如果你和沃爾瑪、國(guó)美這樣的巨型零售商發(fā)生了矛盾，而你又希望產(chǎn)品在這些賣場(chǎng)繼續(xù)保持銷量，那么你必須找到一條平衡之道
不久前，家電連鎖企業(yè)國(guó)美和三星這樣的跨國(guó)數(shù)碼產(chǎn)品銷售商在供貨上出現(xiàn)了爭(zhēng)執(zhí)，但最終也握手言和，究其原因，還是因?yàn)楣⿷?yīng)商希望零售商給予自身更多的幫助，而非被零售商牽制，但是事實(shí)卻是，供應(yīng)商現(xiàn)在一刻也離不開零售商，零售商也需要供應(yīng)商來提高利潤(rùn)，它們必須在競(jìng)爭(zhēng)中采取合作的姿態(tài)。
這樣的現(xiàn)象在美國(guó)也存在，對(duì)任何消費(fèi)品企業(yè)來說，沃爾瑪都是一個(gè)關(guān)鍵的客戶。然而大多數(shù)供應(yīng)商卻不得不面臨這樣的難題：出售給這個(gè)世界上最大的零售商越多，自己就賺得越少。根據(jù)貝恩公司（Bain & Co.）最近的一項(xiàng)研究，有38個(gè)消費(fèi)品公司通過沃爾瑪出售它們10%左右的產(chǎn)品，但其中只有24%的公司贏利性和股東回報(bào)保持在平均水平以上，寶潔公司也是其中之一，它通過沃爾瑪出售公司18%的產(chǎn)品——寶潔去年514億美元的銷售額中有18％來自沃爾瑪世界范圍內(nèi)5100家超市的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。當(dāng)然，另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額中的3.5％也歸功于寶潔的產(chǎn)品。
從目前情況來看，寶潔和沃爾瑪就像是被置身于一場(chǎng)商業(yè)摔跤比賽中的雙方，存在著互相競(jìng)爭(zhēng)與合作。它們?cè)谖譅柆敭a(chǎn)品分配以及一些產(chǎn)品線所占市場(chǎng)份額上相互競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也協(xié)作降低它們的聯(lián)合成本。而這種供應(yīng)商與零售商之間永無休止的力量之爭(zhēng)對(duì)于管理人和投資人都有重要的啟示作用。
因而對(duì)任何類型的供應(yīng)商來說，包括消費(fèi)品、家電、IT企業(yè)，要在目前超級(jí)零售企業(yè)遍布全球的情況下，實(shí)現(xiàn)好控制管理，尤其是在兩者都提高銷量和利潤(rùn)的同時(shí)，也把關(guān)系處置好，是它們必須要著手考慮的問題。
寶潔VS 沃爾瑪
在得出結(jié)論前，不妨先來看看寶潔和沃爾瑪?shù)睦樱簩殱嵧ㄟ^沃爾瑪每年要銷售價(jià)值80億美元的消費(fèi)品，而沃爾瑪一直采取壓低寶潔價(jià)格的策略。在某些目錄例如清潔劑產(chǎn)品上，沃爾瑪已經(jīng)把自己標(biāo)簽下的品牌價(jià)格降到了寶潔的價(jià)格點(diǎn)之下。例如在多年來幫助寶潔大力推廣它的汰漬洗衣粉之后，2001年沃爾瑪以汰漬一半的價(jià)格推出了自有品牌的洗衣粉。
沃爾瑪在幫助寶潔推廣產(chǎn)品的同時(shí)，也利用它的弱點(diǎn)削弱其市場(chǎng)份額。寶潔為集中力量進(jìn)軍高端市場(chǎng)，在1994年轉(zhuǎn)讓旗下的“白云”牌衛(wèi)生紙。一個(gè)私人企業(yè)買下了白云的商標(biāo)，經(jīng)過改造之后又將其賣給了沃爾瑪。令寶潔大傷腦筋的是，沃爾瑪將“白云”衛(wèi)生紙擺放在更加醒目的位置，竟搶下了寶潔同類產(chǎn)品的份額。這一招使得寶潔有被背叛的感覺，于是后來，寶潔又開始動(dòng)用一切以前與沃爾瑪做過的衛(wèi)生紙銷售策略來針對(duì)沃爾瑪。
