出品/聯商網

撰文/上佳

近期，零售開店出現了一些新的端倪：

①好特賣大店賣起了服裝；

②1月13日，折扣牛鄭州城市批發中心開業；

③1月27日，超級零食很忙在長沙開業；

④2月2日，無印良品MUJI在中國最大的旗艦店在北京朝陽大悅城開業；

連同2023年12月28日山姆會員商店上海嘉定店開業、1月12日大潤發M會員商店4.5萬㎡南京店開業、2024年1月12日Costco開市客深圳龍華店開業、1月18日永輝云南旗艦店開業。

大，似乎又呈現出一種新的生命力！

01

為什么做大了？

相當一段時間，小業態都是業界的話題主流，從成本和效率上考慮，做減法、縮小版更符合潮流，而選擇做大，背后有哪些動因？

（1）變大，是企業尋找差異化的嘗試

不管是專業店還是綜合店，在物理世界，用戶消費都存在邊界，市場會在這個邊界震蕩，形成為商業模式。實體零售人都會有體感，便利店、社區超市和大賣場，客單價與面積基本會有倍級關系，便利店就是十幾元、社區超市就二三十元、大賣場依照面積，就在四五十元以上，跨越邊界，大形成了該業態的差異化。

變大往往意味著要增加新的內容，像好特賣，大了才能規模性展示服裝的中小類，形成品類銷售的厚度。

像超級零食很忙，有大的空間，才能夠盡可能的展示大包裝的魅力、才能形成網紅打卡的規模性；對內部來說，存量面積下的標準商業內容要復制過去，形成連鎖勢能，新空間則用以容納和激發新增量。

作為本次開業的最大亮點，MUJI北京旗艦店限定上市了去年11月第6屆進博會展出的全新羊絨與漢麻服裝系列，還有包括AI薯條等上百款首發新商品；在現地化服務中，首次推出2款原創限量紅酒；在刺繡工坊中增設了激光打印服務；門店中還首次設立了MUJI CYCLE和二手家具回收服務。

（2）變大，靠資源力支持

在實體零售總體比較困難的大勢下，許多企業現金流壓力很大，資金鏈斷裂的比宜德、超10萬家閉店的烘焙行業、超8萬多家倒閉的農家樂......變大，在這個時點份外突兀，背后則一定是資源支持。

在2023年11月零食很忙和趙一鳴零食戰略合后，12月18日，零食很忙集團獲得好想你7億元和鹽津鋪子控股3.5億元合計10.5億元的融資；MUJI、山姆、Costco開市客、永輝、大潤發這些都是集團化的公司，“地主家還有余糧”，體現的資源能力。

（3）對于專業門類，向外生長成為必然選擇

不管是專業店還是綜合店，當下的時局都不支持企業只是做簡單的復制。許多企業一旦大了就失控，底層初心是一方面，體制是一方面，時間尺度其實是主要的。零售其實不復雜，價格、品質、服務、渠道都能成為優勢，你從東山登頂，他從南面到達，經歷時間洗禮后殊途同至，登頂需要的能力框架大家都要實現。而如果有效，當下應該是極限，要生長，必然要新價值做支點，大，本身其實就是特征。

過去，有企業選擇擴城，像錢大媽、誼品生鮮、咚咚買菜等，有企業選擇相對深耕，如生鮮傳奇、家家悅、樸樸超市等，沒有絕對的對錯，經歷時間發酵，變強才是主要的。

所以，橫向或縱向，本質其實都是繁衍的欲望！

A、資本看重價值的變大

如山姆會員店(2024年將新開門店超8家)、Costco開市客(2024財年預計開設33家店)、大潤發M會員商店(截至2025年3月31日的財年至少還將開出5家)、永輝(計劃在2024農歷新年前開設超10家店)，這些表現，更多顯示的是資本對利潤的要求，而側面印證的，是資本對當前模式的看好！

