沃爾瑪縮減采購考量供應商智慧
來源：
聯商網
2007-08-24 14:15
與此同時，“沃爾瑪中國采購訂單銳減四成”的消息被國內媒體爭相報道。那么，沃爾瑪轉移產品訂單的原因究竟是什么？國內供應商應該如何應對呢？
訂單轉移
“縮減四成采購的說法是不準確的。”沃爾瑪(中國)相關發言人表示，沃爾瑪全球采辦終止與供應商的合作有很多原因，有些因為產品不適合市場；或因為有些企業規模或價格達不到供貨要求；還可能是有些企業在例行的環保、道德標準等檢查中沒有通過。沃爾瑪全球采辦每年會淘汰一些供應商，也會吸納新的供應商，但具體數字不便透露。
上述人士表示，沃爾瑪去年通過全球采辦直接下單的采購金額為90億美元；而通過供應商、貿易公司、代理商等的采購金額約為90億美元。據悉，之前不少失去沃爾瑪新訂單的企業，主要是以間接方式與沃爾瑪合作。由于人民幣升值、生產成本上漲以及貿易壁壘，部分中間商將訂單轉移至中國周邊國家。
其實，通過低成本采購而保持“天天平價”正是沃爾瑪的最有力武器。沃爾瑪之前公布的2007財政年度報告顯示，公司截至今年1月31日盈利比上年度增長6.7%，達到121.8億美元，銷售額增長11.7%，達3449.9億美元。沃爾瑪在當天發布的新聞公報中還預測，該公司2008財年第一季度銷售額將增長1%至3%。
有長期關注沃爾瑪的行業分析人士表示，在這份成績單中，沃爾瑪的全球采購系統發揮了重要作用。沃爾瑪的全球采購網絡由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。四大區域中，大中華及北亞區的采購量最大，占全部采購量的70%多，其中中國分公司是采購量第一的國別分公司。為此，沃爾瑪全球采辦已搬進中國深圳。
沃爾瑪內部人士透露，全球采購中心每年從中國直接或間接采購的商品主要有服裝、鞋類、家用電器、玩具、日用百貨等近千個品種，而且嚴格控制采購成本。為了堅持“平價戰略”，沃爾瑪不斷壓價，甚至挑起了國內企業間的惡性競爭。為了減低每一分一厘的報價，沃爾瑪會把國內廠商全部召集在一起，讓大家面對面地殺價。沃爾瑪還建立了網站，吸引那些希望一朝跨入世界市場的工廠到上面去自我宣傳和競價。
不過，熟悉沃爾瑪的供應商都清楚，如果沃爾瑪發現有同類廠家供貨更便宜，它會立即轉移訂單。
商務部研究院研究員梅新育表示，隨著中國經濟快速的發展，生產成本也逐漸上漲，跨國采購將一些低附加值、較為廉價的產品訂單轉移到中國周邊的發展中國家，這屬于正常現象，低價訂單轉移對中國產業發展無影響。不過，跨國采購集團大規模地將訂單從中國轉移到其他國家和地區的可能性不大。在制造業方面，20年內還不可能有一個國家能取代中國的地位。
“拋棄沃爾瑪”
除了沃爾瑪主動轉移訂單的情況外，國內有些生產企業由于嫌沃爾瑪留給自己的利潤空間太少，主動拋棄了沃爾瑪。7月底，國內的“襪業大王“浪莎集團暫時中止了與沃爾瑪的合作。
“國內整個行業的人工成本、原料成本都在上漲，人民幣匯率在不斷上升，但沃爾瑪下訂單的時候不但不愿意漲價，還使勁壓價。”浪莎集團外貿部經理曹國勝說，“沃爾瑪在中國的訂單在不斷減少，一個很重要的因素是中國企業在排斥沃爾瑪，可以說是中國供應商開始拋棄沃爾瑪。”
曹國勝算了一筆賬，最近一年人民幣匯率上升了7%，針織行業的出口退稅率下降了2%。這些都是很透明的，意味著銷售毛利率要下降9個百分點。