但與此同時(shí)，沃爾瑪和寶潔在聯(lián)合降低生產(chǎn)成本上的合作可謂是不遺余力。沃爾瑪利用技術(shù)手段為銷量變化做出了完備記錄，寶潔可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)追蹤所有產(chǎn)品，以促進(jìn)存貨管理以及成本降低。沃爾瑪希望寶潔每日都能有基本數(shù)據(jù)以便及時(shí)反應(yīng)。在西班牙的分公司，寶潔也把自己的客戶數(shù)據(jù)與沃爾瑪進(jìn)行分享，以期得到更有效的銷售規(guī)劃。帶來的好處是，這使寶潔發(fā)現(xiàn)了哪些具體的沃爾瑪?shù)赇伕邮芩鼈兊漠a(chǎn)品，例如寶潔頂尖的清潔劑Ariel就是靠種方法成功推向海外市場(chǎng)的。
寶潔還曾經(jīng)應(yīng)沃爾瑪要求解決自身產(chǎn)品容易失竊的問題。為此，寶潔派出300名員工專門負(fù)責(zé)監(jiān)督公司分部向沃爾瑪?shù)墓┴�。這些員工的工資是由寶潔支付的，而他們的工作性質(zhì)更多地是在為沃爾瑪服務(wù)。當(dāng)沃爾瑪面臨產(chǎn)品被盜的問題時(shí)，寶潔當(dāng)即對(duì)其產(chǎn)品外包裝進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)超市的防盜。
在2003年中期，沃爾瑪要求其供應(yīng)商在2005年1月之前在產(chǎn)品上安裝無線頻率識(shí)別系統(tǒng)（RFID），這可以使沃爾瑪通過商店與倉(cāng)庫就掌握銷售情況。否則的話，寶潔減少供應(yīng)鏈成本以及貨架擺放等要求就難以得到沃爾瑪?shù)谋ＷC——沃爾瑪就是通過這樣的方式控制與改變供應(yīng)商的。
再換一個(gè)角度來說，兩家公司之間的角力是寶潔不斷創(chuàng)新和降低成本的最大動(dòng)力。如果不一直保持高度警惕性的話，寶潔就會(huì)擔(dān)心被沃爾瑪以及其他的競(jìng)爭(zhēng)者取代。為此寶潔先賣掉了不少旗下的弱勢(shì)品牌，比如在2002年就把Crisco黃油罐頭賣給了J.M. Smucker，再集中力量進(jìn)軍利潤(rùn)率更高的高端市場(chǎng)。
最大的舉措就是在2005年以540億美元大舉收購(gòu)了吉列，這表示寶潔仍舊采取與吉列聯(lián)合進(jìn)入高端消費(fèi)品市場(chǎng)的策略——寶潔大約有87億美元17%的銷售額來自于沃爾瑪，吉列在2003年底也占到了13%.寶潔希望通過兩家公司的合并提高與沃爾瑪?shù)恼勁屑记�。由于兩者的銷售收入加起來大約會(huì)達(dá)到100億美元，這將是零售巨頭沃爾瑪也不能等閑視之的數(shù)字。
成本方面，兩家公司聯(lián)合以后也會(huì)隨之降低。寶潔相信合并將每年節(jié)省140億到160億美元，銷量將增長(zhǎng)5%到7%，而操作利潤(rùn)也將有25% 的增長(zhǎng)預(yù)期。
作為博弈的一方，寶潔采取了一些邊緣措施來適應(yīng)沃爾瑪強(qiáng)大的零售商勢(shì)力，比如將某些產(chǎn)品重新配置改為奢侈路線，因?yàn)檫@些平�？磥聿黄鹧鄣漠a(chǎn)品馬上就吸引了消費(fèi)者，沃爾瑪不得不把它們擺放在強(qiáng)檔推銷的貨架上。
玉蘭油新生系列產(chǎn)品就是采取高于百貨商店品牌的策略，讓消費(fèi)者以較低的價(jià)格就可以得到抗衰老的效果；牙齒美白在之前是牙科醫(yī)院才能做的昂貴手術(shù)，而寶潔Whitestrip美白牙貼使得大部分消費(fèi)者以25美元的低價(jià)就可以輕松美白牙齒；Actonel骨質(zhì)疏松藥物讓婦女在商店里就可以輕易進(jìn)行骨質(zhì)密度的測(cè)試，而不是一定要去醫(yī)生的辦公室。這些產(chǎn)品一經(jīng)推出，馬上就受到了廣大消費(fèi)者的歡迎，一時(shí)間供不應(yīng)求。沃爾瑪要追求銷量的話，就一定會(huì)協(xié)助寶潔推銷這些產(chǎn)品。
所以，寶潔與沃爾瑪?shù)陌咐�，�?duì)與沃爾瑪合作的管理人員有著如下啟示：
做好預(yù)期打算，時(shí)刻保持在零售商前列