B、消費者也需要新的大物業承載

對用戶來說，他們不是不喜歡大賣場，而是不喜歡千篇一律、無趣的大賣場，那么購物中心呢、小業態呢，經歷一段周期，面臨同樣消費者求新的問題。

02

變大的方式

企業需要權衡，在原有模式和邊界之上擴充出來的面積，到底做怎樣的商業內容附加才是有價值的：

（1）三種方式

一種在原來品項上做量感釋放，店倉一體。長沙的超級零食很忙有一定程度這樣的表現，折扣牛的城市批發中心直接就是店倉一體。

二是增加新內容，好特賣在原來零食折扣基礎上賣服裝，超級零食很忙邀請長沙另一大新消費品牌茶顏悅色，及旗下鴛央咖啡、古德墨檸三大熱門品牌共同入駐。

三是疊加新服務，純的做場景配套；像超級零食很忙，很多打卡項目，本身并不產生銷售價值，但用戶會因為這個場景存在，產生情緒價值，最終會影響銷售價值，形成品牌心智！

（2）跨越邊界，企業需要承擔風險

面積大了，浪費；成本太高，邊際效益降低，這是許多旗艦店的尷尬遭遇；另外就是如何持續保持新鮮感的問題，實體不像屏內容，可以幾乎零成本的刷新。跟家庭裝修一樣，一是硬裝簡單，拼軟裝；二是真的有錢，經常換裝；邊界之外，要么拼實力，要么拼創意！

面積大了成本高，現金流要求大，經營無形中就形成了壁壘。在當下，“資金實力+經營力+勇氣”可能就是競爭力！沒錢，啥都是問題，去供應商那看賬期，有時更能說明企業的經營情況！

危險的是，許多實體店進入了不增長、不盈利、甚至現金流也是負的狀況，不調，等死，想調，沒錢，會很糾結！經歷移動互聯網期間的浮躁與瘋狂，做馬后炮的總結，我們能發現：至少在實體領域，慢比快好，穩比急好，扎實比浮躁好，實體，應該有自己的反摩爾定律！今天的很多企業其實要回答，未來錢從哪里來的問題！

A、靠過去的積累：包括把握住了時代紅利、市場下沉紅利的企業，總體表現應該是過去定力很強，堅持做符合零售本質的事情。

B、靠借貸杠桿：抵押資產，靠銀行貸款進行周轉；或獲得一些國資投資。

C、靠資本輸血：需要新故事、新估值，或者過去的融資在賬上。

今天，現金很貴，現金流決定生死，對應的渠道是對應的邏輯，也對應很多企業家的心性。

在大的背后，我們還看到另外一種趨勢，向深處去，變強“大”！

最明顯的，是近期大家不再只講規模，而更看重企業是否切合零售本質，真正的盈利能力怎么樣；經營上，最通用的是對商品結構進行有效梳理，做爆品，產品的庫存量跟效率變大，通過精選適應顧客需求的程度在變大，整體的運營價值在變大，然后，規模可以繼續變大，運營能力更強。

03

循環的可能

變大，可能還是對零售業專業化綜合化循環的新周期嘗試！

綜合化與專業化循環理論是由豪威爾(Hower)和豪蘭多爾(Hollander)上世紀六七十年代提出的，該理論認為，當綜合化的業態發展到一定程度后，就會出現以專業化為主要特征的業態；同樣，當專業化的業態發展到一定程度后，又會出現綜合化的業態，象手風琴一樣，所以也叫手風琴理論，它更像一種總結；但該理論似乎沒有說清楚這樣循環的底層動因，綜合化到專業化也不是簡單的重復，而是顆粒度更細、維度更高的聚分。

對應到中國零售市場，過去相當長的一個周期階段，小業態店是熱點，但經過近十年的快速發展和激烈競爭，是否集合店、綜合店會重新熱起來呢？我們不得而知！

有個現象是明確的，那就是邊緣生長起來的新品牌，變大沒有歷史包袱，所以更有彎道超車的可能，也更有沖動；因而也可以在大的物業中，相對低成本的把新的商業內容加進去，這遠比對存量物業進行改造省心很多，存量熵增高VS新量試錯概率高，可能這就是生命進化的底層。

以上內容，可能存在我們樣本選擇的問題；但對企業來說，面積大小不重要，效率和效益能力強大才關鍵！對當下企業來說，其實還是兩個內容：

一是適應時代的創新：老店就是要調改，調整商品結構，把新內容放進去；

二是質量向極致去：像山姆和Costco開市客，商品力是經歷了長時間錘煉積累，有了今天的口碑。

在鮑躍忠老師新零售論壇群里，企業家們講到了跟拼多多比價的問題，普遍覺得很難，生鮮傳奇創始人王衛說，“不是不能拼的，就是沒有下定決心”，向左還是向右，目標有時比動作更重要，經歷時間，投入資源，一切都還有很多可能，“極致”也是！

而歸根到底，不管是物業面積還是商品內容，變大其實體現出了一種新的差異化，是一種適應的新時代需求，實現了新商業內容集合，并且適配企業內部效率的表現形式。

今日互動：

你怎么看實體店變大的問題？

歡迎留言分享！