沃爾瑪、家樂福國際零售大鱷兵撤韓國啟示錄 來源： 聯商網 2006-06-08 10:23 編者按：全球零售大鱷海外擴張在韓國遭遇了“滑鐵盧”。一個月的時間，家樂福與沃爾瑪均因公司在韓國的經營狀況不佳，持續虧損，先后將在韓國的所有業務和門店出售給韓國本土零售企業，全線從韓國“撤軍”。這一消息讓業界嘩然。中國零售市場也正面臨著國際零售企業全方位的白熱化競爭，而兩大跨國零售集團相繼在韓國市場受挫，被迫撤出，這背后的諸多啟示，很值得中國本土零售企業去探討、分析與借鑒。 加強網點規劃實現總量控制 □ 中國商業聯合會副秘書長 王耀 在韓國本土零售企業咄咄逼人的競爭下，沃爾瑪、家樂福進行了戰略調整。我認為，它們退出韓國零售市場主要有以下幾個原因： 第一，忽略了當地消費習慣。韓國與日本的超市消費群體類似，都是屬于“主婦消費”，加上國土面積較小，一般選址都在城區，而沃爾瑪等這些外資企業卻未能根據韓國人的居住和出行習慣將賣場設在大型居民區附近，相反一味追求賣場的規模和低廉的土地，結果造成購物不便利的印象。 第二，韓國本土企業競爭力極強。韓國零售市場基本被本土企業所掌控，外資企業要想有所突破，困難和阻力巨大。在利潤和業績的壓力下，沃爾瑪、家樂福這樣的外資企業都會選擇戰略性調整，把業務重點放在對公司增長戰略能產生最大利好影響的地方。 第三，韓國自身經濟實力表現不俗。在經濟較發達的韓國，無論是零售業還是其他行業的發展都處于較高水平，無形中對國民產生強大的吸引力和凝聚力，加上韓國本身是個民族感很強的國家，自然會對本土企業更加眷顧。 針對我國零售業市場的現狀，我認為，首先應該大力加強商業網點的規劃。城市商業網點規劃是一種科學的宏觀調控手段，有利于促進商業特別是大型商業設施的健康發展，可以有效防止流通領域的盲目建設和重復建設，達到總量控制與結構優化。其次，我國的民族商業企業需要不斷提高自身的素質和水平，只有自身實力強大，才有可能去應對各種挑戰。最后，各地方政府應該在政策上嚴格把關，避免由于國內企業與外資企業的不平等待遇而造成的負面影響。 引進外資與保護本土企業要平衡 □ 中國人民大學教授 黃國雄 家樂福和沃爾瑪兵敗韓國，我們可以得到四點啟示： 第一，本土化是關鍵。任何一家企業在國外開店，都要針對不同地區實行本土化戰略。否則，不管你有多大的實力都難成氣候。家樂福和沃爾瑪一心想用自己的方法改變韓國的消費者，結果證明，他們的做法并不明智。 第二，增強對本土企業的保護。韓國對本土企業有一套很強的保護措施。引進外資固然必要，但是相應的保護主義也是必要的。過分向外資傾斜，就會引起外資對本土企業的強烈沖擊，一旦本土企業被沖垮，后果不堪設想。當然，我們適當地照顧和保護本土企業，并不是不遵守WTO規則，兩者間是可以把握和平衡的。 另外，韓國的民族保護意識相當強烈，而我們則過分強調對外資企業的“超國民待遇”。我們可以采取開大門（對外開放），關后門（避免形象工程和政績工程），提高小門門檻（如商業網點條例、進入規則等）的保護形式。 第三，零供關系穩定。韓國零售市場比較成熟，供應商力量很強，敢與像家樂福和沃爾瑪這樣的外資企業分庭抗禮。而我國零售業正處于起步階段，即便是一些大型企業也是有規模無效益,尤其零供關系依然不穩定，供應商力量小。在外資企業面前，本土企業確實力不從心。 第四，我國零售企業缺乏多方面支持。競爭規則不平等、競爭裁判不平等、參與競爭的企業實力相差懸殊等制約了本土企業的發展。所以，我國零售企業與家樂福和沃爾瑪相比根本不在一個起跑線上。 