出品/聯商網

撰文/上佳

就像一位二戀的女生，處著現男友卻還想著前男友的好！盒馬的用戶，事實今天就面臨著這樣的問題！看盒馬，可能也需要一分兩段，一是意氣風發的新零售階段，二是折扣化轉型的現階段。

01

追風少年

2017年7月14日，當天貓官宣盒馬為其集團旗下一員后，盒馬就正式站到了聚光燈下。彼時的新零售熱火朝天，出身名門，盒馬有了沖擊一切的可能。要新，一切都要重做！

（1）新模式：定位“線上線下＋現代物流融合”的新零售業態，當大多數超市還不知道怎么做線上的時候，盒馬玩起了微鏈和到家，全渠道打通、同行3-5倍的坪效、60％以上的線上占比、3公里30分鐘達，盒馬獨孤求敗，用戶心智中，也有了“新零售”的盒馬。

（2）新商品和新供應鏈：從成立起，盒馬就一直在升級商品能力，侯毅在2022年度公開信中表示，商品力是盒馬唯一的核心競爭力。盒馬全球購團隊已經深入全球各個國家的采購渠道；盒馬在全國設立了185個盒馬村，利用大數據、訂單農業和精細加工等技術，把只有精品超市才有的標品生鮮，普及到大眾身邊。

還有重資產的后端建設，從2019年開始，盒馬就在全國八城布局融合生鮮加工、中央廚房與商品流轉功能的供應鏈中心，融合5G、物聯網IoT及區塊鏈等技術，實現了全鏈路的自動化與數字化；有這些資源和能力，盒馬可以用平均45天、系列商品最快30天的上新速度反向定制，其包括生鮮、標品、3R（即烹、即食、即熱）的自有品牌銷售占比，已達到了35%且還在成長。

一系列的重資產、大投入、大整合，為盒馬的經營內涵注入了深度，這也是網紅盒馬冰山下的厚重，釋放這些產能，對于提升盒馬的生鮮經營水平和推進現代農業都有十分重大的意義。

（3）新效率：背靠阿里，使盒馬從來不缺數據和流量，而盒馬自己也有強大的流量造血能力，抖音、小紅書、微博各種媒體到處都是盒馬的推文，“網紅”盒馬自身掌控著流量池密碼。其背后，是盒馬功能強大的技術能力；2018年9月，盒馬發布了自研的、集成了門店運營系統、會員系統、物流系統、供應鏈資源等多個體系的零售系統REXOS，該系統可以實現從產地到消費者的數字化鏈接，同時還為RF、懸掛鏈、AGV、送餐機器人、智能POS、etc等智能硬件創造大量機會。

而系統的背后，則是一整套的頂層設計、運營思維和組織支持。此前，盒馬實行大區制，2022年9月，盒馬進行了一次深度的組織升級，形成了“三橫三縱”業務架構，還新增設和提級了首席商品官，用以強化“商品力”這一核心戰略。

這一切，無論是對盒馬還是對行業，都是前所未有的開創；無論現在還是未來，都將具有極大的價值，并為中國零售業的發展，起到良好的示范作用。

當業態模式、商品、運營及渠道完美的融合在一個飛輪中之后，盒馬進入了快車道。招引盒馬也成了各大型物業的頭號工程，行業之人也以能進入盒馬有個P級為榮，盒區房成為熱詞。

彼時，移動互聯網浪潮迭起，在阿里的大樹下，盒馬像一位追風少年，盒馬標準店、盒馬菜場、盒馬mini、盒馬小站、盒馬F2、盒馬pick’n go、盒馬里，七種業態先后出現在盒馬的模式中，“盒馬的終極目標，是在全業態的線下門店布局基礎上，獲得絕對的流量”，侯毅曾這樣表述。

