出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/林平、上佳

在大賣場主業(yè)態(tài)之外，高鑫零售創(chuàng)造的第二增長曲線正在不斷蓄力。

截至目前，高鑫零售旗下倉儲式付費會員制品牌M會員商店全國已布局9家門店，其中已開出4店，均位于江蘇省。

從市場格局來看，山姆、Costco開市客處于第一梯隊，M會員商店處于第二梯隊。而國際玩家們在中國市場的火爆，證明了商品力的重要作用，這背后提供高性價比且差異化的商品是關鍵。

站在巨人肩膀上創(chuàng)業(yè)，M會員商店同樣具有天生“優(yōu)勢”，那便是成為最懂中國會員消費需求的本土會員店。而要做到這些，最主要的抓手是商品差異化和本土適配性。

數(shù)據(jù)顯示，自去年4月全國首店在揚州開業(yè)以來，M會員商店會員總數(shù)已經(jīng)達到12萬。而在未來一段時間內(nèi)，M會員商店也將主要立足江蘇，并持續(xù)深耕長三角。

背后原因在于，江蘇是高鑫零售大本營，擁有成熟供應鏈體系；此外，依托自持物業(yè)條件改造，時間和周期相對縮短；友好營商環(huán)境也在助推M會員商店加速布局。

在商品差異化方面，M會員商店自有品牌M臻品在揚州首店的銷售占比已提升至約30％。而在首店“復制不走樣”之后，后續(xù)新店加大了本土適配性，更懂國民消費者。比如，南京店推出了更多小規(guī)格、小包裝、低單價短保質期商品，包裝更友好，新鮮不浪費。

而作為市中心的會員店，M會員商店會員到店頻次高，商品新鮮度需求旺盛。數(shù)據(jù)顯示，M會員商店生鮮占比已達40％，形成了獨特的優(yōu)勢。

在供應鏈方面，M會員商店正通過自有品牌、與品牌商共創(chuàng)獨家商品開發(fā)新模式實現(xiàn)“彎道超車”。比如，通過與優(yōu)質品牌商戰(zhàn)略合作、風險共擔、共同成長，能夠免除品牌商后顧之憂，從而提供真正具有質價比的商品。

▲高鑫零售M會員商店事業(yè)部總經(jīng)理袁彬

近期，《聯(lián)商網(wǎng)》獨家專訪了高鑫零售M會員商店事業(yè)部總經(jīng)理袁彬，后者首次對外分享了M會員商店立項原因，并就商品力、市場競爭以及會員店發(fā)展方法論等進行了系統(tǒng)解讀和思考。

01

會員店賽道，高鑫零售同樣可以成功

高鑫零售在2022年初做出了布局會員店業(yè)態(tài)的決定，3月開始組建團隊，核心操盤手是高鑫零售中生代創(chuàng)業(yè)元老袁彬。

在內(nèi)部，M會員商店屬于高鑫零售第5個業(yè)態(tài)探索序列，此前，高鑫零售相繼探索出大潤發(fā)Super（中潤發(fā)）、小潤發(fā)、大賣場門店2.0等創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

《聯(lián)商網(wǎng)》獲悉，目前M會員商店主要有三條主線部隊，采購團隊有100多人，大多數(shù)來自友商山姆、盒馬等。不為外界所熟知的是，M會員商店項目獲得了“陸戰(zhàn)之王”黃明端的親力支持。他曾在內(nèi)部直言：“行業(yè)在走下坡路，要找到新的增長點。在會員制賽道，高鑫零售同樣可以復制大賣場的奇跡”。

同樣，高鑫零售同樣也有著做會員店的基因。M會員商店籌備期時間較短，原因在于系統(tǒng)改造花費的時間并不多。“我們25年前便搭建了會員體系，有著會員店基因，但那時并沒有會員店的生長土壤”。高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官林小海告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

