★與狼共舞 沃爾瑪在國外的五大強勁對手 來源： 聯商網 2005-01-25 19:22 從2004年12月11日起，中國零售業將在企業股權比例、開店地域及數量等各方面向外資完全開放。這一政策的公布被視為中國加入WTO三年之際所實現的重要承諾，也標志著中國零售業自1992年對外開放以來真正競爭時代的開始。 一時間，關于這場競爭的言論幾乎將主導2005年以后中國商界的談話內容，對競爭態勢的描述中夾雜著對中國零售業計謀的籌劃，這其中，以沃爾瑪為代表的外資零售商被想象成“狼”的形象。 事實真的如此嗎？對這一想象的追問構成了本年度首次策劃的主題。在下文中，本刊選取美國、歐洲、日本的五家零售商為主角——它們在規模和知名度上難以匹敵沃爾瑪，但都在與沃爾瑪共舞時保持了優美舞姿，甚至，用獨有的技巧使沃爾瑪的舞步陷入混亂。 事實證明，與強手交鋒，最終會有助于自身的成長，而這五家零售商的故事或許也能為本土零售商提供些切實經驗，以進入最佳臨戰狀態。 Target 沃爾瑪腹地的勁敵 假如沃爾瑪不存在，那么商學院一年級的學生可能就要去學習Target(Target Corporation)現象。Target位于明尼阿波利斯的總部Nicollet商店將成為世界零售商的崇拜對象。少壯派的零售商會把Target的做法解剖開，分析它咄咄逼人的市場戰略、不斷地更新商店面貌、與顧客之間令人稱羨的紐帶等——而它480億澇哪晗鄱鈐虺絲煽誑衫?Coke)和百事可樂(PepsiCo)的年銷售額總和；其股票表現也很值得稱道，過去10年持股者的回報是603%，遠遠超過伯克希爾.哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)的356%和標準普爾500指數(S&P500)的176%。 Target的成功是在它的巨大對手沃爾瑪(Wal-Mart)的陰影下取得的，因此更像是一枚榮譽勛章。過去幾十年中，數十家零售店想和沃爾瑪在價格上一爭高下，但輸得很慘，最后以破產告終甚至淡出了這個行業。Target和它們相反，在競爭中成長，以大膽的革新而成為零售店的超級勢力——Target的銷售額和利潤可能只有沃爾瑪的五分之一，但卻能夠將這些利潤創造出十倍的價值。原因何在？ 探寶人 當沃爾瑪揮刀減價成為世界第一大零售商時，Target通過一些獨特的設計產品在美國創造了“崇拜式”的銷售模式，而在推銷自己及其商品方面手段獨到，并因此獲得更多客戶及更好的邊際效果。 在“龐然大物”沃爾瑪面前，Target的管理人員并沒有嚇倒。在總部會議室里，副總裁杰拉爾德.斯托齊(Gerald Storch)拿出了公司2003年的年度報告，翻到第26頁說：“我碰巧發現這樣一個數字，Target2003年的收入是439億美元，而沃爾瑪1992年的收入恰好也是439億美元！這真是太巧了，你可以說‘我們落后了十年’，你也可以說，‘哇，我們和世界最大的公司十年前的規模一樣了呀！’” 對于投資者來說，他們會做這樣的比較：Target正在開始按照沃爾瑪的方式發展著，可能在今后幾年比自己強大的對手發展更快。兩家公司的股票圖表也暗示了這一點：在過去的一年、三年、五年甚至十年里，Target的成長超過了沃爾瑪，與此同時它們的對手卻在逐步的消亡或者在苦苦掙扎。 事實上，Target的秘訣是：它本可以按照沃爾瑪的方式成長，但是它并沒有這樣做，從來都沒有—— 1962年，40年歷史的明尼蘇達零售企業Dayton’s開始了第一家Target店的營業，地點位于明尼阿波利斯郊區的Roseville。八年后，Dayton’s有了17家Target店，銷售額2億美元。可巧，第一家Target店開張后的第62天，一個名叫薩姆.沃爾頓的人開設了沃爾瑪；凱馬特公司(Kmart)在同年開張，擴張速度很快。 在公司發展的方向上，Target曾面臨三種戰略選擇：一是專業化，二是成為低價商品的制造商，三是內部的差異化。第一種的生存環境太小，第二種是沃爾瑪的專利，Target選擇了第三種，定位在品牌設計者的連鎖店——將百貨商店式的低價格與大量設計元素相結合。 倚重品牌，就勢必要求Target把顧客變成擁有強烈好奇心的“探寶人”，有主動進店搶購名牌折扣商品的沖動，借此，那些陷入財政危機的知名品牌被重新推向大眾。這種方式的極端結果是：把無名品牌培養為熱門品牌，幫助小公司進行營銷。2002年，舊金山一家小型的環保肥皂和清潔劑公司Method在Target的力推之下，產品知名度迅速升溫。 這樣做的前提是，Target公司的每一名成員首先成為“探寶人”。營銷主管邁克爾.弗朗西斯每季度舉辦一次名為“好想法”的競賽，每一組的領導拋出兩到三個想法，例如關于食品包裝或寵物用品的未來概念等。