通過分析沃爾瑪之前策略上的變化，供應(yīng)商就可以對(duì)其下一步如何進(jìn)行作出合理的預(yù)測(cè)。如果在像沃爾瑪這樣的零售商的利潤(rùn)中占據(jù)重要地位，供應(yīng)商更應(yīng)該花大力氣使得自身在沃爾瑪?shù)奈磥響?zhàn)略中占取更重要的位置。例如，寶潔曾經(jīng)預(yù)測(cè)到沃爾瑪將以私下標(biāo)簽的形式低價(jià)推出與寶潔的最佳銷量系列抗衡的相關(guān)產(chǎn)品。這樣寶潔降低運(yùn)行成本從而壓低價(jià)格，使得沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)產(chǎn)品毫無優(yōu)勢(shì)。
不斷尋求降低成本的方法
任何與沃爾瑪此類零售商長(zhǎng)期打交道的公司必須找出每年都能顯著降低成本的方法。消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格是不會(huì)滿足的，為此沃爾瑪不會(huì)停止尋找可以以更低價(jià)格銷售產(chǎn)品的新的供應(yīng)商。許多中國(guó)制造商有世界最低的勞動(dòng)力價(jià)格，最低勞動(dòng)力價(jià)格可能還會(huì)轉(zhuǎn)移到一些非洲等地區(qū)。為了與沃爾瑪長(zhǎng)期合作，供應(yīng)商需要有計(jì)劃有效率的進(jìn)行此類地域性生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。寶潔找到了以更低生產(chǎn)成本保持較高產(chǎn)品質(zhì)量的方法，便可以從中受益。
利用信息調(diào)節(jié)供需
供應(yīng)商應(yīng)該在時(shí)效信息上花力氣，弄清楚他們哪些產(chǎn)品在哪些地點(diǎn)是受歡迎的。此類信息可以使得供應(yīng)商充分滿足某些地區(qū)的需求，同時(shí)也刺激了銷售收入。寶潔和沃爾瑪都在這些信息收集中得到了極大收益。然而，我們需要注意的是，不要相信沃爾瑪在這些信息上會(huì)與供應(yīng)商互利互惠。
促使你的供應(yīng)商適應(yīng)你的管理系統(tǒng)
除非沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商生產(chǎn)所有部分，供應(yīng)商也會(huì)需要自己的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的供應(yīng)商不保持一致，不斷降低自身成本提高質(zhì)量，供應(yīng)商本身也不可能有效適應(yīng)沃爾瑪這樣的零售商的需求。所以 ，正如沃爾瑪要求它的供應(yīng)商適應(yīng)沃爾瑪?shù)墓芾磉^程一樣，沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商也需要要求自己的供應(yīng)商適應(yīng)自己的管理系統(tǒng)。
不要過分倚賴某種顧客
寶潔案例可以說明，單純倚賴某一種顧客是危險(xiǎn)的。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商遇到的巨大問題是，沃爾瑪這樣的零售商過于龐大，而任何個(gè)別的供應(yīng)商都只能占據(jù)沃爾瑪銷售量里的一小部分。所以供應(yīng)商可能不得不總是處于沃爾瑪?shù)膽z憫之下。沃爾瑪?shù)木薮罅α渴沟迷絹碓蕉嗟牧闶凵涕_始合并起來，想同零售巨頭沃爾瑪一爭(zhēng)高下，例如最近西爾斯與凱馬特（K-mart）兩家的合并。這樣對(duì)于供應(yīng)商來說并不妙，因?yàn)楣⿷?yīng)商潛在合作方的數(shù)量在下降，而且勢(shì)力越發(fā)強(qiáng)大。也許寶潔與吉列的合并，對(duì)于這些大型供應(yīng)商來說才是有效的出路。
另辟蹊徑