而高鑫零售入局會員店，時機已經(jīng)十分成熟，操盤的重任則落到了高鑫零售內(nèi)部連續(xù)創(chuàng)業(yè)者袁彬身上。

熟悉袁彬的人都知道，他是大潤發(fā)中生代創(chuàng)業(yè)元老，2000年入職大潤發(fā)，歷任大潤發(fā)店總、區(qū)總、紡織部門負責人等，操盤過飛牛網(wǎng)等新零售項目，并帶領大潤發(fā)不斷探索社區(qū)小業(yè)態(tài)。袁彬喜歡創(chuàng)新性挑戰(zhàn)，在管理、調(diào)動和整合集團優(yōu)勢資源方面擁有獨特優(yōu)勢。高鑫零售內(nèi)部人士對他的一致性評價是，個人比較放權且十分包容，能夠調(diào)動每個人的長處。

比如，M會員商店首店開業(yè)已經(jīng)8個多月，但團隊建設已經(jīng)進行兩年，深度浸潤了大潤發(fā)“兄弟姐妹一家人”，照顧同仁、服務顧客、精益求精的企業(yè)文化。

而這些都是他成為M會員商店操盤手的主要原因。

“實際上，我們一開始從底層邏輯、團隊建設、品牌運營到采購體系等都是相對獨立的。站在巨人的肩膀上創(chuàng)業(yè)，所有大潤發(fā)的資源都可以共享，但不會被原有的體系束縛，這是我們創(chuàng)業(yè)的一個非常重要的模式。”袁彬告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

他甚至坦言，我們在會員制賽道，重新找到了創(chuàng)業(yè)激情。

圍繞目標用戶，打造差異化商品力仍然是高鑫零售的第一戰(zhàn)略，M會員商店也不例外。M會員商店揚州首店開業(yè)時，為了避免踩坑，采取了“復制不走樣”的打法。但隨后的常州店、南京店便開始尋找差異化路線，目標成為更好的會員制商店。

比如，揚州店開業(yè)至今8個多月以來，商品更新率已經(jīng)達到60％。過去幾個月，M會員商店研發(fā)了許多專屬于M會員商店的商品，諸如吐司面包等不少商品成為TOP商品。M會員商店常州店精選來自全球超30個國家的3600余款品質商品，SKU相比揚州首店提升約20％，而自有品牌M臻品在揚州首店的銷售占比如今已提升到了約30％。

在袁彬看來，差異化背后的原因在于中國供應鏈非常豐富，可替代性較強。不僅是M會員商店想要商品差異化，中國供應商也在尋求商品的差異化。

值得一提的是，M會員商店雖然在二三線城市布局，但是更具備本土適應優(yōu)勢。首先，依托高鑫零售的物業(yè)優(yōu)勢(自持占比近33％)，主要布局在市中心，更加貼近消費者。其次，M會員商店沒有“包袱”，商品毛利與運營成本已經(jīng)打平。“團隊第一KPI是續(xù)卡率，第二是會員數(shù)，第三才是業(yè)績，第四是利潤。”最后，對于用戶來說，M會員商店通過商品創(chuàng)新和供應鏈深化，也能夠提供更豐富的選擇。

在下沉市場深耕，并不代表M會員商店與一線城市徹底“割席”。“在巨頭還沒有滲入的城市，我們的機會更大一些。基于政策支持、長期消費者研究等，我們在二三線城市更容易走出來，但也會從外圍包抄，慢慢嘗試，然后進入一線城市。”袁彬表示。

02

如何更懂中國人？

本土會員店，相對更懂中國人，背后原因是本土會員店更加熟悉國人的消費習慣。

袁彬表示，M會員商店立足江蘇，深耕長三角，使命便是聚焦這些城市的消費者需求，在提供品質服務同時，挖掘地方特色商品。

以南京店為例，門店精選來自全球超30個國家的3600余款商品，相比揚州首店SKU數(shù)提升約20％，此外南京店還售賣鹽水鴨披薩、秦淮河積木、鴨血粉絲湯、活珠子等南京特色商品。

“我們對于下沉市場研究了幾十年，更知道消費者需要。比如說消費者需要會員店，但是不一定需要大包裝。中國人喜歡吃新鮮，所以我們也會做一些包裝友好類的商品”。袁彬告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

比如，M會員商店會根據(jù)不同的產(chǎn)品需求做成不同的包裝，短保影響賞味期以小包裝為主，適合囤貨的包裝更大一些，從而提高生產(chǎn)效率，降低流轉成本。

