聯的增值活動。由于大企業、中企業、小企業都各有其優勢和劣勢，為了在市場競爭中“共同優勝”，避免被“共同劣汰”，企業就在價值鏈的關鍵環節上可以展開合作，企業間可以形成共生的網絡。現實的理性合作也正在取代殘酷的惡性競爭，而且合作的意識不僅僅存在于企業之間，而且在企業內部治理結構和管理方式上。當然，更進一步，企業“共生”思想也可以用于解釋企業群落理論，即在企業群落內部，企業與企業之間、企業與外部環境之間建立了一定的主客互置的生態關系并形成為相對的、特有的群落環境（陸玲，2001）。顯然，這個企業群落生態系統是共生的系統。而共生或共棲的最重要的功能就是能夠產生“剩余”即滿足1+1>2。
重慶琦璐的超越
天有不測風云，琦璐的發展也遇到了新的沖擊。在很多地方，北京華聯、家樂福等大型超市積聚重慶各地，原來一榮俱榮的局面已經變成了一毀俱毀了。所以，琦璐必須轉變發展模式，這時琦璐果敢進軍農村市場、邊鎮市場等，避開與大型超市面對面的競爭，而山城超市卻依然還在城市硬碰硬地死撐著，這時，琦璐進行了第二次決策——“超越”——于2002年2月通過股權交換控股了重慶海浪超市有限公司，成立了自己的賣場。也就是說，琦璐公司從寄生、共生，到超越都是企業發展的歷史必然過程。現在，盡管琦璐還依然在原來的合作中保持與山城的“共生”，但是他自己的主要業務開始逐步轉移了，并將原來完全依靠山城的做法逐步轉移到依靠自己的身上來，尤其是他所選擇的農村戰略，更是琦璐超越的重要標志。當筆者采訪他要求他對此事發表看法時，他說，企業發展到這一步，已經不能再簡單地跟隨另一個企業走了，必須獨立地對自己的發展戰略進行部署。同時，他覺得現在學的對象多了，不僅可以向山城學習、而且可以向華聯、家樂福等超市學習，以前需要遠距離的學習，現在可以面對面地學習，因而學習成本也大幅度下降，這也成為公司超越的重要原因之一。
總之，中小企業從寄生到共生，再到超越是企業發展的必然過程，是企業審時度勢的必然的理性選擇，也是企業種群自然“進化”的結果。中小企業的寄生行為并非全部都是非法行為，必須具體問題具體分析，并將企業的寄生行為視為中小企業發展戰略的重要組成部分。
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