出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/上佳

就像一位二戀的女生，處著現(xiàn)男友卻還想著前男友的好！盒馬的用戶，事實今天就面臨著這樣的問題！看盒馬，可能也需要一分兩段，一是意氣風(fēng)發(fā)的新零售階段，二是折扣化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)階段。

01

追風(fēng)少年

2017年7月14日，當(dāng)天貓官宣盒馬為其集團(tuán)旗下一員后，盒馬就正式站到了聚光燈下。彼時的新零售熱火朝天，出身名門，盒馬有了沖擊一切的可能。要新，一切都要重做！

（1）新模式：定位“線上線下＋現(xiàn)代物流融合”的新零售業(yè)態(tài)，當(dāng)大多數(shù)超市還不知道怎么做線上的時候，盒馬玩起了微鏈和到家，全渠道打通、同行3-5倍的坪效、60％以上的線上占比、3公里30分鐘達(dá)，盒馬獨孤求敗，用戶心智中，也有了“新零售”的盒馬。

（2）新商品和新供應(yīng)鏈：從成立起，盒馬就一直在升級商品能力，侯毅在2022年度公開信中表示，商品力是盒馬唯一的核心競爭力。盒馬全球購團(tuán)隊已經(jīng)深入全球各個國家的采購渠道；盒馬在全國設(shè)立了185個盒馬村，利用大數(shù)據(jù)、訂單農(nóng)業(yè)和精細(xì)加工等技術(shù)，把只有精品超市才有的標(biāo)品生鮮，普及到大眾身邊。

還有重資產(chǎn)的后端建設(shè)，從2019年開始，盒馬就在全國八城布局融合生鮮加工、中央廚房與商品流轉(zhuǎn)功能的供應(yīng)鏈中心，融合5G、物聯(lián)網(wǎng)IoT及區(qū)塊鏈等技術(shù)，實現(xiàn)了全鏈路的自動化與數(shù)字化；有這些資源和能力，盒馬可以用平均45天、系列商品最快30天的上新速度反向定制，其包括生鮮、標(biāo)品、3R（即烹、即食、即熱）的自有品牌銷售占比，已達(dá)到了35%且還在成長。

一系列的重資產(chǎn)、大投入、大整合，為盒馬的經(jīng)營內(nèi)涵注入了深度，這也是網(wǎng)紅盒馬冰山下的厚重，釋放這些產(chǎn)能，對于提升盒馬的生鮮經(jīng)營水平和推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)都有十分重大的意義。

（3）新效率：背靠阿里，使盒馬從來不缺數(shù)據(jù)和流量，而盒馬自己也有強大的流量造血能力，抖音、小紅書、微博各種媒體到處都是盒馬的推文，“網(wǎng)紅”盒馬自身掌控著流量池密碼。其背后，是盒馬功能強大的技術(shù)能力；2018年9月，盒馬發(fā)布了自研的、集成了門店運營系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈資源等多個體系的零售系統(tǒng)REXOS，該系統(tǒng)可以實現(xiàn)從產(chǎn)地到消費者的數(shù)字化鏈接，同時還為RF、懸掛鏈、AGV、送餐機(jī)器人、智能POS、etc等智能硬件創(chuàng)造大量機(jī)會。

而系統(tǒng)的背后，則是一整套的頂層設(shè)計、運營思維和組織支持。此前，盒馬實行大區(qū)制，2022年9月，盒馬進(jìn)行了一次深度的組織升級，形成了“三橫三縱”業(yè)務(wù)架構(gòu)，還新增設(shè)和提級了首席商品官，用以強化“商品力”這一核心戰(zhàn)略。

這一切，無論是對盒馬還是對行業(yè)，都是前所未有的開創(chuàng)；無論現(xiàn)在還是未來，都將具有極大的價值，并為中國零售業(yè)的發(fā)展，起到良好的示范作用。