以牛肉為例，區(qū)別于其它會員店的大塊頭包裝，為了適應國人消費者的烹飪方式和消費方式，M會員商店進行了包裝和規(guī)格調(diào)整，根據(jù)牛的不同部位、適合烹飪的方式，將牛肉做精細化的分割和包裝。而這些更友好的包裝能夠在保證會員價值高質價比的同時，確保新鮮不浪費。

此外，M會員商店打造的自有品牌M臻品，對比市場上商品必須做到同價質更高，同質價更低。

“我們是中國人開的店，經(jīng)營決策也都是中國人，中國家庭更需要什么，總結來看，就是五個“更”：更有品——希望品質更好；更獨特——產(chǎn)品開發(fā)有獨特的個性；更超值——性價比更高更便宜；更方便——到店到家都很方便；更放心——售后服務更放心。”袁彬表示。

對于會員店常見的大包裝“吃一半扔一半”的情況，袁彬直言，中國消費者還是很勤儉的。“我們做了二十幾年的消費者研究，從中國人的習慣、理念、消費情感出發(fā)去研發(fā)商品，這些東西會逐步體現(xiàn)在我們的產(chǎn)品上”。

截至目前，M會員商店已經(jīng)開出4家門店，其中蘇州常熟店先期進行線上開業(yè)。袁彬表示，M會員商店開業(yè)門店均符合預期。以揚州店為例，目前日銷150萬元左右，年營收預計將達到四五個億，而M會員商店目前線上營收占比已經(jīng)達到20％。

在揚州首店開業(yè)時，林小海曾對外表示，三年內(nèi)不打算盈利，第一年只給團隊定下兩個目標，即會員數(shù)量和續(xù)卡率。近期，林小海回應稱，“團隊第一KPI是續(xù)卡率，第二是會員數(shù)，第三才是業(yè)績，第四是利潤。如果只能做一件事就是續(xù)卡率。”

在袁彬看來，M會員商店尚處于投資階段，利潤并非是首要目標，而毛利來自于供應鏈的強大以及銷售規(guī)模的擴大。“單店規(guī)模達到6個億時，我們就會進入到一個比較良性的階段。”

如今，山姆已經(jīng)在南京、常州深耕多年，近期又正式落戶揚州，M會員商店不得不與其“短兵相接”。袁彬認為，山姆雖在當?shù)叵热霝橹鳎�但由于提前完成了消費者市場教育，M會員商店仍有競爭機會。“從M會員商店的表現(xiàn)來看，開業(yè)前的會員蓄客一直到開業(yè)初期表現(xiàn)，與山姆三年前的開業(yè)水平相似”。

值得一提的是，差異化和性價比是會員店重要制勝法寶。而憑借相關優(yōu)勢，M會員商店也計劃用三年時間的積淀，走完山姆20年的時間。

03

一切為了會員價值

如果說大賣場是做“熟人”生意，那么會員店便是做“家里人”的生意。位于揚州首店一樓的新能源汽車館，就是鮮明的例子。

作為中產(chǎn)消費的重要組成部分，新能源汽車銷售、維修及售后有著龐大的市場空間。M會員商店的新能源汽車館，正是高度切合了這一消費趨勢。

這里有八個展廳，約10余個新能源汽車品牌，包括寶馬、領克等。M會員商店會員購車，一定是成交價最低。并且會員還能在成交價基礎上，額外獲得600-3000元不等的購物卡加贈；此外，M會員商店還有100多個型號的輪胎，能夠滿足絕大多數(shù)汽車的換胎需求，辦理M會員就可以在天貓養(yǎng)車享受免費保養(yǎng)。從買車、服務、保養(yǎng)到車生活，M會員商店為會員價值構造了一個完整的閉環(huán)。

商店街是M會員商店的特色。如南京店的商店街，有寵物、藥店、兒童游樂、各色餐飲、健身房、迪卡儂、養(yǎng)車等業(yè)態(tài)，“我們圍繞家庭的車子、孩子、毛孩子、房子，形成了覆蓋中產(chǎn)家庭完整的生態(tài)和一攬子解決方案”。袁彬表示。