此外，我國本土零售企業目前缺乏資金支持，而銀行貸款也相應地傾向于外資。但是，沒有足夠的資本實力，本土企業就不能得以買斷名牌商品，利潤也必然降低。因此，銀行方面應該更多地支持本土企業。 沃爾瑪家樂福屬適應性失敗 □ 中國社會科學院財貿所所長助理 荊林波 零售業國際化失敗主要是由預測失敗、競爭失敗、適應失敗和成長失敗四個原因造成。對于家樂福和沃爾瑪先后撤出韓國，我初步認為，它們應當屬于適應失敗。但對于家樂福與沃爾瑪的戰略性退出，仍然需要深入研究。 我們要對韓國經濟的整體狀況有一個整體了解。 首先看韓國經濟在金融危機之后的走勢。1997年金融危機之后，韓國經濟快速回升，韓國人一度萎縮的消費心理迅速恢復，社會階層的高消費現象不斷升溫。韓國國家統計局公布的數據顯示，韓國今年1月消費者信心指數從去年12月的103.0升至104.5，表明消費者對經濟持更加樂觀的態度。 但是，也要考慮到韓國的消費習慣與家庭債務負擔。2002年，韓國個人消費比1999年增長了17%，達到2910億美元。然而，韓國國民的負債，包括個人貸款和信用卡貸款在2000年已高達收入的30%，也就是3650億美元。信用卡欠款成了韓國人的沉重負擔，沉重的家庭債務負擔導致韓國消費支出水平大幅縮水。韓國央行稱，2003年前9個月，韓國國內個人消費減少1.1%，而2002年則增長6.8%。同時，2003年，韓國百貨商店銷售額比2002年減少了6.3%。 其次，網絡消費大幅增長沖擊了網下交易。根據韓國國家統計局的數字，2001年韓國人網上消費額為3.35萬億韓元，2005年突破了10萬億韓元（約104億美元）。2005年韓國的網上商店運營商達到4355家，比2004年大增4倍。網絡消費的盛行極大地影響和改變了韓國國民的消費方式。這種數字化的消費模式在韓國爆炸式的發展對韓國短期內實現刺激國民消費、擴大國內需求有很大的作用，并且這種作用現在仍在繼續。 此外，家樂福與沃爾瑪在韓國的策略與韓國消費、當地零售企業的競爭中有不當之處。凡此種種，最終導致退出，也就不足為奇了。 扎實穩健練好“內功” □ 中國連鎖經營協會信息部主任 楊青松 以易買得和樂天等為代表的韓國本土企業經過長期經營，已經在韓國零售市場牢牢扎下了根。這些韓國本土企業實力十分強大，加上韓國市場空間本身就有限，外資要想占據一席之地、與實力雄厚的本土企業“爭寵”顯然非常困難。現在看來，即使像家樂福、沃爾瑪這樣的零售巨鱷也難以與之抗衡。 由于零售業與當地的文化、宗教以及生活方式等密切相關，因此對本土化要求極高。韓國人顯然更鐘情于本國企業，去自己國家的賣場感覺更親切，他們也愿意看到民族企業比國外企業更強大。不單是零售業，無論什么，韓國人都更熱衷于選擇本國產品，從服裝、餐飲再到汽車，甚至是韓國電影電視等等，韓國人濃濃的本土文化和深厚的民族情結成為韓國本土企業深得人心的有力保障。 韓國企業最大的特點就是扎實穩健，比如易買得，他們的領導者對于經營管理的各個方面，甚至是細節都十分精通。一個企業要想常青，必須苦練基本功，在這一點上，我國零售企業是存在差距的。此外，還要注意差異化經營，在細分市場中取得競爭優勢。市場同質化競爭的現狀迫使我們要采取一些措施來應對，而最有效的舉措就是在產品、服務、品牌和營銷方面實行差異化戰略。 在全新的競爭環境中，僅僅通過學習、模仿和借鑒國外零售商的先進經驗，是遠遠不夠的。外因只能起到輔助作用，內因才是成功的關鍵。本土企業只有腳踏實地“武裝”自己，才能在不斷變化的競爭環境中立于不敗之地。 