當(dāng)業(yè)態(tài)模式、商品、運營及渠道完美的融合在一個飛輪中之后，盒馬進(jìn)入了快車道。招引盒馬也成了各大型物業(yè)的頭號工程，行業(yè)之人也以能進(jìn)入盒馬有個P級為榮，盒區(qū)房成為熱詞。

彼時，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮迭起，在阿里的大樹下，盒馬像一位追風(fēng)少年，盒馬標(biāo)準(zhǔn)店、盒馬菜場、盒馬mini、盒馬小站、盒馬F2、盒馬pick’n go、盒馬里，七種業(yè)態(tài)先后出現(xiàn)在盒馬的模式中，“盒馬的終極目標(biāo)，是在全業(yè)態(tài)的線下門店布局基礎(chǔ)上，獲得絕對的流量”，侯毅曾這樣表述。

技術(shù)革命似秋風(fēng)掃落葉，一切，似乎都在向著全新的高度演變。

02

風(fēng)云變幻

然而，隨著時局的發(fā)展，技術(shù)采用生命周期不斷應(yīng)驗，成長也在慢慢積累另一種走向！

疫情三年，百年未有之大變局開始浮現(xiàn)，流量置頂，模式紅利消失，完成了市場教育的消費者，對新的一切，悄然變的見怪不怪。

進(jìn)入后疫情期，零售市場急轉(zhuǎn)彎，消費進(jìn)入極速的降級通道，全民追求性價比，彼時的盒馬，各個業(yè)態(tài)中也先后出現(xiàn)分化。

累計看來，盒馬先后嘗試了10余種業(yè)態(tài)，如今，盒馬奧萊似乎才是正解，盒馬升級版的Premier效果仍待驗證！

彼時的阿里，同樣面臨著壓力和變革，對盒馬也暫停輸血。2021年6月，阿里方面宣布組織升級，年底，阿里又開始升級“多元化治理”體系，盒馬獨立為公司，需要自負(fù)盈虧；2023年3月，阿里宣布要“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”，集團(tuán)調(diào)整為“1+6+N”的組織架構(gòu)；后續(xù)有了阿里市值被拼多多超越的熱議，而當(dāng)下，阿里考慮出售包括盒馬鮮生、大潤發(fā)以及銀泰等消費業(yè)務(wù)資產(chǎn)的消息甚囂塵上。

面對大勢，盒馬急需要自證價值。2023年1月，盒馬宣布主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生實現(xiàn)盈利；到5月，阿里集團(tuán)董事會批準(zhǔn)，盒馬計劃在5-6個月內(nèi)上市；而后來的劇情我們都知道，11月，因為估值不達(dá)預(yù)期，被寄予厚望的上市計劃也被擱置！

為什么估值不達(dá)預(yù)期？資本市場僅僅是因為時局，所以給出一個低的估值水平嗎？盒馬未來還有沒有獲得高估值的可能呢？一切未知可否。

這似乎又成了盒馬的另一個轉(zhuǎn)折！作為獨立的公司，沒有大戶和資本市場的輸血，盒馬必須自我造血，自我續(xù)命！

2023年，當(dāng)山姆通過前置倉進(jìn)入盒馬的腹地，盒馬啟動“移山價”反擊，嘗到甜頭之后，盒馬似乎從折扣化的浪潮中猛然醒來，10月13日，盒馬宣布八年來最大一次折扣化變革，全國線下門店5000多款商品全面迎來價格下調(diào)；11月22日，在盒馬2023新零供大會上，CEO侯毅說：折扣化變革已成為趨勢，也是中國零售必須要經(jīng)歷的變革之路。自此，一個時代落幕，一個新時代開啟！

新零售的商業(yè)模式到底有沒有市場？新零售到底建立了怎樣的商業(yè)優(yōu)勢和核心競爭力？剔除時代紅利，剔除疫情紅利，只有盒馬人自己的數(shù)據(jù)能夠定義！連同過去大量陣亡的O2O、社區(qū)團(tuán)購、移動電商品牌，我們似乎又想起張瑞敏那句經(jīng)典的話：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)！