技術革命似秋風掃落葉，一切，似乎都在向著全新的高度演變。

02

風云變幻

然而，隨著時局的發展，技術采用生命周期不斷應驗，成長也在慢慢積累另一種走向！

疫情三年，百年未有之大變局開始浮現，流量置頂，模式紅利消失，完成了市場教育的消費者，對新的一切，悄然變的見怪不怪。

進入后疫情期，零售市場急轉彎，消費進入極速的降級通道，全民追求性價比，彼時的盒馬，各個業態中也先后出現分化。

累計看來，盒馬先后嘗試了10余種業態，如今，盒馬奧萊似乎才是正解，盒馬升級版的Premier效果仍待驗證！

彼時的阿里，同樣面臨著壓力和變革，對盒馬也暫停輸血。2021年6月，阿里方面宣布組織升級，年底，阿里又開始升級“多元化治理”體系，盒馬獨立為公司，需要自負盈虧；2023年3月，阿里宣布要“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網”，集團調整為“1+6+N”的組織架構；后續有了阿里市值被拼多多超越的熱議，而當下，阿里考慮出售包括盒馬鮮生、大潤發以及銀泰等消費業務資產的消息甚囂塵上。

面對大勢，盒馬急需要自證價值。2023年1月，盒馬宣布主力業態盒馬鮮生實現盈利；到5月，阿里集團董事會批準，盒馬計劃在5-6個月內上市；而后來的劇情我們都知道，11月，因為估值不達預期，被寄予厚望的上市計劃也被擱置！

為什么估值不達預期？資本市場僅僅是因為時局，所以給出一個低的估值水平嗎？盒馬未來還有沒有獲得高估值的可能呢？一切未知可否。

這似乎又成了盒馬的另一個轉折！作為獨立的公司，沒有大戶和資本市場的輸血，盒馬必須自我造血，自我續命！

2023年，當山姆通過前置倉進入盒馬的腹地，盒馬啟動“移山價”反擊，嘗到甜頭之后，盒馬似乎從折扣化的浪潮中猛然醒來，10月13日，盒馬宣布八年來最大一次折扣化變革，全國線下門店5000多款商品全面迎來價格下調；11月22日，在盒馬2023新零供大會上，CEO侯毅說：折扣化變革已成為趨勢，也是中國零售必須要經歷的變革之路。自此，一個時代落幕，一個新時代開啟！

新零售的商業模式到底有沒有市場？新零售到底建立了怎樣的商業優勢和核心競爭力？剔除時代紅利，剔除疫情紅利，只有盒馬人自己的數據能夠定義！連同過去大量陣亡的O2O、社區團購、移動電商品牌，我們似乎又想起張瑞敏那句經典的話：沒有成功的企業，只有時代的企業！

03

改革，需要時間消化

新零售，無疑給了盒馬巨量的優勢，只是當下的結果，相對整體的重資產投入和高成本，新零售并未給盒馬帶來大幅超越同行的業績和效率，成長的盒馬，依舊需要強壯肌體！

競爭分化、供給錯位，盒馬迫切地希望進入到新時代之中；折扣化，成了一個新的時代主題，也是一種姿態主題！

“折扣化不是賣便宜貨，也不是價格戰，而是通過垂直供應鏈，把最好的商品賣便宜才是本事”，盒馬這樣解釋自己的轉型，推演這些表述后續的任務，盒馬的計劃至少有三層：

但就像一個富豪說自己要過苦日子，陽春白雪突然翻轉到下里巴人，折扣化轉型，侯毅自己也有提到“難”字！

（1）新認知需要時間進行打造

在超市，“便宜”心智有兩類，一是像日本堂吉訶德店那樣，品項繁多，有淘的低價爽感；二是像山姆、COSTCO那樣，單品少量大價格確實低；而想起盒馬，“大海鮮”“方便”“烘焙”“品質”等主題詞多，但定義“盒馬便宜”的很少；而折扣化改造以來，盒馬門店在表演便宜方面，并未有太多調整；線下專享價、鉆石門店88折在小小的電子價簽上，還不足以有特別的功效；而針對折扣化后的調查，用戶最大的愿望是“品質不要下降”。