挑戰擺到了所有人面前，那些并不處在營銷或產品開發核心地位的職員的腦海里常涌現出一些高明的主意。 通過培養大家的好奇心，產品未來趨勢的探索范圍被擴寬。三年前，一名雇員偶然翻閱安德里亞.艾默寫的品酒書籍，便馬上找到這位34歲的斟酒師——從此艾默負責挑選Target銷售的酒類，推出了銷量甚好的“盒裝酒”產品，每一個色彩豐富的紙盒里包裝著四瓶加利福尼亞酒。 類似的叫好產品通常會擺放在顧客通往收銀臺的過道旁邊，吸引他們購買。這里牽扯到Target成功的另一秘訣：充滿機巧的店面設計。話說到此處，不得不提及執掌Target數十年的首席執行官鮑勃.烏爾里奇(Bob Ulrich)。 “紅色牛眼”背后 一次，烏爾里奇走進某家Target店，覺得入口處擺放的紙盒毫無生氣，盡管這種紙盒銷售很好，然而烏爾里奇認為它太過普遍，加油站、藥店都是這種紙盒，于是下令撤掉。 這導致他的手下開始比家庭主婦思考得更多，把商店設計反復研究。一般來說，Target每三年到四年就要制作一種新的模式。并且，每年會根據一種產品主題來擴大銷售區，縮小其它產品銷售區。2004年1272家店中有76家進行了大規模的重新設計；而擴大嬰兒產品區、縮小男士服裝區也發生在這一年。不過有一點不會變，那就是Target店的標志性色彩：兩個紅色圓圈，正如公牛的眼睛。 Target很會利用這個標志。去年華盛頓的櫻桃節上，帶有Target公牛眼睛標志的人力車到處都是。每年2月紐約名人云集的時尚周期間，35個Target的象征物也隨處可見。 烏爾里奇就是那個被稱作“站在紅色牛眼之后的人”。 在明尼蘇達州大學得到了新聞學的學士學位后，烏爾里奇于1967年進入Dayton’s百貨連鎖店當實習生。1994年開始擔任Target總裁兼CEO。數十年保持著令很多人困惑的管理風格，但烏爾里奇無意改變。例如，他曾經表示： “我的重點是客戶、雇員、社團和股東，其他人有不同的風格，這沒什么錯。”但在2003年的股東大會上，烏爾里奇沒有給股東留下提問時間便宣布散會，引起了股東的強烈不滿，因此被評選為“年度最差會議表現”者。 擁有豐富銷售和管理經驗的烏爾里奇在推行自己的想法時從不耽擱。他特別看重速度、計劃和執行，甚至把“速度就是生命”當作企業座右銘。受到通用電氣(GE)前任CEO杰克.韋爾奇的影響，他把公司的三個分部重新團結起來，削減了幾名高層主管，減少了3.5億美元的成本。 2000年，烏爾里奇毫不留情地把公司的名字改成了Target集團，Dayton’s和Hudson’s百貨商店更名為Marshall Field’s，結束了Dayton用了差不多100年的名字。他的手下認為，烏爾里奇或許不是魅力超凡的人，但在關注細節方面首屈一指。這對Target的戰略而言非常重要，因為與沃爾瑪為當地消費者量體裁衣的方式不同，Target的所有商店基本保持一致，銷售的商品也差不多。 阿基里斯的腳跟 既要保持折扣店勇者的地位，又要滿足華爾街不斷增長的需求，烏爾里奇和他的管理人員面臨著不小的挑戰。假如Target想要發展為“超級Targets”，提供全方位的服務，與沃爾瑪的“超級中心”抗衡，那么公司必須在低利潤、高風險的食品行業與之角斗。 就消費群特征而言，沃爾瑪顧客的家庭年收入略低于美國的平均標準，而Target的顧客則在57000美元，稍高于平均標準。在Target的顧客構成中，44%有大學學歷，39%有孩子，平均年紀在45歲左右，其中90%是女性。 Target樹立的質優價高的形象恰恰是它在市場上的“阿基里斯的腳跟”，例如，它不知道如何銷售類似黃油和萵苣的便宜商品。一般消費者都認為Target的黃油肯定比其他店要貴很多。盡管事實并非如此。Fortune雜志曾經對17種產品作了比較，例如一磅一袋的Nabisco薯片，Target比沃爾瑪的價格低，但它卻沒有把這種信息傳遞給消費者。 Target所面臨的另一個大問題是：沒有足夠多的百貨銷售“超級商店”。目前，Target只有126家這樣的商店，而沃爾瑪有1615家。沃爾瑪通過自己的物流節省了一大筆開支。Target在美國東南和西南部的超級商店處在苦苦掙扎之中，它可以銷售歐洲最好的法式蛋糕和肉類，卻在其它食品方面乏善可陳。 另外，是否跟著沃爾瑪的足跡打入國際市場，對Target來說同樣是需要考慮的問題。一些分析家希望Target能夠在不久的將來進行海外收購，但烏爾里奇對此不以為然，他認為海外市場當然有誘惑力，人人都蜂擁而至，例如中國市場。不過Target還是認為在美國能夠有充足的盈利增長機會。2004年夏季，Target被認為是收購危機中的英國超市連鎖店J Sainsbury的熱門。但9月份，Target便以此次收購不符合其收購標準為由表明立場。 