出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

編輯/季楓

5月20日，日本肯德基(下稱KFC)連鎖的母公司KFC控股(KFCH)發布公告，5月21日至7月9日，公司開始出讓大股東三菱商事的股份，普通股價為6500日元。

2月28日，持有日本KFCH35.12%股份的三菱商事發布消息，準備出售全部KFCH股份。三菱商事的態度是，雖然日本KFC的業績良好，但是要將資產置換到收益性更高的項目上。從公開資料看，發布信息之前，已經就出售條件與潛在買家基本談妥了。

據投資公司凱雷集團(Carlyle Group)宣布，計劃收購日本KFCH，交易總價約1300億日元(約合人民幣60億元)，同時退出交易所。KFCH的IR資料顯示，4月19日收到三菱商事的通知，確定由凱雷集團收購。

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交易關注點是成長力不足

凱雷集團發布的公告顯示，在2024年2月初，三菱商事就出售其所擁有的對象股票，向多個潛在買家啟動出售程序并進行招標。三菱商事的財務顧問和KFC亞洲公司的財務顧問接受咨詢，我們決定參與投標。經過市場調查，我們的分析研究結果是，KFC在日本大眾中的品牌認知度為99%，消費者認可產品的美味和質量。問題在于店鋪位置和菜單的多樣性受到質疑，顧客參與度和店鋪現場運營有待提高，因此，我們需要重新審視KFC的開店戰略及相應的菜單組合，通過經營改革，改進商品開發，推出多樣化菜單，加快開店、改善店鋪運營等手段，提高運營效率。從中長期來看，可望獲得增長的機會，但是短期內可能不會對利益做出直接的貢獻。隱含的觀點是在表達KFC的成長力不足。

對于收購方的評估意見，KFCH做出應對結論：本次交易將有助于提高我們公司價值。

一是加速開店。提高顧客的便利性是本公司的重要課題。在加速開店同時，維持各店鋪的盈利性。加強店鋪開發功能通俗，對分營企業的運營和財務支持至關重要。

二是菜單的多樣化。隨著近年來的健康食品市場的擴大，以及國內外食品行業競爭者的增加，圍繞本公司的競爭環境將進一步加劇。由于我們的菜單局限于雞肉，也存在難以滿足多種需求的問題。加強與收購方及KFC亞洲公司的合作，加快開發專業化商品。

三是數字化戰略。投資方認為數字化是加速吸納新客戶的有效方法。我們認為也有必要繼續加強服務營銷，同時利用收購方的營銷資源，升級數字化SNS戰略，擴大客群、加強客戶忠誠度。

四是取消上市，可以構筑靈活而迅速的決策體制。我們認為，如果能夠投入經營資源，即使不直接帶來短期績效，也必須進行中長期大幅增長的投資。隨著取消上市，可能會影響到知名度、信用力、人才聚合力，但是我們認為這不會妨礙迄今為止建立的品牌力和利益相關者的信任關系。

公告中明確表達了愿意合作、加快成長、希望投資的愿望。

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日本KFC的成長動力不足

1970年3月，美國的KFC進入日本萬國博覽會開設實驗店，一天銷售280萬日元，讓大手企業家看到希望，1970年7月與三菱商事合作，成立日本KFC公司，1970年11月在名古屋開出一號店。1972年10月創始人桑德斯來到日本。1973年10月在赤坂開出第100家店，風頭很強勁。1990年在東京交易所上市，到1992年門店數達到1000家。這是日本KFC高度發展的時期，與2024年3月底的1232個店鋪比較，32年凈增店鋪數量只有約200個店鋪，2023年度凈增店鋪同比只有35個，僅從開店成長質量的維度評價，說KFC在原地踏步、虎頭蛇尾一點都不為過。

2020年疫情期間，KFCH業績大增。2021年5月12日，日本KFCH發布決算報告，業績大增。2020年度銷售額896.52億日元，同比增長12.6%，凈利潤為28.5億日元，同比增長82.9%，各項指標均大幅超過2019年度業績。連鎖店綜合銷售額同比增長11.8%，達到1439億日元，創下公司成立以來最高紀錄。金原俊一郎專務說：“由于疫情，消費者通過外賣的飲食需求增加較多，包括車輛售賣和到家配送”，外賣比例占到70%。