當企業把價格當成賣點，也即意味著陷入了一種認知定義的紅海，如何真正凸顯“高貴不貴”，如何延續用戶心中的“品質”，是盒馬必須面對的。

（2）存量包袱需要時間去消化

精簡SKU是折扣化變革重要的一環，將原來的5000多個，淘汰引新，最終實現2000-3000 SKU的動態平衡。這一精簡去庫存的過程，肯定會損害供應商的利益，零供博弈，盒馬也不能免俗！轉型以來傳出的供應商封殺、聲討，本質是利益的較量。從供應商的角度，如果能活下去，一般不大會與渠道撕破臉；而留下來的供應商，除了處理退貨，自身也有工藝、成本、品項效率等一系列事項要解決，問題，不簡單是盒馬的！

而隨著精簡的推進，盒馬也會面臨用戶體驗的挑戰；動手轉型后，網絡已經有用戶開始吐槽一些品種平替、想買的商品沒了、現場服務變差了......

而更大的挑戰可能來自于門店。過去的快速擴張，盒馬并沒有建立起類胖東來的強文化基因，網友拍到大量糟糕現場，是盒馬運營基礎不牢的體現。面對轉型，員工自己會有評價，能否統一認知，對企業文化有巨大的考驗，而這點，盒馬一直像一個傲驕的技術直男，很少有相關表達。

大多數企業轉型失敗，不是方向不對，而是組織內部向心力衰變，直接的體現就是現場員工動能變化，服務變差。零售轉型，建立相關機制，保障執行層高質量的承接是關鍵。

（3）高成本需要規模效應進行消化

在新零售階段，盒馬進行了大量重資產投入，不管是單店還是供應鏈運營中心，不管是配送到家還是店間調配，成本都很高。據行業人士測算，過去盒馬每單履約費用幾乎占毛利的一半，現在要大面積推動折扣化，成本消化更加是挑戰。有媒體報道，盒馬希望能將線下占比從30％提升到50％，而定位下沉市場的盒馬奧萊店只做線下服務。消化成本，也意味著盒馬正在削減自己配送上的效率優勢！

積累，過去是成就，到另一個維度，也成了枷鎖，過去的新零售范式，之于當下的盒馬，就成了需要丟棄的桎梏。

而以上內容，盒馬其實都能通過時間消化，這些變革的陣痛，絲毫不能動搖盒馬的決心，“盒馬要花一年時間把它轉型過來，這是一場長期競爭”，侯毅這樣說！

而當下，會員店雄起、折扣店再擴張、大賣場轉型，社區生鮮、即時零售也會進化，用戶更精明，市場會給盒馬時間嗎？

04

轉型，本質是生鮮折扣化模式創新

而一切體現到經營上，是盒馬必須面對的問題：商業模式必須支持長期盈利！

很多人判斷盒馬的難，是依照折扣店標準來做的推演，藏在折扣化水面之下的另外一層意思，是要綜合成本更低，這可能是盒馬真正的挑戰！用低成本的尺度來評價，新零售的很多領域都需要放下身段，調換個面：

1月27日，侯毅發朋友圈說：“今天零售的大變局時代到來，盒馬再次以折扣化改革引領行業，雖然很難，但只有變革才能真正贏得全行業的競爭力，我們必須無條件的加入，因為創新是盒馬的生命”，而這個創新，是要盒馬必須建立一套全新的商業模式：生鮮折扣化！

（1）從標品折扣到生鮮折扣

當前的大部分折扣商業，核心品類都是產業鏈相對可控的標品，或者以標品為業務主體，聯商網發布2022折扣店TOP20榜單中，好特賣、唯品倉、嗨特購、京小盒、樂而樂、條馬等，無一例外的都沒有碰太多生鮮；因為只有標品才容易形成規模，邊際成本變低；只有標品，才容易造成產能過剩，折扣化才會有更多的資源。