因此，當問及烏爾里奇是否會帶領Target進入“財富500強”的行列，他所問非所答地笑道：“當你真正腳踏實地工作時，成為一名買家、經營一家商店就成了最有趣的事情。” 事實上，擴大營業面積是Target加速銷售的重要手段，2000年的營業面積增長了10%到12%，推動2001年收入增長15%。Target還為此購買破產的Montgomery Ward連鎖店的35座店面，經過更新后轉變為新的Target商店。這些店在2002年開張后為Target帶來了10億美元的年利潤。預計2010年，“紅色牛眼”的數量將是2010個。 如此看來，Target唯一要模仿沃爾瑪的是它非常的增長速度。沃爾瑪在美國早已經有3000多家店。Target也能達到這個目標嗎？ 最近,Target剝離了旗下的Marshall Field's店鋪和Mervyn's的連鎖百貨店，前者的出售使Target截至2004年11月的季度利潤上升了78%，收入上升11%。這意味著一個不錯的轉折，自此，Target將集中精力發展成長迅速的折扣店、同時秉承其關注客戶構成和需求的獨特經營戰略——以對抗沃爾瑪。(許玫/文) 凱馬特：零售業的伯克希爾.哈撒韋 劍走偏鋒 和Target精于本行高超手藝不同，美國老牌零售商凱馬特在沃爾瑪的絕對強勢下，以靈活的資本“游戲”方式找到另一條生存之路。 本來，公司并購往往帶來股指下跌，但2004年11月17日，凱馬特投巨資收購同業西爾斯-羅巴克(Sears Roebuck and Co. )之舉卻是例外——此次收購竟然被投資者普遍看好，收購當天，西爾斯股價在紐約交易所暴漲17.2%，凱馬特在納斯達克(Nasdaq)市場也上揚7.69%，而沃爾瑪股票則下滑了1.14%。 此役使消沉已久的凱馬特開始揚眉吐氣，但事實上，投資者看好的非凱馬特，而是董事長愛德華.蘭伯特(Edward Lampert)。他的ESL投資基金是凱馬特和西爾斯的最大股東。 現年42歲的蘭伯特無疑想成為沃倫.巴菲特第二，而他也無意遮掩這一點。在耶魯大學時便表現出奪人銳氣， 畢業后進入高盛投資公司，師從后來成為美國前財政部長的羅伯特.魯賓(Robert Rubin)。25歲，蘭伯特離開高盛，和幾個經理合伙人成立ESL基金公司，開始一系列老舊“燒錢”公司的收購活動。在個人風格上，蘭伯特具有高超的談判技巧，曾在遭受綁架時說服匪徒，最終以開出價格的一小部分——100萬美元逃離了困境。 與巴菲特不同的是，蘭伯特更鐘情于那些管理不善的公司，因為這樣的公司資產重組改革之后升值空間更大，使得潛在回報率要遠遠高出一般的公司。如今，ESL投資基金已在美國零售業擁有相當的份額。 正如巴菲特購入伯克希爾.哈撒韋公司，2003年，蘭伯特將破產的凱馬特收入囊中，這暗示他會將其重新啟動成一部投資機器。著名投資人馬丁.惠特曼認為，毫無疑問，凱馬特會變成蘭伯特的“伯克希爾”。早在18個月前，凱馬特便開始了重組，其中一項重要的舉措就是把凱馬特幾乎所有的債務均轉成了該公司股票——目標是使其生發出持續運轉的能力，以便產生源源不斷的利潤。 蘭伯特為過去三個季度為凈虧損的凱馬特制定了一系列措施，其中包括控制開支的最高限額、降低庫存和停止清倉銷售。他還力勸其他股東出售凱馬特的部分商店并籌集了8.47億美元，這幾乎是凱馬特申請破產時1513家連鎖店、16個分銷中心和所有固定資產價值的總和。 經過資產重組，凱馬特已經擁有高達42億美元的流動資金。這樣，即使有朝一日凱馬特再度破產，它在盈利期產生的利潤和出售店鋪的資金也足以使蘭伯特進行其他投資。這一切，為收購西爾斯埋下伏筆。 No.3誕生 蘭伯特持股53%的凱馬特宣布以110億美元兼并西爾斯，新成立的西爾斯控股公司(Sears Holdings)將取代Target，成為繼沃爾瑪和家得寶公司(Home Depot)之后全美第三大零售公司，預計總收入將達到550億美元。此前西爾斯-羅巴克在美國零售業公司中排名第五，凱馬特排名第八。 蘭伯特除了確保此次巨頭合并各方面運行良好，像巴菲特一樣，他也致力于樹立有利于他未來并購的董事會班子的名聲。重組后，他將擔任新公司的主席，西爾斯的CEO阿蘭.萊西(Alan Lacy)成為新公司的副主席和CEO,而凱馬特的CEO路易斯(Aylwin Lewis)則擔任新公司總裁和西爾斯零售的CEO。蘭伯特說：我們有無限機會擴充我們的顧客群和銷售量。 雖然有人認為消除這兩大巨頭零售商之間的對立就得花上一段時間，還不如將凱馬特這筆大得令人生畏的現金流進行其他更優投資。但是到現在為止，此項并購并沒有得到什么大的質疑。 西爾斯和其競爭對手相比毫不遜色：它擁有1971家分店，年度營收達410億美元，是并購雙方中較強的品牌，而凱馬特擁有大量現金，且無債務壓力。 