實際上，在會員價值服務方面，高鑫零售已經(jīng)踐行了二十多年，袁彬解釋了三個理由：

第一、大潤發(fā)總部在上海，有很強的本地性。零售業(yè)的戰(zhàn)略主要是靠供應鏈資源實現(xiàn)，立足于長三角，M會員商店對供應鏈和消費者研究，有很強的本地性；包括停車、位置、品項、政府交流等各方面，能更適合中國人的習慣、理念和情懷；

第二、M會員商店做經(jīng)營決策的都是中國人，很熟悉中國家庭需要。中國很大，各地用戶的口味、習慣、理念習慣不同，這些都會浸潤在M會員商店的經(jīng)營中；

第三、M會員商店對生鮮更加了解。“消費者會嘗試西式的，但不會拋棄中式的，我們要做中西合并，同樣也不要期望改變消費者，需要一半適應，一半引導”。

而經(jīng)營的過程，也是依靠數(shù)據(jù)和會員調(diào)研驅動不斷進步的過程。為了更加貼近會員需求，M會員商店每月都要組織大量的會員座談會，傾聽和甄別用戶的聲音，對于商品包裝、購物車、停車、配送等眾多項目進行優(yōu)化升級。

而M會員商店也一直在研究如何增加會員價值，比如“退貨更放心，90天可以退貨”、擴充送貨上門范圍、包裝友好性等。

“最初調(diào)門很高，把部分傳統(tǒng)品牌排除在外，但運營下來發(fā)現(xiàn)會員還是很需要的，所以后續(xù)品項有所增加，同時也增加了一些地方特色的商品。而M會員商店也已經(jīng)提供老年人上門檢測聽力服務，有些需求顧客本身自己也不知道，如助聽器，這些我們要挖掘出來”。袁彬表示。

此外，為了更好服務會員，M會員商店已經(jīng)開始衛(wèi)星倉的建設。“這方面也很受消費者歡迎。”

“堅持”，可能是M會員商店最大的秘密。袁彬多次強調(diào)，“在會員價值這一塊，我們一直非常堅持”，而M會員商店的這些努力，也使得“顧客從圖新鮮，到慢慢認可”。

04

生鮮是彎道超車的機會

關于商品力建設，袁彬認為“M會員商店是站在巨人的肩膀上”，采購團隊大多數(shù)來自山姆，同時M會員商店也有阿里系數(shù)據(jù)支持，并能結合大潤發(fā)優(yōu)勢進行選品，從而進行資源整合。

而對M會員商店來說，生鮮是彎道超車的機會，也是流量的主要抓手。袁彬認為，生鮮是基本盤，必須做好，否則門店就沒有靈魂、沒有流量、也沒有未來。

首先，不能一張菜單打天下，必須有足夠的本地化。在M會員商店，會有南京人獨有的“活珠子”，各種本地面點，而在其他城市都會結合當?shù)匦枨筮M行品項開發(fā)。

其次，M會員商店有非常快的產(chǎn)品迭代能力。以榴蓮千層餅為例，M會員商店用最好的原料，規(guī)格上可以小一圈，定價99元也很有優(yōu)勢。另外M會員商店在部分烘焙產(chǎn)品上也做了一些告示，如果沒吃完放到冰箱里面，第二天用戶可在空氣炸鍋炸幾分鐘，或者烤箱烤幾分鐘，復熱后口感照樣很好。而類似黃油可頌、爆餡芋泥蛋糕、伯爵瑞士卷等品項，在M會員商店還有很多。

“每個品種在內(nèi)部有幾十次以上的配方測試，才會讓產(chǎn)品成型，到量產(chǎn)還要無數(shù)次的測試。這個行業(yè)的門檻很高，每個單品都要打磨，此外，應對消費者的變化，還要不斷的推出新品，我們希望每個都是爆品，不要浪費其SKU的價值”。袁彬表示。

目前，M會員商店的生鮮占比在40％左右，這在當下的會員賽道企業(yè)中，占比最高。

生鮮有流量，但也有產(chǎn)能瓶頸，而標品可以把一家店的規(guī)模做得足夠大，所以標品當中的食品、服裝家電等，靠流量帶動后能產(chǎn)生一些毛利。

在自有品牌方面，袁彬表示，整體3000多的SKU中，自有品牌占比約10％，主要是食品和生鮮，但可以貢獻35％的銷售額。巡視賣場，袁彬對每個單品故事都能娓娓道來，39.9元/組的M臻品娟姍牛奶、99元/盒的貓山王榴蓮千層餅、谷飼150天肉牛的黑安格斯牛肉、79.8元/箱的尼里拉菲水牛純牛奶、19.8元30枚精選鮮雞蛋......

