沃爾瑪：用平凡的商業(yè)規(guī)則續(xù)寫商業(yè)神話
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-04-06 11:30
苛責自身取悅顧客
對于沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓這樣一個出生在普通農(nóng)民家庭，成長于大蕭條時期的美國男孩來說，節(jié)儉是一種生活方式。多年后弟弟巴德曾這樣說他自己和山姆：“如果有一分錢掉在地上，有多少人會彎下腰去撿起來呢？至少我會，我想山姆也會。”即便是后來發(fā)達了，山姆的節(jié)儉也是出了名的。受到山姆家族勤儉風格耳濡目染的沃爾瑪現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官李·斯科特,仍然以十分簡樸的形象出現(xiàn)在公共場合。正是這種世代相傳的節(jié)儉生活方式，才造就了沃爾瑪?shù)某掷m(xù)輝煌。
“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”是沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營理念。為了更好服務顧客，公司創(chuàng)建了著名的“一米規(guī)則”，即無論在何時，當客戶與員工的距離在一米之內(nèi)時，員工必須注視著客戶的眼睛，問他是否需要幫助。
在實踐中，沃爾瑪為顧客提供“無條件退款保證”和“高品質(zhì)服務”的擔保。特別是在沃爾瑪與顧客、供應商的三角關系上，盡管沃爾瑪對供貨商討價還價、錙珠必較，但對顧客卻表現(xiàn)的格外的“大方”。無論公司以多么低的價格購進商品，沃爾瑪堅持加價率不超過30%，即使比競爭對手同樣商品的價格低得多，也要堅持將此利益讓給顧客。據(jù)英國《經(jīng)濟學人》雜志估計，沃爾瑪?shù)牡蛢r經(jīng)營模式，每年可以為它在全世界的1.4億顧客節(jié)省120億美元。
不看文憑注重協(xié)作
在美國，沃爾瑪被管理界公認為最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。管理人員中有60%的人是從小時工做起的�！币虼�，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷和文憑并不占十分重要的位置。但這并不是說公司不重視員工的素質(zhì)，相反，公司在各方面鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。
在沃爾瑪?shù)男g語中，公司員工不被稱作員工，而稱為合伙人。公司所有的員工都受到平等對待，盡可能在公司內(nèi)形成上下溝通的開放環(huán)境，讓每個人為企業(yè)的經(jīng)營動腦筋、出主意，并有機會充分表達出來。在每年的年會上，員工可以直接會見總裁，討論從工作條件到發(fā)展方向的任何問題。
哪里跌倒哪里爬起
一個杰出的經(jīng)營管理者往往能在企業(yè)出現(xiàn)危機時有效地進行危機管理,從而把企業(yè)不斷引向成功。在山姆最初決定從雜貨業(yè)轉入折扣百貨業(yè)的時候，在當時幾乎沒有人相信或支持山姆自己投資折扣商店的想法，也找不到一個像樣的投資者甘冒風險投資第一家沃爾瑪百貨店。山姆在請求兩家與自己有業(yè)務關系的公司的投資支持被拒絕后，他決定自己干。但恰恰是兩次碰壁，激發(fā)了日后山姆的輝煌。
沃爾瑪?shù)牡诙绞沁M入特級市場。典型的特級市場實際上是一個規(guī)模完整的超級市場加上一個大百貨商店，或一個折扣百貨店。當沃爾瑪開了4家特級市場后，山姆宣布不打算再建特級市場,原因是15%的毛利率很難維持經(jīng)營,超大的營業(yè)面積和昂貴的空調(diào)費用已使公司力不能支。盡管如此，山姆還是打起精神，很快轉向投資超級市場，結果在這一業(yè)態(tài)大獲全勝。
由于語言和文化的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般首先選擇在英國開分店，沃爾瑪卻沒有這樣做，而是首先選擇了德國。但在沃爾瑪進入德國的時候，該國的零售業(yè)卻是一派冰天雪地，即便是像家樂福那樣的歐洲零售巨頭在德國的經(jīng)營情況也不怎么樣。一系列的價格戰(zhàn)使其食品、雜貨等一些關鍵商品的利潤率低到只有1%(美國一般為6%)。盡管如此，沃爾瑪還是義無反顧地挺進德國，并憑借自己良好的服務理念打開了歐洲市場,拿著歐洲大地上1000余家分店的成績單，山姆開心地笑了。
如今，沃爾瑪面臨的麻煩接連不斷，如二號人物格林的財務丑聞、聯(lián)邦政府關于非法移民的指控以及必須面對的每分鐘高達8000件的員工投訴等，但人們相信，龐大的“第一帝國”會最終將這些東西輕松地踩在腳下。（上海證券報）
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