蘭伯特認為這兩家零售巨頭的結合每年可以節省成本3億美元，并且其利潤也會由雙方互利的品牌效應增加2億美元。加之凱馬特往年虧損而省下的38億美元稅收，瑞士銀行(UBS)估計2004年凱馬特收益將達到8.85億美元。另外，凱馬特的股票從18個月前的每股15美元已經漲到目前的110美元。如果股價保持上揚的話，蘭伯特所持有的升值股票足夠其另做新的收購。 未來在握 當然，另一些人指出，這兩家零售商早就過了發展的黃金期(指1980年代)，能否合力挑戰沃爾瑪這樣的巨頭值得懷疑。 或許，對蘭伯特本人來說，挑戰沃爾瑪的要求并不迫切。凱馬特在資本運作方面的長期儲備只是更有利于新公司在美國零售市場的發展。蘭伯特在接受Business Week采訪時表示，希望通過凱馬特的成功運作贏得人們的尊敬，希望他在人們心目中的形象是一個成功的商人。 就零售業態的更新而言，新成立的西爾斯控股公司將擁有凱馬特的折扣店與西爾斯的大型購物中心，正像沃爾瑪和家得寶公司兩者模式的集合。數百家凱馬特分店可能被改為脫離購物中心的西爾斯品牌旗艦店，以便從推廣西爾斯主營品牌獲利，同時提供食品、服裝和家電等商品，加速推廣新的一站式購物理念。 并且，通過整合現有經營店家，賣掉沒有盈利前景的店家，新公司將在更好的地段提供物美價廉的服務。 另一方面，西爾斯控股公司總裁，CEO空降兵路易斯曾經是餐飲巨頭“百盛”(YUM Brands)的主席和首席執行官，在他任職期間創下了必勝客(Pizza Hut)的黃金時代。路易斯最為突出的管理特征在于以贏得顧客為重點，這很可能是蘭伯特看中他的重要原因。在新的崗位上，路易斯身負矢志“將凱馬特打造為巨頭”的重任。 而路易斯之所以離開百盛來到這里，正是看重新公司的成長型，今后，他將在滿足顧客需求和贏得市場方面 ，為凱馬特開拓巨大的發展空間，立志使新的合并公司成為美國零售業的標竿企業。(姚一/文) 家樂福：宿敵的新戰術 在沃爾瑪對手的辭典里，家樂福(Carrefour SA)理應占據最多的詞條解釋。這家總部位于巴黎的法國公司在全球零售業的排行榜上僅次于老大沃爾瑪。 1960年代，家樂福在法國開設了世界上第一個大型綜合超市，占地2500平米的巨大鋪子里銷售著從蔬菜到割草機在內的各種商品——這就是今天人們常常能看到的“大賣場”。 依靠這種超市帶來的豐厚利潤，家樂福逐漸構建起今日的零售帝國，而當時沃爾瑪的創始人山姆.沃頓還沒有發跡。即便在今天，沃爾瑪也并不是零售業的絕對統治者，例如，在全球化方面，家樂福已經在全球29個國家及地區開設了10400個店面，可沃爾瑪的觸角卻只伸到了10個國家。 當然這一年來，家樂福的情況讓CEO丹尼爾.伯納德(Daniel Bernard)很是頭疼：先是股票表現令人失望，盛傳其會成為沃爾瑪的收購目標，然后在本土市場遭到歐洲同行的打擊，迫使它變賣日本業務。但無論如何，它仍是歐洲零售市場上最主要的領導者，在法國、西班牙、比利時、意大利和希臘，約有2.2億的消費者，其中25%的人是家樂福的顧客。 折扣店橫行？ 目前，家樂福一半以上的銷售額來自于本土市場，但這也是競爭最激烈的市場之一，近兩年，新興連鎖折扣超市所提供的商品價格往往要低于家樂福的大賣場。 事實上，在歐洲大陸的其他地方，連鎖折扣店正逐漸把傳統零售商拖入價格戰中。現在，德國幾乎已經變成了歐洲市場上對商品價格最敏感的國家，而在英國，Tesco 和ASDA 甚至逼得小雜貨店老板們不得不以降價來維持運營，后者是沃爾瑪于1999年6月花了100億美元從英國人手中收購而來，它的“天天低價”策略的確給家樂福造成了很大壓力。 為了適應這個折扣店橫行的年代，伯納德制訂了一系列計劃。首先加大對家樂福自有品牌商品的營銷力度，這些商品能夠帶來相當高的利潤。位于巴黎市郊區的一個家樂福大型綜合超市里，時常會出現這樣的場景：標有“大降價”字樣的廣告牌從天花板垂下來，貨架上也有標志著“降價”的紅色小標簽；另一個角落，同一種食品被分別裝在三個貨車上，人們很容易發現，家樂福自有品牌的產品比其他品牌的東西便宜很多。 同時，家樂福還增設了更多的連鎖折扣店，僅2004年上半年就增加了227家。在法國本土，折扣店以Ed品牌經營，其他地區則使用迪亞(Dia)品牌。 按照新計劃，家樂福總部的主管們必須加強對每一個店面經理的控制。由他們主導店內哪些物品可以采用低價的時代不復存在，如今，他們必須從上級主管們審核過的一長串名單中選擇低價品，并想方設法找到自己管轄區域內供貨價格最低或第二低的供應商。 實質上，家樂福的戰略就是利用其巨大的規模和在零售市場上的霸主地位吸引顧客。這種賭博成敗的關鍵之處在于，家樂福的規模和名氣能不能讓其賣出更多的東西。