將消費者需求放在首位 □ 山東家家悅超市有限公司董事長 王培桓 家樂福、沃爾瑪退出韓國市場是戰略性調整。眾所周知，經商很講究“機會成本”。當這些零售巨頭在韓國市場中沒有達到他們的預期目標，或者他們看到更有利于其發展的市場，就會自然“調轉船頭”，將人力、物力和財力投入到可以為其創造更大利潤和價值的市場中來。比較而言，中國市場機會更多，投資環境又相對自由，因而他們十分看好。 同時，這也從一個側面反映出韓國本土零售企業的強大。這是非常值得中國本土企業思考和學習的。韓國經濟主要由幾個家族集團企業控制，從制造業、房地產業到零售業，這些企業的業務范圍可謂無所不包。沃爾瑪、家樂福面臨著來自韓國本土零售商如易買得等企業越來越激烈的競爭，這些本土零售商與家族集團企業千絲萬縷的聯系，使得它們在各方面都占有很大優勢。這表明，必須要有強大的、盈利能力強的本土零售企業，才能真正從根本上應對跨國零售巨頭的競爭。 韓國市場化程度高，商業運作成熟。而在中國，長期以來都以計劃經濟為基礎，把“商品”作為重點，直到市場經濟體制下，才開始注意消費者的需求。所以，我們和韓國企業在本土化方面還有一定的差距。所謂的本土化，絕對不是停留在“地利”的優勢上，深入透徹地了解目標消費群的需要，把服務做到家，真正了解消費者需求才是最為關鍵的。 此外，韓國市場的 “排他性”和韓國自身的政策與市場環境是密切相關的。中國市場則不然，一直以來沃爾瑪、家樂福等外資企業都享受著 “超國民待遇”。這種本土和外資待遇上的懸殊，要歸結于中國現代商業發展不成熟，市場法制不健全。 知難而退是明智之舉 □ 河南大張實業有限公司董事長 張國賢 家樂福、沃爾瑪退出韓國市場并非因為本土化不到位，零售業間的博弈主要是競爭雙方綜合實力的對比，兩大巨鱷在韓國市場的經營狀況并不理想，退出韓國市場是很明智的選擇。一般大型零售企業在這種情況下，都會“知難而退”，轉而將精力投入到更有潛力的市場中去。 韓國對民族商業的政策支持一直比較突出，許多大型批發市場都是由國家投資建設的，零售業的市場競爭體系成熟度很高，韓國本土超市一直在研究家樂福、沃爾瑪的操作方式，他們在技術上不亞于外資。另外，韓國政府用各種措施控制不正當競爭，并給本土企業政策支持，本土企業在產品進價上與外資一樣，致使外資企業擅長的“價格戰”起不了作用，而本土超市的運營成本相對又比較低，這就讓本土企業在競爭上保持了一定優勢。 與韓國相比較而言，我國的市場競爭體系并不成熟，商業網點規劃不夠完善，給予外資企業過多的優惠政策，他們只需投入很小的成本，就可得到較大的利潤。而外資利用低于成本價的價格與我國本土企業大打“價格戰”，本身尚不成熟的本土企業無疑會敗下陣來。此外，我國在管理技術、政策支持和社會輿論上也有些滯后，長此以往，終端市場會被外資占據主導地位的言論并非是“危言聳聽”。 在夾縫中尋找生存空間 □ IGA中國執行總經理 李波 總體來說，這是兩大零售巨頭的國際戰略調整。在這個過程中，國家和社會環境產生了一定的影響。韓國市場有其特點，經濟達到了一定水平，本土零售企業競爭力已經很強，政府對零售企業扶持力度也很大，這進一步提升了本土企業的競爭力。一旦本土企業展現出優勢，外資企業自然有所不適應了。 其次，民眾對家樂福、沃爾瑪的不接納才是關鍵。比如說，沃爾瑪是以低價見長，但這種模式已經不適應韓、日的經濟發展。 中國與韓國的市場不一樣。中國市場很大，而且發展不均衡，東南部發展很快，但西部才剛剛起步。國際零售企業在中國還有很大的空間，而韓國的市場空間小。在中國的二三級市場，很大一部分仍由當地零售企業主導，但隨著沃爾瑪等外資企業進入，他們很快也將面臨國際品牌零售商的競爭。 