而鮮品，很難有上述特征。當前，中國農業雖然進步巨大，但鮮活農產品仍然存在大量的工業化水平不足、品質不穩定、區域差異大、供給不平衡、消費波動大、對人依賴度過高、損耗過大等問題，同樣一棵菜、一條魚、一種水果，在不同超市可能有數十種說法；即時使在有限的商圈之內，價格的尺度也會很大，在盒馬與友商的“奪胃”戰中，事實有一大幫子低價對手，品牌社區生鮮、夫妻老婆店、直播、社區團購、甚至是流動的小商小販！

生鮮的市場采購，從來都是質價對應的；而盒馬，做的卻是以生鮮為主品類的事業（據推測占比70%左右），要在這一大類建立折扣化心智，當前國內成功的還很少！

（2）從生鮮附加值到簡單高效

經過7年積累，在生鮮制造型零售方面，盒馬早就有了完備的解決方案，供應鏈的可控度非常高，早就可以自我折扣，為什么非要今天呢？

我們能看到盒馬對生鮮價值鏈做的提升動作，在消費升級的時代，有機、品牌化、進口等品質概念輸出，盒馬可以享受這種升級溢價，從而消化鏈路成本；但消費降級時不行，缺失性價比必然是流量下跌，再加上線上那么重的成本。所以，盒馬攜高價值做折扣價轉型，事實是以企業之力，解行業之困，難度可想而知！

而盒馬奧萊，定位減少加工中心和門店損耗、消化盒馬尾貨，可能還是不夠經濟；有些商品要先在大店跑一圈，賣不動了再轉運分撥，這種搬動無論大小都會帶來成本。為什么不能通過數字化、相對精準訂貨一次性搞定呢？至少鏈路邏輯上應該減少中間環節，有些店要滿陳列又賣不完要調撥，那就代表該店效率太低，應該關掉！

奧萊還定位于下沉市場，而在各地特別是低線城市，有大量的生鮮折扣店，他們裝修簡陋，但源頭發貨、大量陳列、大量銷售，低價簡單粗暴，消費者會認為那是真正的折扣；可能這些店是非主流，但其邏輯，值得關注，人間煙火，不一定是高大上，更不是尾貨。

所以盒馬折扣化，要么擴大標品比例，要么，進一步簡單高效！

（3）從規模不經濟到規模經濟

對標品來說，供應鏈垂直也好，不垂直也好，只要有確定性，一切都好調整，無非是時間和資源的問題！預制菜、自有品牌，都可以用這個邏輯看。盒馬自有品牌占比超過35%，因已經有了強大的制造型零售基礎，坊間流傳著大量盒馬采購要求供應商交出配方的事情，從側面也驗證著盒馬垂直化供應鏈的決心，只要現金流正常，供應鏈對盒馬來說不是難事。

從邏輯上說，有各種盒馬村、盒馬基地支持，盒馬供應鏈是自控的，成本工藝應該不會受這次折扣化變革的影響，在能力已經形成的情況下，挖掘生鮮潛能就是折扣化中的重點事項；而在既定的產品形態下，要適應轉型戰略，事實上是盒馬需要自我進行低成本革命。

其次，但凡做強的零售連鎖，無論大小，最后都必須解決單店高效盈利的問題，盒馬奧萊一方面快速擴展，一方面要自我強壯，挑戰不小。

從盈利角度來說，企業的經營成功有四個層級，盒馬會在哪一級呢？

如果是靠后臺規模賺錢，做一家供應鏈為主的公司，也是一種模式。對盒馬來說，大力推進的區域供應鏈中心建設，是優勢也是成本，我們不清楚盒馬是定義其為利潤中心還是成本中心，但要充分釋放產能，門店、供應鏈、加工中心全域規模化是必須的。

盒馬所有品項的最終價格，還是要消費者來買單，所以，折扣化最終成功，必須是消解成本之后-低成本戰略的成功。盒馬的折扣化轉型，一方面要與時間賽跑；另一方面是要在生鮮領域，革自己的命！