而商品力的背后，是供應鏈建設，與供應商達成真正良好的戰(zhàn)略合作關系很重要。相對于行業(yè)矛盾重重的零供矛盾，M會員商店計劃與供應商達成“三共”“三無”關系，即共擔風險、合作共贏、共同成長；無合同扣點、無退貨(除非品質問題)、無額外費用，即便在家電和服裝兩大門類也是如此。

正是因為構建了這樣的良好生態(tài)，所以M會員商店從第三家店開始，就能聯(lián)合寶潔、聯(lián)合利華、蒙牛等一線品牌做一些專屬定制款。

會員店賽道是一條驗證成功的賽道，考驗的是毅力。而對于M會員商店來說，內(nèi)部上，商品力要發(fā)力，生鮮上要超越，外部上要增加會員價值，這也是其持續(xù)在做的事情。

05

會員店將迎來三足鼎立時刻

倉儲會員店模式是個舶來品，從1996年沃爾瑪山姆會員店進駐中國開啟付費會員制模式開始，不少企業(yè)先后試水過會員制，不過效果乏善可陳。外資企業(yè)中，目前仍施行會員制的企業(yè)以山姆、Costco開市客為主。本土企業(yè)中，盒馬、fudi等也在紛紛加碼會員店。

作為最早進入中國市場的會員店，山姆通過多年深耕和改良，早已形成本地化優(yōu)勢。開市客通過商品力和品牌效應加持，高性價比且差異化的競爭優(yōu)勢難逢對手。

實際上，對于“初生牛犢”的M會員商店來說，并非是會員店模式的創(chuàng)新者。在《聯(lián)商網(wǎng)》看來，M會員商店的價值在于，借助本土化優(yōu)勢，在會員模式上，可以做得比競爭對手更加用心，更加堅持，做出更多的用戶價值。

M會員商店更加因地制宜和“樸實”。比如，市場上的榴蓮千層大多做到12層，而M會員商店通過三個月的打磨做到了21層，保障口感處于最佳狀態(tài)，從而實現(xiàn)“人有我優(yōu)”的商品體驗。而在商品包裝上，M會員商店大包裝規(guī)格整體低于競爭對手，而鎖定包裝的出發(fā)點是從家庭結構考慮，便于做到既超值又不浪費。

這其中的邏輯在于，M會員商店對于商品適配性有著獨特的理解。在袁彬看來，會員店在中國市場還是要做出相應改變，比如超大份量并不適合中國家庭，尤其是生鮮商品，國人飲食強調(diào)新鮮與變化，份量過大顯然與此理念相悖。

“我們既可以做到與傳統(tǒng)零售的差異化，也可以做到與山姆、開市客等國際品牌的差異化。真正堅持會員店本質邏輯的，除了山姆、開市客，M會員商店堅持得也很徹底”。袁彬表示。

M會員商店是高鑫零售創(chuàng)造第二增長曲線的關鍵布局。具體來看，會員店切割的是線上無法取代的一個空間，而消費升級正從一二線城市滲透到三線城市，仍將有巨大的消費升級市場。

波士頓咨詢(BCG)發(fā)布的報告顯示，中國擁有6700萬的中高收入家庭。這些家庭是會員店準消費目標。倉儲會員店仍然是一個廣闊的市場，而下沉市場的想象空間也更大。

以M會員選址的揚州首店來看，除了基于大潤發(fā)品牌心智和用戶基礎以及政府招商政策外，一個很重要的原因是當?shù)鼐用裼兄�較強的消費升級意愿。而越是接地氣，在低線市場越能夠贏得消費者。

而這些都是M會員商店敢于亮劍的巨大優(yōu)勢，而會員制賽道也將迎來山姆、Costco、M會員商店“三足鼎立”的時刻。

“大潤發(fā)用了10年時間超過了外資商超，在未來，相信M會員商店也能夠超過外資品牌會員店。”袁彬稱。