國家經濟狀況不一樣，民眾消費水平也不一樣，因此我們并不具備模仿韓國經驗的條件。但韓國企業的精神、文化和它們做長、做大的愿望和規劃是我們需要學習的。另外，我們也要冷靜地分析優勢和劣勢。我們在人力、物產和關系各方面的資源都很豐富，缺的只是技術和能力。“沃爾瑪”們的進入不是一個時間點上的開和關，而是一個過程，因此我們要贏得時間，提高自身能力。 在加拿大，“沃爾瑪”們也曾讓獨立零售企業成片地死亡，但同時也產生新的真空，本土超市可以去填補這些空隙，找準定位后快速進入。 區域市場主導尤為重要 □ SPAR中國代表 張智強 家樂福、沃爾瑪從韓國撤資，并不完全是在韓國經營不善或本土化不到位。國際大型零售商在每個國家的經營方式都是統一的。之所以在有的國家或地區成功，有的則遭遇失敗，是因為在不同的國家或地區所遇到的競爭對手的情況不一樣。 在韓國，家樂福、沃爾瑪遭到了本土企業的強力阻擊，難以獲得它們想要的利益和地位，所以只能退出。我們可以得到兩方面的啟示： 首先，家樂福從日本、東歐和韓國撤出以后，加強了在經營比較成功地區的實力。如家樂福和特易購在捷克和中國臺灣的資產互換。因為在我國的臺灣市場，特易購無法和家樂福抗衡，而家樂福在捷克、斯洛伐克也面臨特易購的強大競爭壓力。兩家企業這樣的資產調整，有利于各自加強并保持在成功地區的強勢地位。 其次，零售企業要達到一定的規模，才能有著較強的競爭力和較高的利潤。但這種規模不是簡單的絕對規模，不是說企業門店數量上去了，競爭力就強了。衡量一個企業真正強大的標準取決于它的相對規模如何，即相對的市場占有率。在美國，沃爾瑪占有消費品市場10%的份額。在奧地利，SPAR占該國30%以上的市場份額。所以其他企業想進入它們占主導地位的市場，顯然會付出慘重的代價。 目前在中國，一些本土企業盲目追求絕對規模，在全國范圍內擴張。東北的企業可以把店開到云南，北京的企業能開到國外。企業門店數量是上去了，但市場占有率并沒有得到相應提升，仍然無法和家樂福們抗衡。因此，本土企業不要急于跨省、跨地區發展，主要精力應該放在本省、本地區內，相對的市場份額比簡單的門店數更有價值。我們應該認真學習、研究家樂福和沃爾瑪被韓國拒之門外的成功做法和經驗，從企業戰略、經營技術上提高自己的核心競爭力。 迅速提高競爭力是關鍵 □ 德利多富信息系統有限公司總經理 楊德宏 家樂福、沃爾瑪從韓國撤資的主要原因是韓國本土零售企業非常成熟，競爭力很強，所以家樂福、沃爾瑪在韓國市場并沒占到優勢，他們的經營沒有達到預期目的。 其實，家樂福、沃爾瑪不僅僅在韓國市場遭遇失敗，在日本等其他很多國家也都遭受過打擊，但在中國，他們卻能夠發展迅猛，這是值得國內零售業思考的問題。 韓國零售業發展很早，經營歷史長，韓國市場已經很成熟，國內零售業的布局已趨于完善，國外企業進入后很難對它們構成威脅。韓國本土零售企業的經營管理水平很高，企業注重運用現代化的管理方式，重視運用新技術在零售業中的應用。例如韓國零售企業易買得本身具備雄厚的實力，有先進的管理經驗和強大的競爭能力，家樂福沃爾瑪在韓國市場上與其競爭體現不出太大的優勢。 而中國國內企業還沒有達到韓國企業的那種高度，國外企業在管理上、經營上有很大優勢，這是家樂福等外資企業在中國迅速崛起的根本原因。 中國零售業用10多年時間走完了美國零售業近30年的路。雖然零售企業在數量和規模上達到了一定的水平，但缺乏現代化的管理方式，還沒有足夠的實力與家樂福、沃爾瑪這樣的國際化企業競爭。