當(dāng)然也可以從投資的角度來學(xué)會(huì)和沃爾瑪這樣的零售終端博弈，比如要避免投資沃爾瑪?shù)墓善薄ｋm然這是違反直覺的，大多數(shù)投資人認(rèn)為有著良好金融表現(xiàn)的公司值得投資。以沃爾瑪為例的話，這個(gè)結(jié)論就是錯(cuò)誤的。除了兩位數(shù)的營(yíng)業(yè)額以及一定的利潤(rùn)增長(zhǎng)之外，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)實(shí)際上在過去五年已經(jīng)下跌了25%，而且近來幾周仍舊在持續(xù)下跌。沃爾瑪股票的投資不被看好是很難進(jìn)行解釋的，也許沃爾瑪對(duì)待雇員上的負(fù)面形象是股價(jià)不大景氣的原因。
對(duì)零售商的合并要有所準(zhǔn)備
當(dāng)寶潔宣布收購(gòu)吉列的時(shí)候，吉列的股價(jià)上升了18%.如果寶潔此次收購(gòu)得到預(yù)期中的成功的話，也許沃爾瑪其他的供應(yīng)商也會(huì)決定合并。因此投資者需要試著對(duì)下一個(gè)最有可能進(jìn)行的兼并進(jìn)行預(yù)期，從而購(gòu)買這家公司的股票或者期權(quán)。也許去一趟沃爾瑪在當(dāng)?shù)氐某芯涂梢源笾铝私庹l是下一個(gè)兼并的供應(yīng)商。
對(duì)零售商的變化要有所準(zhǔn)備
相應(yīng)的是，當(dāng)凱馬特與西爾斯宣布合并的時(shí)候，西爾斯的股價(jià)得到了市場(chǎng)的追捧。如果零售業(yè)的銷量仍然保持2005年3月一直減緩的水平的話，諸如此類的零售商的大型合并還可能發(fā)生。這樣一來，投資者應(yīng)該買下自己看好的可能作出合并動(dòng)作的零售商的股票或者期權(quán)。潛在的下一個(gè)目標(biāo)很有可能就是J.C. Penney. Dillard's或者是 Saks.
試著預(yù)測(cè)零售商下一個(gè)進(jìn)入的市場(chǎng)
沃爾瑪這樣的零售商需要不斷發(fā)掘新的市場(chǎng)來保持自己兩位數(shù)的增長(zhǎng)。在過去，沃爾瑪已經(jīng)靠不斷的低價(jià)政策和進(jìn)入煙草零售成功實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。沃爾瑪已經(jīng)在現(xiàn)有市場(chǎng)上奪下了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較大的市場(chǎng)份額。如此一來，投資者預(yù)測(cè)到沃爾瑪即將進(jìn)入哪一個(gè)領(lǐng)域，就可以賣出那個(gè)市場(chǎng)的現(xiàn)有玩家的股票或者期權(quán)。因?yàn)轭A(yù)測(cè)沃爾瑪下一個(gè)進(jìn)入領(lǐng)域是困難的，所以這樣猜中以后的回報(bào)率是更高的。
預(yù)測(cè)零售商下一步將采取什么樣的技術(shù)
沃爾瑪不斷運(yùn)用新鮮技術(shù)來增加利潤(rùn)，它現(xiàn)在采用的就是RFID技術(shù)。如果足夠成功的話，就會(huì)為沃爾瑪帶來無窮需要分析運(yùn)行的數(shù)據(jù)。這會(huì)使為沃爾瑪提供數(shù)據(jù)處理以及軟件的供應(yīng)商利潤(rùn)飛速上升。投資者如果能夠準(zhǔn)確對(duì)沃爾瑪即將采用的技術(shù)進(jìn)行分析確認(rèn)的話，就可以通過投資相應(yīng)供應(yīng)商而獲利。
誠(chéng)然，寶潔與吉列的聯(lián)姻是否可以使新的公司贏得更大的與沃爾瑪商討價(jià)格的余地尚不清楚。但是事實(shí)證明，像寶潔與沃爾瑪這樣的一直進(jìn)行的供應(yīng)商與零售商之間的力量之爭(zhēng)給管理人員以及投資人的影響是深刻的。（作者是美國(guó)管理咨詢公司Peter S. Cohan & Associates的總裁和創(chuàng)始人）（彼得·科漢（Peter S. Cohan）｜文）
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