到目前為止，家樂福所出售的食品和非食品價格都已經下降了5%。電子消費品的價格也在不斷下降，而且，DVD和CD比以前的更新速度快了許多，這樣可以使消費者樂于常來看看。 海外優勢 分析家們最樂意談論的問題之一便是：在美國以外的市場上，究竟是沃爾瑪最強大，還是家樂福更勝一籌？從近年來的狀況上看，在非本土市場上，家樂福的表現往往超過沃爾瑪。尤其就整個亞洲市場而言。2005年，家樂福計劃投入36億美元繼續擴張，其戰略重點將放在中國和韓國。 35年前，家樂福就開設了自己的第一個海外分店，比起剛剛走出老家13年的沃爾瑪，家樂福顯然更懂得如何以自己的方式來迎合非本土市場的需求。而沃爾瑪對歐洲市場發動的首輪襲擊就不算成功。1997年，沃爾瑪買下德國超市集團Wertkauf，但到了2003年，這家超市仍在虧本經營。 為保證吸引當地顧客，家樂福在開設每一家新店前，都要進行細致的市場調研。當地的生活方式、消費水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風俗傳統等等都在考察之列。一個小組進行此項工作的同時，另一個小組便與當地行政部門建立關系，并著手選擇供應商。 一個最成功的例子便是在中國，家樂福在這里擁有100多家門店，是沃爾瑪門店數量的兩倍，這個數字仍然每月保持一定比率的增長。家樂福在中國的大型綜合超市里，農產品和生鮮部門的售貨員往往會大聲叫賣以招攬顧客，這使其更像傳統的中國戶外農貿市場。 另外，家樂福在海外市場的發展模式較為靈活。就像在法國本土一樣，在西班牙、法國和意大利，家樂福還計劃組建一個地產公司，以方便管理其所有大賣場。比起傳統的做法，拆分房地產業務可以給股東們帶來更高的收益，據估計，這個計劃中的房地產公司的市值可以達到974億美元。 從全球市場上看，門店擴張仍是拉動家樂福擴張的一個關鍵因素，在2003年度集團銷售增長的6個百分點中，由于門店銷售同比增長所帶來的增幅為2.5個百分點，而門店擴張所帶來的銷售增幅達到了3.5個百分點，超過了門店的同比增長。 2004年，家樂福預計其收入會增長10%，全球銷售額增長5%。此外，每年40億美金的現金流讓伯納德具有繼續開店的實力：“我們擁有在全球繼續增長的基礎，同時也有精干的團隊保證管理水平。” 博弈沃爾瑪 至于令人不甚滿意的股市表現，伯納德必須向股東們證明自己的計劃會很快奏效。 目前，伯納德的策略似乎已經初見成效。2004年9月1日，其公布的半年財務報告顯示，連續幾個月來，這個行業巨頭正一點點奪回市場份額，這是自2001年來在法國本土的第一次。更加樂觀的估計認為情況還會繼續好轉，因為一般情況下，家樂福70%的收入來自于每年下半年，在這段時間里，除了學生陸續開學以外，還有圣誕節和其他的節日消費。 不過，在零售業的超級競爭中，僅靠擴張和低價策略遠遠不夠。過去，家樂福下放管理權的辦法曾經成為其在國際零售市場取得成功的關鍵之一，但現在來看這直接造成了家樂福的集權程度不夠高的問題，使其在成本控制上略顯不足。大型綜合超市必須要想盡辦法“壓榨”供應商、物流商以節約成本，同時還要跟蹤調查消費者的消費習慣。現在，無論是沃爾瑪，還是緊隨家樂福的世界第三大超市集團Tesco都使用了最先進的信息系統來跟蹤客戶，據此決定應該采購什么貨物。 在供應鏈管理方面，家樂福也需要盡快趕上沃爾瑪的腳步。這個環節對于零售商而言相當重要，它們要確保供應商能夠在最合適的時間將便宜的貨物擺上貨架。沃爾瑪在這個方面做得相當成功，無論在亞洲還是巴西，沃爾瑪的商品價格都能夠比家樂福更低。 就是說，對家樂福而言，取長補短是博弈沃爾瑪的必然選擇。(李薇/文) 阿爾迪：德國抵抗力量的主謀 誰是阿爾迪？ 剛剛過去的2004年，全球最大的零售商入秉歐洲最大經濟體五周年的店慶活動沒有煙火表演般的歡慶。確切說，這里是沃爾瑪在全球業績為赤字的唯一一個國家，虧損額達數億美元。 盡管提供著食品、服裝、電器、家具和所有當地百貨公司能提供的絕大部分商品，然而，它引以為豪的市場殺手锏——“總是最低價” 的“傾銷”戰略在德國失靈了。 最大的威脅不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國最大零售企業麥德龍(Metro)，而是創立于1946年的老牌家族式連鎖超市阿爾迪(ALDI Group)， 其所有者是卡爾和西奧.阿爾布萊希特兄弟(Brothers Karl and Theo Albrecht)。 與比爾.蓋茨和沃倫.巴菲特不同，這對世界財富排行榜排名第三同時也是德國首富的兄弟，其名氣與財富正成反比——阿爾迪連鎖超市在2004年的前九個月里為他們的財富再度增加了23億歐元，兄弟倆的財富合計高達303億歐元。