以2021年度起始的新中期計劃(2021至2023年)看，基本方針是“在‘美味、創造幸福’的理念指導下，靈活迅速地應對消費環境變化，推動企業成長”。要延續之前的經營策略，“提供安全、安心的食品，快樂、豐富、愉悅的生活感受”。

核心內容有三項：“強化KFC快餐品牌形象”、“更近、更舒適”、“更安全、舒適的美味”。最大的主題是“每家店鋪的銷售增長?店鋪數量的增加，實現連鎖銷售額的進一步增長”，這種描述幾乎是老生常談，缺乏新意。

在2021年6月22日股東大會上，近藤正樹社長退休，新任社長為判治孝之表示:“為了實現新的中期經營計劃，還要加強培養人才、推進多樣性、增加社會責任(CSR)活動。同時，為了給客戶提供更舒適的服務，還要把推進數字化(DX)、IT設施作為優先事項。

從近兩年的店鋪業績表現看，2022年度銷售額999.26億日元，同比增長2.5%，經常利潤43.44億日元，同比下降37.4%，2023年度銷售額1106.85億日元，同比增長10.8%，經常利潤67.07億日元，同比增長54.4%。

從經營質量看，以2013年為基數，到2018年的客數是徘徊不前的，2019年，特別是疫情期間的客數明顯有增加，但是近兩年又出現下降，這是根本性問題。從公司綜合銷售業績看，也是在2018年以后，出現明顯增長，其中有疫情特殊因素，有網絡購買因素，有汽車移動購買因素，還有大幅度通脹因素，所以，從企業內部經營質量分析，處于基本平穩狀態，從發展活力角度看，在新開店、新商品開發方面處于消極態勢。

所以，收購企業提出的問題，是切中要害的，企業確實存在成長動力不足的問題。或許，三菱商事面對多年老大難項目，利用這一波天賜流量業績，抓緊出售也是無奈之舉。

03

日本KFC的運營顯得“呆萌”

大家都知道，KFC的代名詞是“原汁原味的雞肉”，重視原汁原味的雞肉質量和味道，加工成為商品主要包括五個部位：大腿、翅膀、胸部、肋骨、小腿。創始人桑德斯于1940年推出的11種香料烹飪方法至今仍在沿襲。從經營理念上確實遵守店規，傳承老湯精神，不過從消費者角度看，一成不變似乎有些乏味。

當然，日本KFC除了強調原汁原味的雞肉之外，還有一些特色創新的菜單。比如1983年在日本KFC誕生、風靡世界的“和風雞肉三明治”、“無骨炸雞塊”、圣誕節定制菜單等，成為許多家庭圣誕節期間的記憶味道。叫雞肉三明治，據說是源自美國的稱呼習慣，除了牛肉漢堡以外，大部分夾餡面包都叫三明治。

2022年10月12日，KFC將雞肉三明治改稱為“漢堡”，同時，將以前只有雞肉餡、雞肉片兩種漢堡菜單擴大到5種，標志其加入漢堡連鎖經營系列。公司市場部部長小室武史解釋說:“變更名稱的最大目的是提高知名度”，因為在網絡搜索“漢堡”的時候，找不到雞肉三明治。關于名稱變更，公司內部有不同意見。畢竟40年來一直沒有改變，員工感到很自豪，但從全球來看，已經有多個國家KFC連鎖店鋪改稱漢堡。

其實，對于日本人來說，作為零食、午餐，作為簡便晚餐，漢堡已經成為一種非常受歡迎的快餐食品，KFC將老產品改稱漢堡，對于企業自身產品結構算是一個升級的機會，但是并沒有系列化、系統化升級規劃，只是為了提高知名度，從應對市場變化角度看，顯得很“萌”，創新的步子太慢了。

日本KFCH在2018年提出一個目標是“日常化”，也就是說，不僅僅是在促銷或者節假日活動時加大營銷、追求銷售業績，而且要在日常經營中提高活力，成為目標消費者日常生活可以利用的元素。從2019年開始增加三明治、土豆和飲料搭配，增加季節定制產品等等。

維護和提高日常運營人氣，帶動商氣轉化，本來是餐飲企業理所當然要做的事情，日本KFCH怎么變成一個課題提出來了呢？可能主要是因為固守“雞肉”這一經典菜單，不敢開發適合目標消費客群的日常消費品，也可能是增加其它菜單，會增加店內作業復雜性、延緩上菜交付的時間吧。

