出品/零售商業評論

“我就想開超市，把超市開到山姆店對面，開到Costco對面。”“胖東來是我們學習的對象。”此前辛巴在直播中表現出自己進軍線下零售的決心。

而現在辛巴向線下零售又邁進了一步。

10月7日，孩子王發布公告宣布與辛選成立合資公司，雙方將在供應鏈、電商直播、線下新零售等方面嘗試合作。

而國慶期間辛巴還帶領辛選核心高管團隊，到達許昌“胖東來”超市考察學習，與胖東來董事長于東來深度交流。此次考察，或許意味著辛巴即將全面啟動線下零售業務。

與線下零售巨頭孩子王牽手，學習胖東來，種種動作可以看出辛巴已經將重心轉移。但從線上直播到全力發展線下超市業務，重門店、重供應鏈和重服務，對于辛巴而言，也是極大的考驗。

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辛巴牽手孩子王，要探索線下“新零售”

10月7日，孩子王發布公告稱，結合未來戰略發展需要，為進一步豐富商業業態，鞏固提升核心競爭力，公司擬與關聯方公司董事長汪建國、董事/總經理徐衛紅、董事/副總經理/董事會秘書侍光磊，以及非關聯方廣東辛選控股有限公司、杜晨鵬、鄭伽柏、楊潤心、周通、行凌偉通過合資設立子公司的方式，開展新家庭電商直播零售業務，并探索線下新零售業務的發展，對外投資設立杭州鏈啟未來有限責任公司。

公告顯示，鏈啟未來注冊資本為1000萬元，其中孩子王以自有資金認繳出資330萬元，占其注冊資本的33%。本次投資完成后，鏈啟未來將成為孩子王的控股子公司。同時，辛選控股和旗下主播蛋蛋（楊潤心）分別持股10%和5%。

再從雙方在母嬰市場的優勢來看，具備很強互補性。孩子王表示，雙方將結合各自的核心優勢，加強在供應鏈、電商直播、全渠道等方面的合作。

據了解，孩子王的泛母嬰品類主要涵蓋食品、美護、個護、日化、家居等，而泛母嬰品類恰恰是辛選控股擅長的網絡直播電商品類。據悉，泛母嬰生活方式品類在辛選年度GMV的占比約80%（約400億元），辛選的直播流量可以給孩子王帶來流量賦能，且辛選獨有的爆款商品開發和供應體系也主要扎根于泛母嬰品類，有助于激活孩子王某些產品的銷售前景。

而線下零售也是孩子王的強項，截至2024年上半年，孩子王并購樂友國際之后的門店已經擴張至1035家，遍布全國21個省（市）的近200多個城市。

在我們看來，孩子王與辛巴開展合作，一是孩子王依托辛巴的網絡直播電商專業能力，可以快速進軍網絡直播，并搭建成熟的線上和線下的全渠道網絡。二是辛選也需要更多嘗試線下零售，通過線上線下消費洞察打造爆品，辛選將其選品、造品能力賦能到孩子王，而結合孩子王現有的線下渠道能力，打造全新的“人”“貨”“場”新零售模式，對行業更具價值。

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要開線下超市，學胖東來，對標山姆？

而辛巴的“野心”是要開線下超市。

此前多次直播中辛巴反復宣稱，未來將放棄直播行業，進軍線下超市，將門店開到山姆、Costco對面。而學習胖東來，對標山姆都已經成為了當下超市主要轉型方向。

2022年辛巴豪擲20億元在廣州白云區打造了一家“辛選超市”（X-Market）。據了解，該店劃分為日化區、零食區、生鮮區、食品區、服飾區、海鮮區、水果蔬菜區等區域，所售商品基本涵蓋了線下超市大部分品類。但該線下超市采取邀請制，直播間消費滿1萬元才能入店。同時，線下開店線上賣，辛巴將線下200款商品搬到線上售賣。但這個模式仍然是以直播電商為主，而且線下進店門檻要比山姆和Costco高得多。