本土企業應該以開放、學習的心態快速提升自身的競爭能力，加快企業的國際化進程，參與到全球化的競爭中，切勿夜郎自大，井底觀天！ （超市周刊 記者 甄 丹 齊姝燕 陳岳峰 實習記者 張友先 李慧瓊 宋曉璞） 相關報道：顧國建教授分析“沃爾瑪退出韓國的主要原因” 記者：您認為沃爾瑪退出韓國的主要原因是什么？ 顧國建教授：沃爾瑪退出韓國的原因我看主要有這么幾點： 1、至少沃爾瑪在韓國的經營是不成功的，也就是說，作為零售業來說，不管你是在世界零售業占第幾位，但零售業從本質上說是一個偏重于本土化的行業，不能說一個零售企業在一個區域或一個國家經營的成功就能保證這個企業在跨區域或跨國經營的成功，因為作為一個每天要直接面對消費者的行業，消費者最關心的是這個店今天能給他提供什么樣的產品和服務，而與這個公司是否是這個行業“世界第一”無關，從這一點上來說，我們要告訴中國的本土的零售業者，要比關心你的競爭對手更關心你的顧客。 2、從沃爾瑪退出韓國至少也證明了他在韓國碰到了強大的競爭對手，而這個對手就是韓國本土的零售企業比如象韓國新世界集團下的“易買得”大型超市等。從這一點上我們要表示對韓國零售業的敬意，因為作為亞洲的零售業在本土成功地阻擊了世界零售業的“老大”。韓國零售業成功阻擊沃爾瑪值得中國零售業借鑒是，只要自己做強了就不要畏懼于世界一流強手，就象中國零售業中的家電連鎖業，自己做的強大了，外國人要進入就很困難。最近在中國零售業中彌漫著這樣一種空氣，在發展中碰到了一些問題，如跨區域開店效益不理想，競爭不斷激烈起來，盈利率降低等等，一些企業產生了畏難情緒，還有不少企業面對外資的競爭產生了“企業一賣了之”悲觀情緒等等。從沃爾瑪退出韓國市場這一現象來說，中國的零售業要能學習一點韓國零售業面對世界一流世界強手敢于競爭的拼搏精神，要有“亮劍”的勇氣，要認真練習“劍道”，提升核心競爭能力。 3、從另一個層面上說，沃爾瑪退出韓國也是在貫徹零售業的一個基本戰略，即“區域集中”的戰略，沃爾瑪從韓國的退出，意味著沃爾瑪會更集中于亞洲中國市場的發展。因為中國市場廣大，且從政府政策、消費者民族偏好方面都非常適宜國際著名企業的發展，因此從沃爾瑪退出韓國來說，對中國的零售業的發展也要思考這樣一個問題，“我們的政策和消費者偏好，是否能像韓國那樣更多地傾向本土的零售業”，因為中國已經成為世界零售巨頭競爭的主戰場，中國的零售業面臨著前所未有的競爭壓力，而中國的零售業又是弱小的，需要消費大眾的支持！韓國的消費者相比較中國的消費者來說把更多的“購買力選票”投給了國內的零售企業，由此看來，消費者習慣、民族心理等因素比國家的政策或者本土零售業對外資零售的競爭效果要更有效，發展本土或民族產業有的時候不但是一個關系到“國家經濟安全的問題”，也是一個民族消費習慣的引導、民族自強精神的培養和民族凝聚力教育的大問題。 4、沃爾瑪退出韓國不要當作一件大新聞去炒作，這是一個企業的正常調整，新聞界要避免這樣一種傾向，拿大公司的花絮說事，認為這樣才有新聞價值，其實這樣的做法會使許多行業內的專家失去了與新聞界合作的信心，因為以往專家的分析都是被篡改的。 記者：沃爾瑪在中國也遭遇到了一些困難，您認為問題主要出現在哪里？ 顧教授：沃爾瑪在中國發展的發展的確遇到了一些困難，主要的問題可能是： 1、在導入區域發展上，首先選擇了華南而不是華東。因為從市場的廣度和體系來說華東市場是一個相比較華南市場來說更適合大型超市發展的城市群市場。華東市場是一個從供應鏈、消費者習性、消費購買力和市場環境對大型超市這一業態更成熟的市場。