03

改革，需要時間消化

新零售，無疑給了盒馬巨量的優(yōu)勢，只是當(dāng)下的結(jié)果，相對整體的重資產(chǎn)投入和高成本，新零售并未給盒馬帶來大幅超越同行的業(yè)績和效率，成長的盒馬，依舊需要強壯肌體！

競爭分化、供給錯位，盒馬迫切地希望進(jìn)入到新時代之中；折扣化，成了一個新的時代主題，也是一種姿態(tài)主題！

“折扣化不是賣便宜貨，也不是價格戰(zhàn)，而是通過垂直供應(yīng)鏈，把最好的商品賣便宜才是本事”，盒馬這樣解釋自己的轉(zhuǎn)型，推演這些表述后續(xù)的任務(wù)，盒馬的計劃至少有三層：

但就像一個富豪說自己要過苦日子，陽春白雪突然翻轉(zhuǎn)到下里巴人，折扣化轉(zhuǎn)型，侯毅自己也有提到“難”字！

（1）新認(rèn)知需要時間進(jìn)行打造

在超市，“便宜”心智有兩類，一是像日本堂吉訶德店那樣，品項繁多，有淘的低價爽感；二是像山姆、COSTCO那樣，單品少量大價格確實低；而想起盒馬，“大海鮮”“方便”“烘焙”“品質(zhì)”等主題詞多，但定義“盒馬便宜”的很少；而折扣化改造以來，盒馬門店在表演便宜方面，并未有太多調(diào)整；線下專享價、鉆石門店88折在小小的電子價簽上，還不足以有特別的功效；而針對折扣化后的調(diào)查，用戶最大的愿望是“品質(zhì)不要下降”。

當(dāng)企業(yè)把價格當(dāng)成賣點，也即意味著陷入了一種認(rèn)知定義的紅海，如何真正凸顯“高貴不貴”，如何延續(xù)用戶心中的“品質(zhì)”，是盒馬必須面對的。

（2）存量包袱需要時間去消化

精簡SKU是折扣化變革重要的一環(huán)，將原來的5000多個，淘汰引新，最終實現(xiàn)2000-3000 SKU的動態(tài)平衡。這一精簡去庫存的過程，肯定會損害供應(yīng)商的利益，零供博弈，盒馬也不能免俗！轉(zhuǎn)型以來傳出的供應(yīng)商封殺、聲討，本質(zhì)是利益的較量。從供應(yīng)商的角度，如果能活下去，一般不大會與渠道撕破臉；而留下來的供應(yīng)商，除了處理退貨，自身也有工藝、成本、品項效率等一系列事項要解決，問題，不簡單是盒馬的！

而隨著精簡的推進(jìn)，盒馬也會面臨用戶體驗的挑戰(zhàn)；動手轉(zhuǎn)型后，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)有用戶開始吐槽一些品種平替、想買的商品沒了、現(xiàn)場服務(wù)變差了......

而更大的挑戰(zhàn)可能來自于門店。過去的快速擴(kuò)張，盒馬并沒有建立起類胖東來的強文化基因，網(wǎng)友拍到大量糟糕現(xiàn)場，是盒馬運營基礎(chǔ)不牢的體現(xiàn)。面對轉(zhuǎn)型，員工自己會有評價，能否統(tǒng)一認(rèn)知，對企業(yè)文化有巨大的考驗，而這點，盒馬一直像一個傲驕的技術(shù)直男，很少有相關(guān)表達(dá)。

大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，不是方向不對，而是組織內(nèi)部向心力衰變，直接的體現(xiàn)就是現(xiàn)場員工動能變化，服務(wù)變差。零售轉(zhuǎn)型，建立相關(guān)機(jī)制，保障執(zhí)行層高質(zhì)量的承接是關(guān)鍵。