其中，哥哥卡爾.阿爾布萊希特84歲，以152億歐元位居德國財富榜第一，弟弟西奧.阿爾布萊希特82歲，擁有151億歐元。 相應地，阿爾迪集團在管理上也是一分為二：哥哥掌管德國南部逐步國際化的阿爾迪集團，弟弟西奧控制著德國北部阿爾迪。 在德國，阿爾迪超市星羅棋布，不過，當你隨意走進任何一家阿爾迪，大概不會想到這是一家在零售業競技場上征服了世界的商店：貨品裝在紙箱里堆在光禿禿的貨架板上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；瓶裝蘆筍和沙丁魚罐頭擠破了紙箱，手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種；收銀臺也少得可憐；沒有鋪天蓋地的廣告和招貼，只有每周刊出一張八開的“阿爾迪信息報(Aldi informiert)”放在超市入口，對下周的新上柜貨品作個介紹，由顧客隨意自取。 在德國，平均每2萬5千人就配有一家阿爾迪超市，3/4的家庭都在阿爾迪購買食品和日用品。而在全球，這樣德意志風格的超市有7000家，每年的營業額以兩位數的百分比增長，每100歐元的營業額中含2.8歐元的利潤，而競爭對手們的這個數據只有0.8歐元；阿爾迪的單個商品年均銷售額達到3000萬歐元，老大沃爾瑪的這個數據僅為其1/20。 低價的另類詮釋者 在現代社會的零售業巨擘中，阿爾布萊希特兄弟扮演著顛覆者的角色，以近乎古板的態度恪守傳統。例如，阿爾迪不設公關或新聞發布機構，幾乎不做企業形象廣告，管理層極少在公眾面前露面。據說有一次，西奧去了一家自己的阿爾迪超市，竟沒有一名職員將其認出。 從1962年第開始，阿爾迪超市至今保持著小面積的店面，通常只有8000平方英尺，相當于一家中等規模的藥店。而且，不同于開在城市邊緣、有著大片停車場的現代大型超市沃爾瑪，阿爾迪的大部分網點選址于市中心的居民區、大學生宿舍區和小城鎮。 相比沃爾瑪的15萬種貨品，阿爾迪的貨品更是單調得可憐，只不過區區600-1000種商品。每一種商品都只有一種規格的包裝：比如鹽味餅干，你想在阿爾迪找到多于或者少于一磅的包裝嗎？不可能。這里只出售能夠迅速帶出店鋪的商品，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品，多樣化從來不是阿爾迪的宗旨，這大大降低了阿爾迪的物流成本。 在內部管理方面，平均一家阿爾迪只有10名雇員，他們一般都身兼數職。經理們負責照看店面，但他得得干相關的雜活，比如拆開平板包裝將貨品上架。當然，他們的工資也足以讓德國零售業同行艷羨，收銀員的最低時薪是10.5美元，門店助理經理的最低時薪是17.4美元，這個工資足以降低員工流失比率和減少培訓費用。相形之下，沃爾瑪的低工資策略在奉行嚴格勞工法的德國遭受的批評和對抗可想而知。 任何可能導致成本增加的事物都被一律拒絕：信用卡、支票、迎賓員、購物優惠券、店面裝飾和廣告。85%的阿爾迪商品都貼上本公司商標，這樣可以削減名牌產品所包含的高額廣告營銷成本。 更極端的例子是，沒有人員為顧客提供裝袋的服務，沒有免費的包裝袋。顧客將購買的東西裝進自己的袋子。當然，如果你湊巧忘帶購物袋的話，記住阿爾迪的價錢：紙袋5分，塑料袋10分。 這一切只為了一個目標：以絕對低的價格進駐零售市場。 不過，阿爾布萊希特深知人們對低價產品的質量有著本能的懷疑，因此低價策略必須配以嚴格的質量控制方可成功。對于顧客，只要對所購商品不滿意，阿爾迪就可以無條件退款；對于供應商，則一旦有不合格的商品，便會遭到在阿爾迪商品供應單上被除名的危險。 相對以折扣促銷著名的沃爾瑪，阿爾迪以德國人的執拗詮釋了低價的意義。在德國這個財富日趨減少的國家，4/5的人口每月可支配收入在375美元以下，15盎司的青豆罐頭只賣29美分，48片包裝的紙尿布僅售6.99美元，大多數的德國家庭難以抗拒這樣的誘惑。 當然，這并不意味著阿爾迪的顧客集中在低收入階層。在阿爾迪的停車場上，隨時可以看到寶馬、保時捷等各種豪華車。阿爾迪證明，低價，代表著這個“節約型社會”的生活方式之一。 “暗殺”沃爾瑪 阿爾迪謹慎的海外投資使利潤來源從本土擴張到了全球。現在，它在全球擁有差不多7000家分店，其銷售額的2/3實現于德國本土，另外1/3則來自于北美、西歐和澳大利亞等地區。 沃爾瑪1997年對德國Wertkauf集團和1998年對Interspar連鎖店的投資被認為是巨大的錯誤，而分店數量也從95家減少到了92家——比它在當地的任何一家競爭對手都少，根本無法形成成本節約的供應網絡。 相比之下，阿爾迪的美國之旅可謂“相當風順”。