更重要的是，作為菜單的主打項目，炸雞產品一般被消費定位為“零食”，與日本大眾日常飲食習慣很難搭配、兼容，一般拉面館、快餐店都有豐富的炸食菜單可選，與這些本土資深的餐飲企業比較，KFCH相對有些“呆萌”。

04

日本麥當勞更有成長活力

中國大陸消費者提起KFC，馬上就會想到麥當勞，下文介紹日本麥當勞的運營故事，通過比較，會更清楚日本KFCH的運營質量。

日本麥當勞比KFC晚一年進駐開店，1971年7月20日在銀座三越百貨店內部開出第一個店，當初美國本部希望沿襲美國套路、在車流較大的神奈川縣的茅ヶ崎市開設路邊店，但是日方合作者藤田田堅持在銀座三越店開設，堅信商氣充沛，必定一炮而紅。

與藤田田交涉開店的是三越銀座店的店長、后來成為公司社長的岡田茂，岡田提出很刁鉆的條件：從周日關店(18點)到周二開店(10點)準備就緒，周二早上如果能開，就同意。當時三越銀座店是周一固定休息，這意味著只有40個小時準備。在如此苛刻條件下，藤田田咬牙，不到39小時全部準備到位、成功開店，打破了最低60個小時籌備期的記錄。當日銀座大街隨處可見拿著麥當勞漢堡的游客，成為一個奇跡。

2014年夏天，日本麥當勞出現使用過期肉、異物混入食品等多個問題。遭受巨大批評，隨之業績惡化。2015年創下了上市以來最大赤字。時任社長的卡薩諾瓦(Casanova)的聲譽也因為應對處理不當而受到嚴重傷害。

從2015年4月開始，卡薩諾瓦大膽變革，引入顧客可以提意見的應用程序“KODO”，刷新店鋪設計、改變商品送貨系統、改善菜單、更新咖啡菜單等。推出顧客參與型企劃活動，如向顧客征集漢堡名字，“麥當勞大選”，增加了商品以外的附加值。很快經營利潤實現觸底反彈，社長形象也大為改觀。

2024年3月26日，已經升職為日本麥當勞控股會長的卡薩諾瓦宣布辭職，在公司業績達到歷史頂峰的時候急流勇退，辭職的理由是本人提出“想和家人共度時光”，不知當初惡罵、想要趕走她的人有何感想。

到2024年4月份，日本麥當勞在全國有2975個店，大體上比KFC多出1700個店，已經不是一個級別的伙伴了。

日本麥當勞的主要特點是針對地區特點制定菜單。例如，日本特有的“麥當勞漢堡”、“蝦堡”都很受歡迎。此外，經常推出季節限定菜單和促銷活動，不斷提供新產品體驗。在飲品方面，麥當勞提供咖啡館風格的“麥當勞咖啡館”和24小時營業的店鋪等多種服務，近年來，網絡訂購、配送交付服務也是非常活躍。而這種特點，恰好是KFC缺乏的運營活力。

日本麥當勞經營業績演變

來源：根據日本麥當勞IR筆者編制

2024年2月8日，日本麥當勞控股公布2023年12個月運營業績，合并銷售額為3819億日元，同比增長8.4%，凈利潤為251億日元，同比增長26.2%，各項經營指標均刷新歷史最高紀錄，粗略比較，相當于KFC的三倍多。

更有誘惑力的是企業宣布為員工漲薪。日色保社長在記者會上表示，對麥當勞的正式員工，將基本加薪和定期加薪合計提高4%，大學畢業生新入職員工的初始工資將增加1萬日元，達到27萬日元。關于兼職短工和小時工的工資，他表示“考慮到招聘環境，會設定適當的時薪”。

結語

日本KFC有一個非常好的開頭，可惜運營團隊上進心不足，雖然近三年業績有起色，但是沒有被同行卷死，卻被資本方嫌棄、甩賣。

反觀大家熟悉的麥當勞，在起步階段、中間運營期都遇到一些困境，但是憑借團隊的干勁，快速實現翻轉、大幅度增長。所以，團隊決策者及擁躉自身不行，就都不行了。