（3）高成本需要規(guī)模效應(yīng)進(jìn)行消化

在新零售階段，盒馬進(jìn)行了大量重資產(chǎn)投入，不管是單店還是供應(yīng)鏈運營中心，不管是配送到家還是店間調(diào)配，成本都很高。據(jù)行業(yè)人士測算，過去盒馬每單履約費用幾乎占毛利的一半，現(xiàn)在要大面積推動折扣化，成本消化更加是挑戰(zhàn)。有媒體報道，盒馬希望能將線下占比從30％提升到50％，而定位下沉市場的盒馬奧萊店只做線下服務(wù)。消化成本，也意味著盒馬正在削減自己配送上的效率優(yōu)勢！

積累，過去是成就，到另一個維度，也成了枷鎖，過去的新零售范式，之于當(dāng)下的盒馬，就成了需要丟棄的桎梏。

而以上內(nèi)容，盒馬其實都能通過時間消化，這些變革的陣痛，絲毫不能動搖盒馬的決心，“盒馬要花一年時間把它轉(zhuǎn)型過來，這是一場長期競爭”，侯毅這樣說！

而當(dāng)下，會員店雄起、折扣店再擴(kuò)張、大賣場轉(zhuǎn)型，社區(qū)生鮮、即時零售也會進(jìn)化，用戶更精明，市場會給盒馬時間嗎？

04

轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是生鮮折扣化模式創(chuàng)新

而一切體現(xiàn)到經(jīng)營上，是盒馬必須面對的問題：商業(yè)模式必須支持長期盈利！

很多人判斷盒馬的難，是依照折扣店標(biāo)準(zhǔn)來做的推演，藏在折扣化水面之下的另外一層意思，是要綜合成本更低，這可能是盒馬真正的挑戰(zhàn)！用低成本的尺度來評價，新零售的很多領(lǐng)域都需要放下身段，調(diào)換個面：

1月27日，侯毅發(fā)朋友圈說：“今天零售的大變局時代到來，盒馬再次以折扣化改革引領(lǐng)行業(yè)，雖然很難，但只有變革才能真正贏得全行業(yè)的競爭力，我們必須無條件的加入，因為創(chuàng)新是盒馬的生命”，而這個創(chuàng)新，是要盒馬必須建立一套全新的商業(yè)模式：生鮮折扣化！

（1）從標(biāo)品折扣到生鮮折扣

當(dāng)前的大部分折扣商業(yè)，核心品類都是產(chǎn)業(yè)鏈相對可控的標(biāo)品，或者以標(biāo)品為業(yè)務(wù)主體，聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布2022折扣店TOP20榜單中，好特賣、唯品倉、嗨特購、京小盒、樂而樂、條馬等，無一例外的都沒有碰太多生鮮；因為只有標(biāo)品才容易形成規(guī)模，邊際成本變低；只有標(biāo)品，才容易造成產(chǎn)能過剩，折扣化才會有更多的資源。

而鮮品，很難有上述特征。當(dāng)前，中國農(nóng)業(yè)雖然進(jìn)步巨大，但鮮活農(nóng)產(chǎn)品仍然存在大量的工業(yè)化水平不足、品質(zhì)不穩(wěn)定、區(qū)域差異大、供給不平衡、消費波動大、對人依賴度過高、損耗過大等問題，同樣一棵菜、一條魚、一種水果，在不同超市可能有數(shù)十種說法；即時使在有限的商圈之內(nèi)，價格的尺度也會很大，在盒馬與友商的“奪胃”戰(zhàn)中，事實有一大幫子低價對手，品牌社區(qū)生鮮、夫妻老婆店、直播、社區(qū)團(tuán)購、甚至是流動的小商小販！

生鮮的市場采購，從來都是質(zhì)價對應(yīng)的；而盒馬，做的卻是以生鮮為主品類的事業(yè)（據(jù)推測占比70%左右），要在這一大類建立折扣化心智，當(dāng)前國內(nèi)成功的還很少！