作為阿爾迪成功進軍海外的一個典型案例，阿爾迪1976年在美國開設第一家分店，迄今已在美國的26個州開設了700余家分店，現在北美地區的年銷售額達到了48億美元。它進一步的擴張計劃是每年新開40家阿爾迪，2010年前達到1000家分店的目標。 其實，阿爾迪的目標市場與沃爾瑪相同，而且幾乎默默無聞。因此，它的成功引起業內人士的好奇：連Costco批發公司那樣的大規模商店在美國都沒有找到立足之地，阿爾迪卻能另辟蹊徑。 這或許與阿爾迪一貫的低調風格有關。寶潔公司一位前任主管湯姆.穆喬說：“阿爾迪屬于低價供應商，沒人注意到它。” 顯然，包括沃爾瑪在內的大部分美國零售商并沒有意識到這一威脅。有趣的是，這也是阿爾迪的本國對手們在數十年前就犯過的錯誤。 阿爾迪把提供價廉物美的產品、對門店進行近乎苛刻的成本控制的成功經營模式推向了全球。1990年，它在英國開了第一家分店，到1990年代末增加到了250家；1999年，卡爾.阿爾布萊希特跨過愛爾蘭海，在都柏林開了第一家分店；2000年，阿爾迪第一次進駐南太平洋的澳大利亞，之后的幾年內，新開了100家分店。 目前，世界各地的顧客們可以將德國品質象征的阿爾迪品牌的商品隨意裝進自己的購物袋，而阿爾迪則忙著把來自全球的銷售額和利潤裝在自己的口袋。(龍華/文) 永旺：務實的日本殺手 生態環境概述 近來的日本零售市場戰火不斷，日本超市運營商大榮公司(Daiei Inc.)重組和家樂福欲出售其日本業務先后引起日本本土零售商和沃爾瑪參與競標。 在這個全球第二大零售市場，沃爾瑪會如它的名聲那樣所向披靡嗎？ 首先，該市場一個廣為人知的特點是：為各種有形、無形的壁壘所保護，海外企業往往“水土不服”。而國民對外資本能的警惕、甚至可稱之為某種排斥心理更增加了融入該市場的難度。沃爾瑪收購家樂福日本的建議書便引發了日本國民激烈的政治論辯。 幾年前日本還以法律形式限制流通企業的規模和營業時間，目的是保護小的、效率相對較低的零售商。在城市，高昂的房地產成本迫使流通企業無法采用大型超市的方式銷售日用品，大型折扣店近幾年才在郊區出現。到目前為止，夫妻經營的社區小店仍占到整個零售業的58%。另外，日本制造商往往通過大型批發商分銷產品，這樣，商品出廠后需經過幾次轉手才能擺上貨架，由于這種紐帶關系非常穩固，無疑束縛了流通企業的變革。 以上便是沃爾瑪及其他跨國零售商在日本市場的基本處境。 事實上，該公司目前在日本只建立了一家特大購物中心，當然，由于收購了西友百貨(Seiyu)38%的股權，通過對其400多家商店的改造，沃爾瑪正逐漸具備滲透日本零售業的潛力；若收購家樂福在日業務成功，則便于沃爾瑪轉變為以銷量取勝的有利模式。 以永旺集團(AEON CO., LTD.)為首的日本對手顯然不肯示弱，在目前這兩項爭奪中直面沃爾瑪，為成為日本最大的低價商品連鎖店而展開競爭。由于近年來業績良好，永旺在日本的人氣很旺。 永旺是日本第二大的零售商, 經營著460家吉之島 (JUSCO)超市和2600家迷你便利店。作為日本最大的超級市場連鎖企業，它還擁有大約665家超級市場。截至8月的2004上半財年, 集團純利潤為283.5億日元, 比2003年同期上升53.9%。集團總裁岡田元也(Motoya Okada)表示, 受惠于購物商場業務和美國、亞洲地區下屬公司的帶動，永旺在各個利潤環節和營業額上都取得歷史新高；其中40家子公司的增長率達到或超過了10%。 此外,永旺上半年稅前利潤按年升34.5%，經營利潤上升21.6%，營業額上升29%。 不過，按照永旺的務實作風，盡管去年上半年業績突出，其全年預期將保持不變：共獲得純利660億日元, 稅前利潤1600億, 經營利潤1570億。 一切始于改革 2000年7月，日本大零售企業崇光(Sogo)公司因負債總額超過187億美元向東京地方法院申請破產，成為戰后日本破產的第一家大型百貨商店。次年9月，作為日本第四大零售業集團的麥卡爾(Mycal)公司申請破產，可見，曾為日本最大零售商的大榮公司目前的困境并非偶然。 相比之下，永旺的突出業績不得不令人刮目相看。 優勢首先落實在經營上的可圈點之處。2001年永旺被日本證管會評選為經營潛力最佳的企業之一，尤其經營柔軟度指標方面，被評定為日本第一，超過了索尼(Sony)公司。集團的商標形狀暴露了它的經營理念：由互相緊扣的“S”和“C”字樣組成的圖標恰當地表達了公司的核心精神：“S”表示商店(Store)、服務(Service)，“C”表示公司(Corporate)、社會(Community)和顧客(Customer)，具體來說就是要以合理的價格將精致、高品質的商品，提供給顧客，并竭力為顧客及社會貢獻所能。 