雖然前期進入的成本較高，但市場收益回報也更大。 2、沃爾瑪是一個信息化程度高，運行標準化的公司，但中國市場是一個在逐步完善市場體系的市場，在許多方面使得沃爾瑪公司的運行遇到阻力，比如中國市場在供應鏈上是一個各個地區獨立的供應鏈體系的市場，哪怕是對一個公司的同一種產品來說也是如此。中國市場是一個還沒有形成統一的、完整的、高效和低成本的物流配送的市場。中國市場是一個消費需求差異大、消費水平落差大和消費習慣差異化大的市場，而不象美國是一個從南到北消費習慣相對一致的市場。以上三個市場條件的不同就極大地阻礙了依靠高度信息化和標準化運行而且依賴于高度自動化配送體系的沃爾瑪公司的發展。供應鏈體系的地區化使得沃爾瑪公司統一采購迅速形成規模優勢無法在短期內形成，地區的消費諸方面的差異化使得沃爾瑪公司產品結構的標準化和管理的標準化很難發力，顯示出高科技含量的競爭優勢，而不能做到高效的物流配送就會從更大的程度上削弱沃爾瑪的盈利能力。但不能認為沃爾瑪公司今天暫時不適應中國市場的環境，明天就沒有勝算的可能，只要中國市場在不斷地進步體系在不斷的完善，沃爾瑪的運行體系會有發力的一天，關鍵是看沃爾瑪是否在中國有長期的戰略打算。從我的經驗來判斷，沃爾瑪可以退出韓國，但絕不可能退出中國! 3、從歷史上來看，沃爾瑪公司是一個經營百貨和雜貨的折扣店公司，在經營食品尤其是生鮮食品上來看不是沃爾瑪公司經營的長項。而在中國發展大型超市業態經營好生鮮食品是發展大型超市的關鍵，從著這一點上來說，沃爾瑪的確是要做對中國各地區本土化經營的研究和提升，因為中國市場個地區的差異化首先是“吃”的差異化，而“吃”的差異化首先體現在“生鮮食品”的差異化，這是原生性的因素。 記者：您認為沃爾瑪是失利在忽視本土化策略上嗎？ 顧教授：不能說沃爾瑪在中國已經失利了，而應該說中國這個在不斷規范化過程中的市場使得沃爾瑪公司標準化的運行方式還一時不能適應，可能要從兩個方面來看問題，第一，中國市場要加速規范化和體系化建設，使得按國際運行標準的公司能在中國得到正常的發展；第二，沃爾瑪公司能夠正視中國市場多樣化的特點，及時調整自己的運行方式以適應中國市場現有的環境。但從我的研究分析來看，沃爾瑪公司是較難快速做到后一點的，這可能是美國文化的一個特點，他們一直以為美國的價值觀是不可改變的！包括公司的價值觀和運行方式。再說，它要改變難度也很大，因為沃爾瑪公司實在太大了,“船大掉頭難”！ 記者：家樂福的本土化策略做得怎樣？有可借鑒的地方嗎 顧教授：應該說家樂福公司是一個在中國推行本土化策略非常成功的公司，其中是有一些東西值得借鑒： 1、中國和法國都是有著高深博大“食文化”的國家，“食文化”的相通之處就在于非常注重和尊重地區消費習慣的差異化，也就說，來自于法國的家樂福公司天生具有本土化發展策略的經營靈魂； 2、在中國發展家樂福大型超市的許多高級管理人員都來自于中國臺灣，所以對中國大陸市場是不生疏的，因為大陸和臺灣作為一個中國在文化上是一脈相承的，在生活習性上是一致的； 3、家樂福公司采取了靈活的經營策略和管理體制，即賦予了每個店長極大的經營管理權限，大大增強了每個門店適應當地市場的能力。但這種管理體制現在也會產生一些副作用，如總部統一采購的能力會受到一定的削弱，總部對門店的管控存在著一定盲點等等。 我的總的觀點是，不以一事一時看沃爾瑪和家樂福在韓國和中國的發展，新聞界在這方面要能正確引導。 （中國經營報）
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