（2）從生鮮附加值到簡單高效

經(jīng)過7年積累，在生鮮制造型零售方面，盒馬早就有了完備的解決方案，供應(yīng)鏈的可控度非常高，早就可以自我折扣，為什么非要今天呢？

我們能看到盒馬對生鮮價值鏈做的提升動作，在消費升級的時代，有機(jī)、品牌化、進(jìn)口等品質(zhì)概念輸出，盒馬可以享受這種升級溢價，從而消化鏈路成本；但消費降級時不行，缺失性價比必然是流量下跌，再加上線上那么重的成本。所以，盒馬攜高價值做折扣價轉(zhuǎn)型，事實是以企業(yè)之力，解行業(yè)之困，難度可想而知！

而盒馬奧萊，定位減少加工中心和門店損耗、消化盒馬尾貨，可能還是不夠經(jīng)濟(jì)；有些商品要先在大店跑一圈，賣不動了再轉(zhuǎn)運分撥，這種搬動無論大小都會帶來成本。為什么不能通過數(shù)字化、相對精準(zhǔn)訂貨一次性搞定呢？至少鏈路邏輯上應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，有些店要滿陳列又賣不完要調(diào)撥，那就代表該店效率太低，應(yīng)該關(guān)掉！

奧萊還定位于下沉市場，而在各地特別是低線城市，有大量的生鮮折扣店，他們裝修簡陋，但源頭發(fā)貨、大量陳列、大量銷售，低價簡單粗暴，消費者會認(rèn)為那是真正的折扣；可能這些店是非主流，但其邏輯，值得關(guān)注，人間煙火，不一定是高大上，更不是尾貨。

所以盒馬折扣化，要么擴(kuò)大標(biāo)品比例，要么，進(jìn)一步簡單高效！

（3）從規(guī)模不經(jīng)濟(jì)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)

對標(biāo)品來說，供應(yīng)鏈垂直也好，不垂直也好，只要有確定性，一切都好調(diào)整，無非是時間和資源的問題！預(yù)制菜、自有品牌，都可以用這個邏輯看。盒馬自有品牌占比超過35%，因已經(jīng)有了強大的制造型零售基礎(chǔ)，坊間流傳著大量盒馬采購要求供應(yīng)商交出配方的事情，從側(cè)面也驗證著盒馬垂直化供應(yīng)鏈的決心，只要現(xiàn)金流正常，供應(yīng)鏈對盒馬來說不是難事。

從邏輯上說，有各種盒馬村、盒馬基地支持，盒馬供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钥氐模杀竟に噾?yīng)該不會受這次折扣化變革的影響，在能力已經(jīng)形成的情況下，挖掘生鮮潛能就是折扣化中的重點事項；而在既定的產(chǎn)品形態(tài)下，要適應(yīng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，事實上是盒馬需要自我進(jìn)行低成本革命。

其次，但凡做強的零售連鎖，無論大小，最后都必須解決單店高效盈利的問題，盒馬奧萊一方面快速擴(kuò)展，一方面要自我強壯，挑戰(zhàn)不小。

從盈利角度來說，企業(yè)的經(jīng)營成功有四個層級，盒馬會在哪一級呢？

如果是靠后臺規(guī)模賺錢，做一家供應(yīng)鏈為主的公司，也是一種模式。對盒馬來說，大力推進(jìn)的區(qū)域供應(yīng)鏈中心建設(shè)，是優(yōu)勢也是成本，我們不清楚盒馬是定義其為利潤中心還是成本中心，但要充分釋放產(chǎn)能，門店、供應(yīng)鏈、加工中心全域規(guī)模化是必須的。

盒馬所有品項的最終價格，還是要消費者來買單，所以，折扣化最終成功，必須是消解成本之后-低成本戰(zhàn)略的成功。盒馬的折扣化轉(zhuǎn)型，一方面要與時間賽跑；另一方面是要在生鮮領(lǐng)域，革自己的命！