由于消費者越來越傾向于從總體上挑選一家自己所偏好的商店購物，而不僅僅只是挑選商品，因此，永旺成立了專門管理品牌形象的部門,并已著手在它的消費者中開展一個名為 “店面經理代理人”的項目，總共129個消費者申請了這個職務，負責提交改進店面經營的報告大綱。主要改進措施包括設置一個跳蚤市場，并為孩子們提供一些教育設施。 永旺對這些申請者進行了篩選和面試，目前已經為5家分店挑選出了代理人。這個新方案的第一步是加強分店和代理人之間的信息交換。公司還計劃向它的代理人透漏一些保密信息，比如采購成本和供應者的信息，盡管這樣做增加了向競爭對手泄密的危險。另外，代理人還可以獲知公司的贏利水平，有權對公司保持什么樣的利潤率給出建議。這些改進計劃將被貼在各個部門，以確保消費者能夠了解措施是否已得到執行。 可見，盡管永旺秉承一貫的經營理念，然而，為了應對日益激烈的競爭，以總裁岡田元也為代表的管理團隊顯然做出了很多挑戰傳統的公司治理措施。 現年51歲的岡田元也在美國獲得了工商管理碩士學位，接近他的人都認為他比較“害羞”，一 點也沒有西方大型企業領導人所常有的咄咄逼人。不過，岡田在經營上卻很大膽，通過擴張和國際化來推動企 業發展，并善于吸取西方零售企業的實踐經驗。總體來說，岡田是一位客觀的改革家，在阻力面前他從不猶豫 。 他曾以毫不猶豫地裁減無法贏利的分店而聞名，這種做法被認為是強硬的——由于這些分店均由集團創始人一手建立，感情上千絲萬縷的聯系直接和剝離決策的出臺成反比。 為了削減經營成本，永旺正在減少進銷的中間環節，而且將越來越多的生產直接外包給它的供應商，還試圖將自己擁有品牌的商品的銷售比率從13%提升至40%。在2001年，永旺花了六個月的時間說服一家名為Calbee的快餐生產商向它直接供貨，而不是通過其他的批發商經手——事實上，它已設法使得21家國內公司同意直接供貨，并計劃在年底說服另外的20家。 目前，永旺與日本市場上主要的食品和飲料供應商建立了穩定的伙伴關系，它們只能向永旺供應商品，并且價格低廉。 在最敏感的報酬體系方面，永旺也開始借助西方經驗，計劃在未來的三年內將公司員工的報酬轉化為績效為基礎的體系，由于此做法與日本人所重視的平均分配的價值觀念相當不符，因此這是個西方管理方式滲透進日本企業的強烈信號。 沃爾瑪是紙老虎？ 通過收購，永旺公司在全球擁有將近3900家店面，并計劃在未來的5 年內將業務擴展到中國華南廣東省、香港和臺灣以及馬來西亞。目前，公司有10%的銷售收入來自于國外，并且在加拿大、香港、馬來西亞、英國和美國等13個國家和地區擁有業務。在本土，岡田表示，該公司計劃自2005年起在日本每年開設最多達20家大型量販店，以應對沃爾瑪及其旗下西友百貨的挑戰，并且本年度計劃在世界范圍內新開設20家綜合超市、55家食品超市和1 家大型量販中心。 永旺并不懼怕來自沃爾瑪的競爭，甚至，對于贏得這場競爭，永旺懷有相當信心，理由是：沃爾瑪需要時間準備，永旺可以趁機趕到前頭。 事實上，永旺對競爭早有準備，戰略部副總裁豐島正明(Masaaki Toyoshima)在兩年前參觀了沃爾瑪在美國的分店，他認為，按照日本的標準，這個龐然大物表面嚇人，但整個營業場所顯得非常混亂，比如燈光太暗，每種商品可供挑選的品牌太少，貨架上的陳列也不足。不過，沃爾瑪的低價格令他印象深刻：一副吉利剃須刀的價格只有日本的一半。當時豐島正明認為，永旺是可以做到像沃爾瑪這樣的低價銷售而又能符合日本的標準。 近幾年永旺開設的吉之島的新店面不僅外觀看起來像沃爾瑪，而且借鑒了后者很多節約人力的做法，比如將衣服懸掛起來而不是折疊起來作展示、雇傭更少的店員。歷來為日本零售商所忽視的物流方面，永旺正通過加大從生產商那里直接采購商品的品種和數量，大幅削減成本。 在日本市場上，沃爾瑪還需要很多的時間了解和熟悉這個國家的經營環境和國民的消費習慣。事實上，日本人對食品的新鮮度、倉儲陳列的整齊度、付款的便捷程度及服務質量等方面要求近乎苛刻。當然，通過獲得西友的部分股權而進入日本市場會增加沃爾瑪成功的概率， 但雙方的磨合仍需時日，況且沃爾瑪對西友銷售戰略進行改變的嘗試似乎已經失敗，公司又回到了傳統的廣告促銷的道路上來，因此在面對只有自己銷售額十分之一的永旺時，沃爾瑪并不見得就很輕松。日本的批發商和數萬家小商店與執政的自民黨有著深厚的政治聯系，這家擅長削減成本的美國零售商的日本之路注定不會平坦。 目前，永旺也有些劣勢，比如，它還無法做到按需求補充貨物，并且尚無計劃通過衛星定位系統及時了解每輛送貨卡車的具體位置。但無論如何，永旺雄心勃勃，它的目標是：2010年進入全球零售商前十名。(劉雪峰/文) (文/《環球企業家》）
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