此外，原材料價格上漲了5%，這對國內企業來說也是行業性的漲價；工人工資價格上漲了20%左右，請不到工人已經成為行業性的問題。這些因素直接推升了產品成本，對買家來說也是很透明的。
上述因素導致出口產品的價格要提升12%到15%,中國企業才能維持以前的利潤水平。這種價格提升完全由下游買家來承擔也顯然是不現實的，終端零售商不可能短時間明顯提高銷售價格。上游成本的上升需要各個環節來分擔，事實上大多數情況下都是由生產商、中間采購代理商、零售商三個環節共同分擔。
曹國勝透露，浪莎2005年接了沃爾瑪300萬美元的訂單，2006年接了250余萬美元的訂單，2007年只接了220萬美元的訂單。由于行業內的生產成本是透明的，包括原料價格、人工成本、管理成本等，因此沃爾瑪的報價留給浪莎的銷售凈利潤只有2%到5%的空間。
“現在這種情況，不做沃爾瑪的訂單，對浪莎更有利。今年上半年，浪莎出口到歐洲的產品增長了80%，利潤空間遠高于沃爾瑪的訂單。”曹國勝介紹，沃爾瑪的訂單，占浪莎針織公司總業務量的比例不到5%，占公司出口量的比例不足10%，因此不做沃爾瑪的訂單，對公司業務沒有什么負面影響，甚至可以釋放產能去做那些利潤空間更大的市場。
如何應對？
不過，大部分沃爾瑪的供應商還不能像浪莎這樣的的大企業那樣從容。山東省一家服裝生產企業當接到沃爾瑪削減訂單的通知時，感到不知所措。去年，沃爾瑪的訂單占了該公司全部業務的80%。在短期內輕松地找到替代買家顯然是不可能的，而如果公司不能從其他公司獲得足夠的業務，許多員工就會失去工作或被降薪，更嚴重的后果是，這家公司甚至面臨關閉。
專家表示，這些中國企業犯下了一連串錯誤：過分依賴某一大客戶的采購，使企業承擔了過大風險；產品價格不斷被壓低，企業利潤下滑；企業不得不以犧牲產品質量或者擴大生產規模來彌補損失，一遇到大客戶“移情別戀”，這些企業便會因被采購商拋棄而欲哭無淚。而在國際產業界，一個通行的做法是：盡量分散大客戶，避免一個客戶的生意量超過公司業務的30%至40%。
當然，僅僅如此還是不夠的。環球資源的首席運營官裴克為認為，要想全面提高競爭能力，企業在創新產品、管理技能和推廣營銷方面都需要齊頭并進——他形象地將之稱為“出口金三角”。
曾經有三種不同的失敗案例：有的出口商試圖向低端買家推廣創新產品，結果買家對他們的產品沒有興趣；有的出口商想和高端買家展開合作，卻因為產品檔次不高無法滿足買家需求；還有的出口商雖然能夠提供高品質的創新產品，市場推廣也很有力，但無奈內部管理機制不健全，管理經驗不足，無法與買家維持合作。
“創新產品、管理技能和推廣營銷這三種才能幫助供應商走出惡性競爭，它就像三角形，缺了誰都不能穩固。”裴克為說。
因此，一個工廠必須在各方面都要做到最好。業內人士說，“一個工廠必須要有好的業務人員與客戶作良好順暢的溝通，有好的工程研發人員及時提供客戶所需要的技術方案，好的生產管理系統確保客戶交期，好的品質管理系統以確保客戶的產品品質。”
從政府的角度講，為防止零售業過度開放而造成的“拉美化”，加大對外資零售巨頭的監管，更多地為民族零售企業創造公平、公開、公正的競爭環境和給予其必要的扶持也是保持供應鏈平衡中不可或缺的一環。
（中國商報 曹錦鋒）
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