如果辛巴再開超市，一定是全新的做法。我們從優勢上來看。

目前辛巴具有一定的供應鏈基礎。辛巴在國內已布局十大倉庫，可實現次日達。后期倉庫數量將發展至三十甚至是五十家倉儲，甚至超市就是倉儲。同時辛巴團隊在選品上也有豐富的經驗，對爆品的把握能力也比較強，特別后續對自有品牌的打造會更具優勢。

同時其個人IP自帶流量。依托其線上運營的能力，將線上的流量引流到線下超市將具備較大優勢。

但直播電商和線下零售卻是完全不同的邏輯。也是對辛巴最大的考驗。而辛巴學胖東來，對標山姆，能學會嗎？

我們把視線拉到行業來看。發展到今天的消費市場，傳統超市的生存空間不斷被擠壓，很多超市都走到了轉型和淘汰的十字路口。我們不禁要問，我們到底需要怎樣的超市？

我們也可以看到傳統超市的難。國家統計局數據顯示，2024年1—8月份，社會消費品零售總額312452億元，同比增長3.4%。按零售業態分，1—8月份，限額以上零售業單位中便利店、專業店、超市零售額同比分別增長4.9%、4.3%、2.1%。增長較緩。

而商家在市場的表現，就更能體現行業轉型的緊迫性。

2023年，永輝超市、步步高、中百集團等13家傳統商超巨頭合計虧損 49.21 億元。同時沃爾瑪、大潤發、物美等傳統超市在2024年第一季度也閉店較多。2024財年，高鑫零售收入725.67億元，同比下降13.3%；年內虧損16.68億元，虧損幅度2238.5%；永輝超市2024年中報顯示，主營收入377.79億元，同比下降10.11%；歸母凈利潤2.75億元，同比下降26.34%；扣非凈利潤2986.25萬元，同比下降69.94%；

而一些新模式的出現，更對傳統超市帶來重大打擊。東吳證券的研究數據顯示，社區團購平臺的生鮮類產品平均比超市便宜25%-30%，標品日用品平均比超市便宜約20%。

在我們看來，實際上，傳統超市經過這么多年的發展，多數此前處于規模擴張階段，在商品力和服務上投入不足。但是電商、社區團購等新模式的沖擊，打了傳統超市一個措手不及。而要讓消費者重回門店，必須在商品力和服務上下足功夫。

所以，歸納起來看，質價比時代，第一是回歸商品力。

于東來此前表示，要賣優質商品，不要因為貪圖進場費而讓賣場充斥著劣質商品。

傳統商超要想持續發展，商品力才是最終的競爭力。比如胖東來在商品結構優化方面，會去除大量"白牌"商品，對于供應商方面，將價格壓到更低，許多產品甚至打出了“成本價出售”的標簽。

再就是要形成特色和差異化，核心在于自有商品的占比，這也是殺手锏。

“自營產品的毛利率通常高于第三方供貨。同時自有商品的銷量大能倒推供應鏈進行質量的嚴控，這點從沃爾瑪、山姆的自有品牌成果看就知道。”業內人士表示，胖東來通過商品結構改造，可以使得自有品牌能更多渠道快速鋪貨。

于東來此前也稱，未來開發的自有品牌單品，最起碼有幾款銷售額可以達到5億元至10億元。當然，未來其他超市企業應該也會有更多自有品牌的投入。但要做成爆款，確實不易。

第三個點，是要真正為消費者考慮，特別在門店體驗、服務方面，這樣才能真正贏得消費者的心。

比如胖東來的整改中，就有取消強制動線，更多還是站在消費者體驗角度。這些需要滲透在消費者購物的點滴細節中。

正如于東來在《美好之路》一書中寫道，胖東來跟Costco、山姆、Aldi、伊藤洋華堂等相比，技術方面是有非常大差距，但在文化和體制方面要遠比這些企業好，這體現在企業健康發展、員工薪酬福利以及帶來的成就和幸福感等方面。

從上來看，無論是學習胖東來還是要對標山姆，辛巴作為線下零售的初學者還有很長的路要走。但也可以看到，辛巴的線下零售已經有了起點。